LIDERAZGO

Qué es ser un(a) líder eficaz?

 Ejercicio: tu experiencia
• En 5 minutos, escriban:

Sus mejores jefes : ¿que hacían o que no hacían?

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 Definición de un líder

• Una persona que influye en los demás

• (Carisma, mágia no son requisitos)
• (la influencia en lugar de la autoridad o del control)

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 ¿Qué hacen?
• Aprenden, preguntan, escuchan

• Aceptan responsabilidad, aceptan desafíos

• Piden rendición de cuentas de sí mismos y los

demás

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 ¿Qué hacen?
• Animan a otros

• Capacitan a otros

• Actúan, ponen cosas en marcha

• Toman decisiones, aun si son impopulares

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 ¿Qué hacen?

• Esperan mucho

• Exigen lo mejor

• Tienen altos estándares

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 Primer requisito

Comuníquese con claridad

• Metas clarísimas = escritas

• Expectativas clarísimas = escritas

• Estándares clarísimos = escritos

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 Ejercicio

Entrevistarse sobre metas profesionales (confidencial)

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• Pares
• Cada uno entrevista a su par, después es entrevistado
• Hacer apuntes

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 Ejercicio

• ¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser entrevistado?

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 TEORÍAS BASADAS EN LOS RASGOS

Seis rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes:

• Empuje: alto deseo de realización, ambicioso(a)s, enérgico(a)s, con
iniciativa.
• Deseo de dirigir: deseo de influir en otras personas y dirigirlas.
Disposición a asumir responsabilidades.
• Honradez e integridad: alta congruencia entre palabras y hechos.
• Confianza en sí mismo(a): necesidad de convencer a sus seguidores de
que sus metas y decisiones son acertadas.
• Inteligencia: capacidad de analizar grandes volúmenes de información,
capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar decisiones
correctas.
• Conocimientos adecuados para el trabajo: alto grado de conocimiento
acerca de la empresa y los aspectos técnicos.
 OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

• Lenguaje: utilización de expresiones metafóricas para hacer

tangibles las ideas que intentan transmitir. 4 categorías de palabras:
realistas, optimistas, activas, seguras
• Comunicación: estilo positivo, entusiasta
• Expresión no verbal: Comunican seguridad pues tiene claro lo que
esperan; algunos sonríen más, hablan más rápido, pronuncian
palabras en forma más clara y mueven sus cabezas y cuerpos más a
menudo
• Convicción personal
 FACTORES CRÍTICOS DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN LA
EFICACIA DEL LIDEREAZGO

• La Tarea
• Estilo del supervisor inmediato al líder
• Normas del grupo
• La amplitud del control
• Las amenazas externas
• El estrés general
• La cultura organizacional
 LAS NUEVAS REALIDADES DEL LIDERAZGO

• El poder ha cambiado: achatamiento de las jerarquías, del

jefe poderoso al trabajador “empowered”
• Interconectividad: la información es instantánea, las noticias
se desactualizan inmediatamente
• El conocimiento es la nueva divisa: ha reemplazado a la
tierra y al capital como recurso económico
• El mundo está fragmentado: a pesar de la globalización hay
más países, más rivalidad, más intereses especiales que una
década atrás
• Nuevo contrato social: fuerza de trabajo contingente vs.
permanente
• Nueva necesidad por lo espiritual: búsqueda constante de
valores, solidaridad, comunidad, sociedad civil
 5 PRÁCTICAS FUNDAMENTALES PARA UN LIDERAZGO
EJEMPLAR

1. Desafiar el proceso: los líderes sienten la necesidad de tomar riesgos,

innovar, experimentar. Su contribución principal es el reconocimiento y
soporte hacia nuevas ideas
2. Inspirar una visión compartida: los líderes tienen absoluta confianza
en sus habilidades para hacer que cosas extraordinarias sucedan. Los
líderes deben conocer a sus seguidores y hablar su lenguaje.
3. Permitir actuar a otros: el liderazgo implica un esfuerzo de equipo.
Trabajo en equipo – Confianza – Empowerment – Sensación de
pertenencia.
4. Marcar el camino: los líderes van primero. Marcan el camino a través
del ejemplo y crean compromiso y dedicación.
5. Llegar al corazón: ante grandes desafíos, la gente puede sentirse
exhausta, frustrada, desencantada y en muchos casos con un fuerte
deseo de rendirse. El líder debe demostrar a la gente que pueden tener
éxito.
 10 COMPROMISOS PARA EL LIDERAZGO

Desafiar el proceso
1. Búscar oportunidades de cambio, crecimiento, innovación, y mejora
2. Experimentar, aceptar riesgos, y aprender de los errores
Inspirar una visión compartida
3. Envisionar el futuro
4. Comprometer a otros en una visión común, recurriendo a sus valores,
intereses, y sueños.
Permitir actuar a otros
5. Promover la colaboración y sembrar confianza
6. Fortalecer a la gente delegando poder, dándole opciones, desarrollando
competencias, asignando tareas críticas y ofreciendo soporte visible
 10 COMPROMISOS PARA EL LIDERAZGO

Marcar el camino
7. Dar el ejemplo comportándose en forma consistente con los valores
compartidos
8. Obtener pequeños logros que demuestren un progreso consistente
Llegar al corazón
9. Reconocer las contribuciones individuales que hacen al éxito del proyecto
10. Celebrar los logros del equipo en forma regular
 QUÉ ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LÍDERES?

Integridad: consistencia entre lo dicho y lo hecho. También asociado a

valores y ética
Enfoque hacia adelante: sentido de dirección y preocupación por el
futuro de la organización
Inspiración: líderes entusiastas y energéticos que inspiran una visión
compartida. Aunque el contexto de trabajo no cambie, lo hacen
ciertamente más significativo
Competencia: demostrar sus habilidades para desafiar, inspirar,
delegar, encaminar, y motivar. El líder agrega valor con su trabajo.

Credibilidad
 QUÉ ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LÍDERES?

Cuando el manager inmediato es percibido como una persona

altamente creíble es más probable que el empleado:

• Se sienta orgulloso de contar a terceros que pertenece a la

organización
• Manifieste espíritu de equipo
• Vea sus propios valores consistentes con los de la organización
• Tenga mayor sentido de pertenencia (ownership)
 QUÉ ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LÍDERES?

Cuando el manager inmediato es percibido como una persona de

baja credibilidad es más probable que el empleado:

• Produzca sólo si se lo controla

• Se sienta motivado sólo por el dinero
• Hable bien de la organización en público pero la critique en privado
• Busque otro trabajo ni bien perciba que la organización tiene
problemas
• No se sienta apreciado o comprendido
 CÓMO MEJORAR MIS CAPACIDADES DE LIDERAZGO?

• Cuáles son mis fortalezas y debilidades como lider?

• Dónde necesito mejorar mis capacidades?
• Qué se necesita para identificar oportunidades poniendo
al riesgo en perspectiva?
• Cómo puedo motivar e inspirar a otros hacia un propósito
común?
• Qué habilidades son necesarias para construir un equipo
de trabajo exitoso?
• Cómo lograr la autoconfianza necesaria para liderar a
otros?
• Cómo puedo poner mas entusiasmo y celebrar los
esfuerzos comunes?
Liderazgo:
cómo criticar y alabar
efectivamente

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 Motivación

• Fíjese en lo que el empleado hace bien

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 Motivación

• En una discusión, trate a cada persona como

importante

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 Motivación

• Otorgue a sus colaboradores mucho de su tiempo.

Esto es lo que valoran más.

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 Cómo dar una crítica efectiva

• Describan unas críticas efectivas que ustedes

han recibido

• ¿Cuáles eran los elementos que intervienen en

ellas?

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 Cómo dar una crítica efectiva

• Pídale al empleado hacer una autocrítica

• No acumule una bolsa de ejemplos

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Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 Cómo dar una crítica efectiva

• Nunca por correo electrónico, siempre en

persona, mejor en privado

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• Dígale en seguida, sin enojo o rencor

Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 Cómo dar una crítica efectiva

• Sea específico

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• Dígale lo que usted piensa de lo ocurrido
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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Cómo dar una crítica efectiva

• Déjele en silencio un minuto

• Déle la mano

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• Dígale lo mucho que usted lo aprecia
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 Cómo dar una crítica efectiva

• Afírmele que era la acción, no la persona, lo que le molestó a

usted

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• Esto es el fin de la historia

Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 El lenguaje de dar una crítica

• “Esto no es aceptable por estas razones”.

• "Este trabajo (o este comportamiento) no satisface nuestros

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estándares (o expectativas)”.
OJO: Todo implica que, sí, hay estándares y expectativas
escritas

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 Práctica

• Escriba una crítica de la obra de una persona para dársela en

persona

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 La trampa

• ¿Piensa usted que es importante tener siempre la razón?

• Esto empeora conflictos

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 Para evitar la trampa
• “Tiene razón. Me equivoqué”.

• “Lo siento. Tiene razón”.

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• “Gracias. Tenías razón”.

No es tan difícil decirlo si se lo practica.

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 Cómo alabar
• Dígale: ‘estoy por alabarle‘

• Dígaselo de inmediato

• Sea específico

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Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 Cómo alabar
• Dígale la buena que esta obra le parece a usted y cuanto le
ayuda a la organización

• Haga una pausa para que el empleado goce el momento

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Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 Cómo alabar

• Déle la mano

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• Anímele a hacer más

Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”

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 El lenguaje de la alabanza

• Sólo la alabanza bien merecida en aquel momento. Note

el progreso.

• Si la obra no es perfecta, deje de decir `pero´ o `sin

embargo´ en aquel momento. Puede tratar de esto en
otra conversación.

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 La jerarquía de alabanza

• unas palabras habladas

• correo electrónico

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• una nota escrita
• reconocimiento público

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 Práctica: denos ejemplos

• unas palabras habladas

• correo electrónico
• una nota escrita
• reconocimiento público

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 El Gerente no es líder

• El gerente planea y presupuestan

• Organizan y nombran personal
• Controlan y resuelven problemas
 El Gerente no es líder
«Los recursos se administran a la gente se lidera»
(S. Covey)
• LIDER
• Hace cambios teniendo como principio la verdad
- Constante
- Universal
- Objetivos

Autoridad
• Líder tiene Firmeza

• Habla y vive Valores

Principios
• UN GRUPO DE PRODUCTORES SE ABRE CAMINO EN LA SELVA CON
SUS MACHETES. SON LOS PRODUCTORES, LOS QUE RESUELVEN LOS
PROBLEMAS, LOS QUE CORTAN LA MALEZA Y LIMPIAN EL CAMINO.
• LOS ADMINISTRADORES VAN DETRÁS, AFILANDO LOS MACHETES,
ESCRIBIENDO MANUALES DE POLITICA Y PROCEDIMIENTOS,
LLEVANDO A CABO PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO MUSCULAR,
INTRODUCIENDO TECNOLOGIAS PERFECCIONADAS Y
ESTABLECIENDO HOJAS DE TRABAJO Y PROGRAMAS
REMUNERATIVOS PARA LOS MACHETEROS.
• EL LIDER ES EL QUE TREPA AL ARBOL MAS ALTO, SUPERVISA TODA
LA SITUACION, Y GRITA: !!“SELVA EQUIVOCADA”!!.
• PERO,¿CÓMO SUELEN RESPONDER LOS ATAREADOS PRODUCTORES
Y ADMINISTRADORES? “!!CALLATE, ESTAMOS AVANZANDO!!!”.
 • COMO INDIVIDUOS, GRUPOS Y EMPRESAS
ESTAMOS A MENUDO TAN ATAREADOS
CORTANDO MALEZA QUE NI SIQUIERA NOS
DAMOS CUENTA DE QUE TRABAJAMOS EN LA
SELVA EQUIVOCADA.
• EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE DE UN
LIDERAZGO EFECTIVO. TENEMOS MAYOR
NECESIDAD DE UNA VISION, UNA META, Y UNA
BRUJULA.

• LIDERAZGO PRIMERO Y ADMINISTRACION

DESPUES