Вы находитесь на странице: 1из 70

Ing. +LIC. Yunior Andrés Castillo S.

yuniorandrescastillo.galeon.com
yuniorcastillo@yahoo.com
Celular: 1-829-725-8571
ANALISIS
COMPETITIVO DE LA
INDUSTRIA
“El Análisis es el
punto crítico inicial
del pensamiento
Estratégico.”
Kenichi Ohmae
Elementos Comunes en
Estrategias Exitosas

Estrategia
Exitosa

Implementación Efectiva

Objetivos a Conocimiento Apreciación


Largo Plazo Profundo del Objetiva de los
Simples y Ambiente Recursos
Consistentes Competitivo
PORQUÉ HACER UN ANALISIS DE
LA SITUACION?
Objetivo
 Determinar las características en el entorno
interno/externo de una empresa que afectarán
 Más directamente sus
 Opciones estratégicas
 Oportunidades
 Enfocado en dos consideraciones:
 FACTORES EXTERNOS: MACRO
ambiente (industria y condiciones
competitivas)
 FACTORES INTERNOS: MICRO
ambiente (situación interna de la firma y
posición competitiva)
Cómo el Análisis y el
Pensamiento Estratégico
Conducen a Buenas Decisiones
Pensando
Estratégicamente
Acerca de la Industria
y sus Condiciones
Competitivas
Identificar
Opciones Seleccione la
Estratégicas Mejor
Abiertas a la Estrategia
Empresa
Pensando
Estratégicamente
Acerca de la Situación
Interna de la Empresa
Fuentes de Datos de Campo para
el Análisis del Sector Industrial
Observadores del Sector
Industrial Gobierno
Organizaciones Gobierno local
Sindicatos Org. Internacionales
Prensa Grupos de vigilancia
Organizaciones locales Comunidad financiera
Agencias relacionadas con la Ind.

Proveedores Sector Industrial Distribuídores Clientes

Entrevista sobre los Competidores Organizaciones


Dentro de la Empresa Industriales

Grupo de Investigación de Mercado


Fuerza de venta Asociaciones industriales
Organizaciones de servicio Consultores
Anteriores empleados de los competidores Auditores
GrupoTtécnico Bancos comerciales
Departamento de compra Agencias de publicidad
Departamento de I & D
Incertidumbre Ambiental

 Magnitud de Complejidad

 Magnitud del Cambio


Indagando el Ambiente
Externo
Análisis del Ambiente Social
Factores Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Político-Legales

Análisis del
Mercado

Análisis de la Análisis de los


Comunidad Competidores

Análisis de los
Suplidores
Selección de los
Factores
Análisis de los Estratégicos Análisis
Grupos de Interes • Oportunidades Gubernamental
•A
m
e
n
a
Algunas Variables Importantes
en el Ambiente Social
 Económicas

 Tecnológicas

 Político-Legales

 Socioculturales
Económicas
 Tendencias del PIB
 Tasas de Interes
 Masa Monetaria
 Tasa de Inflación
 Tasa de Desempleo
 Controles Salariales
 Controles de Precio
 Tasa de Cambio
 Disponibilidad de Energía y Costo
 Ingreso Real y Discrecional
Tecnológicas
 Gasto en Investigación y Desarrollo

 Enfoque en esfuerzo Tecnológico

 Protección de Patentes

 Nuevos Productos

 Nuevos Desarrollos en Tecnología llevados


al Mercado

 Mejoramiento de la Productividad
Político Legales
• Regulaciones Antimonopólicas
• Leyes de Protección Ambiental
• Impuestos
• Leyes de Incentivo
• Regulaciones de Comercio Internacional
• Actitudes hacia Empresas Extranjeras
• Leyes Laborales
• Estabilidad Política
Socioculturales

 Cambios en el estilo de vida


 Expectativas de Carrera
 Actividad Consumista
 Tasa de Formación Familiar
 Tasa de Crecimiento Poblacional
 Distribución de Edad de la Población
 Expectativas de Vida
RASGOS ECONOMICOS
DOMINANTES DE LA INDUSTRIA

Concepto

Las características económicas


de una industria tienen
consecuencias importantes en la
formulación de una estrategia
eficaz.
Identificación de las Características
Dominantes de la Industria
 Tamaño del mercado, tasa de crecimiento, ciclo de vida
 Alcance de la rivalidad competitiva
 Número de competidores y sus tamaños relativos
 Frecuencia de la integración hacia atrás o hacia delante
 Barreras de entrada y salida
 Naturaleza y paso de los cambios tecnológicos
 Características de los productos y los clientes
 Economía de escala y efectos de la curva de
experiencia
 Capacidad de utilización y requerimientos de capital
 Rentabilidad de la industria
PREGUNTAS CLAVES CON
RELACION AL AMBIENTE EXTERNO
Tendencias
Económicas
Dominantes
De la Industria

Fuerzas Factores de
Competitivas y Cambio en la
fortaleza de Industria
cada fuerza

Predicción de Conclusiones:
los movimiento Factores atractivos de la
de los claves de éxito industria
competidores
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
Objetivo
Para identificar
Las fuentes principales de fuerzas
Competitivas y
La fortaleza de esas presiones

LAS FUERZAS COMPETITIVAS IMPORTAN


Para ser exitosa, la estrategia debe ser diseñada
acorde con las presiones competitivas
El objetivo debe ser construír una posición fuerte
en el mercado basada en una ventaja competitiva!
EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS UNA HERRAMIENTA
ANALITICA CLAVE
Productos
Sustitutos

Rivalidad
Entre
Suplidores Firmas Compradores
Competidoras

Nuevos
Entrantes
Potenciales
PROCEDIMIENTO: ANALIZAR LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

 Identifique las fuentes de presión competitiva


 Rivalidad entre competidores
 Productos sustitutos
 Entrantes potenciales
 Poder de negociación de los suplidores
 Poder de negociación de los compradores
 Asigne la fortaleza de cada fuerza competitiva
 Fuerte? Moderada? Débil?
 Escala de 1 - 5: 1 = débil; 5 = fuerte
 Explique cómo trabaja cada fuerza competitiva
y su rol en el conjunto competitivo
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
 Usualmente ésta es LA MAS PODEROSA
de las cinco fuerzas competitivas
 Armas de la RIVALIDAD COMPETITIVA
 Precio
 Calidad
 Desempeño ofrecido
 Servicio al cliente
 Garantías ofrecidas
 Publicidad y Promociones ofrecidas
 Red de distribuidores
 Innovación de productos
PRINCIPIOS DE LA
RIVALIDAD COMPETITIVA

Una estrategia competitiva poderosa


lanzada por una firma INTENSIFICA
la presión competitiva de los rivales!

El uso de varias armas competitivas por


rivales para superarse unos con otro moldea
 Reglas de competencia y
 Requerimientos de éxito competitivo
PRINCIPIOS DE
MERCADOS COMPETITIVOS

La maniobra competitiva entre firmas


rivales es un proceso dinámico cuando
 Las firmas inician nueva ofensiva y
movimientos defensivos
 El énfasis cambia de una mezcla de
armas competitivas a otra
QUÉ CAUSA QUE LA RIVALIDAD
SEA MAS FUERTE?
 Un gran número de firmas, igual en tamaño y
capacidad, existen
 Demanda por el producto en lento crecimiento
 Las condiciones de la industria tenían formas de
usar armas competitivas para elevar el volumen
 El costo de cambio de los clientes es bajo
 Una firma inicia movimientos para elevar su
posición a expensas de los rivales
 Un movimiento estratégico exitoso deja buenos
dividendos
 Cuesta más salirse de la industria que quedarse
 Las firmas tienen estrategias diversas, prioridades
corporativas, recursos, y países de origen
FUERZAS COMPETITIVAS DE
ENTRANTES POTENCIALES
 Nuevos entrantes elevan la presión competitiva
 Trayendo nueva capacidad producción
 A través de acciones para construír una tajada
del mercado
 La seriedad de la amenaza de entrada depende
de:
 Las BARRERAS de entrada
 REACCION de las firmas existentes a la entrada
 Barreras de entrada existen CUANDO
 Es difícil para el nuevo rival entrar al mercado
 Las pequeñas ventas de un nuevo entrante lo ponen en
desventajas de precio/costo
BARRERAS DE ENTRADA
COMUNES

 Economías de escala.
 Imposibilidad de acceso a tecnología especializada.
 Existencia de los efectos de una Curva de Exper.
 Preferencia de marca y lealtad de los clientes.
 Requerimientos de capital.
 Desventajas de costo independientemente del tamaño.
 Acceso a los canales de distribución.
 Políticas regulatorias.
 Aduanas y restricciones al comercio internacional.
REACCIONES DE FIRMAS
EXISTENTES QUE PUEDEN SER
BARRERAS DE ENTRADA
 CUANDO las firmas existentes
 Indican que defenderán su posición agresivamente
 Tienen suficientes recursos para defenderse
 Pueden usar apalancamiento con sus clientes para
mantener su negocio
 ENTONCES los entrantes potenciales pueden
ser disuadidos por
 La posibilidad de un costoso enfrentamiento
 Fuerte amenaza de respuesta competitiva
 LO que hace las barreras ALTAS
CUANDO UN ENTRANTE
POTENCIAL ES UNA FUERTE
FUERZA COMPETITIVA?
La amenaza competitiva de nuevos
entrantes al mercado es mas fuerte
cuando:
 Las barreras de entrada son
bajas
 Las firmas de la industria no
atacan vigorosamente al entrante
 El entrante espera altas utilidades
FUERZA COMPETITIVAS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Concepto
SUSTITUTOS son importantes cuando
productos de una firma en otra industria
entran en el mercado
Ejemplos
• Espejuelos vs. Lentes de contacto
• Azúcar vs. Endulcorantes artificiales
• Contenedores plásticos vs. Vidrio
Vs. Latón vs. Aluminio
• Aspirina vs. Otros calmantes
PORQUE SON IMPORTATES
LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

 El precio competitivo del sustituto puede crear un


techo de precio y la industria puede pagar por
sus productos
 Un techo de precio puede reducir las utilidades
de los miembros de la industria
 La oferta de los sustitutos invita a los clientes a
hacer comparaciones de precio y calidad
 A menor costo de cambio, mas fácil para los
clientes cambiar hacia el producto sustituto
INDICADORES DE FUERZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Crecimiento en la venta de
sustitutos
 Expansión del mercado de
sustitutos
 Plan de los manufactureros de
los sustitutos de expandir la
capacidad
 Utilidades de las firmas
productores de sustitutos
PRINCIPIO DE MERCADOS
COMPETITIVOS
La amenaza competitiva de productos
sustitutos es fuerte cuando
 El precio se los sustitutos es visto de
forma atractiva por los compradores
 El costo de cambiar hacia el sustituto es
bajo
 El comprador ve el sustituto como igual o
mejores cualidades
FUERZA COMPETITIVA DE LOS
SUPLIDORES
 Los suplidores son una fuerte fuerza
competitiva cuando:
 Las piezas componen una gran
porción del costo del producto, son
cruciales para el proceso de
producción y/o afecta
significativamente la calidad del
producto
 Es costoso cambiar de suplidores
 Ellos tienen buena reputación y
demanda creciente de sus productos
 Ellos pueden suplir un componente
más barato que lo que los miembros
de la industria pueden hacerlo
 Ellos no tienen productos substitutos
 Las firmas compradoras no son
clientes importantes
PRINCIPIO DE MERCADOS
COMPETITIVOS
Si los suplidores son fuertes o débiles ,las
fuerzas competitivas dependen en que si ellos
tienen poder de negociación para poner a sus
rivales en desventaja competitiva basados en:
 Precios que ellos controlan
 Calidad y desempeño de los partes que ellos
suplen
 Confiabilidad en el despacho
 Otros términos y condiciones de lo que se suple
Fuerza Competitiva de los
Compradores
 Los compradores son una fuerte fuerza
competitiva cuando:
 Cuando éstos son grandes y compran un gran
porcentaje de los productos de la industria
 Compran en grandes volúmenes
 Tienen un bajo costo de cambio de suplidor
 Tienen flexibilidad para comprar a diferentes
suplidores
 Los productos de la industria son
estandarizados
 Se pueden integrar hacia atrás
 Los productos comprados no economizan
dinero al comprador o tienen bajo valor
PRINCIPIO DE MERCADOS
COMPETITIVOS
Los compradores se convierten en una
fuerte fuerza competitiva cuando más
puedan ejercer un apalancamiento de
negociación sobre:

 Precio
 Calidad
 Servicio
 Otros términos y condiciones de venta
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS

El ambiente competitivo no es
atractivo cuando:
 La rivalidad es muy fuerte
 Las barreras de entrada son
bajas
 La competencia de sustitutos
es fuerte
 Los suplidores y clientes
tienen un considerable poder
de negociación
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
El ambiente competitivo es ideal
cuando:
 La rivalidad es moderada.
 Las barreras de entrada son
altas.
 No existen buenos substitutos.
 Los suplidores y clientes tienen
un débil poder de negociación.
Principio
A mayor debilidad en las fuerzas
competitivas mayores utilidades en la
industria.
VIVIENDO CON LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS

Concepto
Una empresa que su estrategia y su
posición en el mercado le da una buena
defensa contra las cinco fuerzas
puede obtener utilidades por encima del
promedio aun cuando las cinco fuerzas
sean fuertes!
VIVIENDO CON LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS
 El objetivo es formular
estrategias que:
 Aislarán la firma de las
fuerzas competitivas
 Influenciarán las reglas
competitivas de la industria a
su favor
 Proveerán una fuerte
posición para participar en el
juego competitivo
 Ayuden a crear una ventaja
competitiva sostenible
IDENTIFICANDO LAS
FUERZAS MOTRICES

Concepto
 Las condiciones de la industria
cambian por que FUERZAS
EXTERNAS están MOTORIZANDO
a los participantes en la industria a
alterar sus acciones
 Las FUERZAS MOTRICES son la
CAUSA MAYOR del cambio de las
condiciones competitivas de la
industria
IDENTIFICANDO LAS
FUERZAS MOTRICES

 Rol del análisis de las fuerzas


motrices en la formulación
estratégica
 Indican FACTORES EXTERNOS con
gran probabilidad de ocurrencia con
gran impacto en la firma por los
próximos 1 - 3 años
 La identificación y acceso a las fuerzas
motrices permitirá la formulación de una
estrategia que responda a las
condiciones emergentes
ANALISIS DE LAS FUERZAS
MOTRICES

 El análisis de las fuerzas motrices tiene dos


pasos:
1. Identificar las fuerzas motrices RELEVANTES
2. EL IMPACTO que tendrán
 La tarea del análisis de las fuerzas motrices es:
 Separar las causas MAYORES de las MENORES
de cambio en la industria
 IDENTIFICAR las TRES o CUATRO fuerzas
motrices que causen el mejor impacto en los
próximos 1 - 3 anos
TIPOS DE FUERZAS
MOTRICES

 Cambian la tasa de crecimiento a largo plazo de la


industria
 Cambian quién compra el producto y cómo se usa
 Innovación de producto
 Cambio tecnológico/ innovación de proceso
 Innovación de mercadeo
 Salida o entrada de grandes firmas
 Difusión de conocimiento tecnológico
TIPOS DE FUERZAS
MOTRICES

 Incremento en la globalización de la
industria
 Cambios en costo y eficiencia
 Cambio de productos estadarizados a
diferenciados o viceversa
 Influencias regulatorias y cambios en
políticas del gobierno
 Cambios en el interés social, actitudes y
estilos de vida
 Cambios en grado de incertidumbre y
riesgo
INVESTIGACION AMBIENTAL
Definición
Un esfuerzo amplio de monitoreo e interpretación
de los eventos sociales, políticos, económicos,
ecológicos, y tecnológicos para detectar las
tendencias y condiciones que eventualmente
impactarian la industria

Propósito
 Hacer conciencia a los gerentes sobre los
desarrollos potenciales que pueden:
 Tener un impacto importante en las
condiciones de la industria
 Detectar nuevas oportunidades y amenazas
DETERMINANDO POSICIONES
COMPETITIVAS: GRUPOS
ESTRATEGICOS

 Un GRUPO ESTRATEGICO consiste en


aquellas firmas rivales que tienen
enfoques y posiciones competitivas
similares en el mercado

 UN MAPA DE LOS GRUPOS


ESTRATEGICOS muestra las diferentes
posiciones competitivas que ocupan las
compañias rivales en una industria
MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS

 Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen


una o más características competitivas en común
 Venden al mismo nivel de precio y calidad
 Cubren la misma área geográfica
 Son integradas verticalmente hasta un punto
 Tienen línea de productos comparables
 Enfatizan el mismo tipo de canales de
distribución
 Ofrecen a los clientes el mismo servicio
 Usan tecnologías similares
CONSTRUCCION DE UN MAPA
DE GRUPOS ESTRATEGICOS
PASO 1: Identifique las características
competitivas que diferencian las
firmas en la industria unas de otras.
PASO 2: Grafique las firmas en un mapa de
dos variables usando dos de esas
características diferenciantes.
PASO 3: Asigne a las firmas que caen en la
misma estrategia dentro del mismo
grupo estratégico.
PASO 4: Dibuje círculos alrededor de cada
grupo estratégico , procurando que
éstos sean proporcionales a su
participación en el mercado de la
industria.
GUIAS: MAPA DE GRUPOS
ESTRATEGICOS
 Las variables seleccionadas como ejes no
deben tener alta correlación.
 Las variables seleccionadas en los ejes
deben exponer grandes diferencias de como
los rivales compiten.
 Las variables no tienen que ser cuantitativas
ni continuas.
 El dibujo de círculos proporcionales a la
participación combinada de mercado de
cada grupo estratégico permite al mapa
reflejar el tamaño de cada grupo estratégico.
 Si más de dos buenas variables
competitivas pueden ser usadas, varios
mapas deben ser realizados.
INTERPRETANDO MAPAS DE
GRUPOS ESTRATEGICOS
 Fuerzas motrices y presiones competitivas
algunas veces favorece algunos grupos
estratégicos y perjudica otros
 El potencial de utilidades de los grupos
estratégicos varia debido a las fortalezas y
debilidades de la posición en el mercado de
cada grupo
 Cuanto más cerca están los grupos
estratégicos en el mapa, más fuerte es la
rivalidad competitiva entre las firmas
Ejemplo: Mapa de Grupo Estrategico
Industria de Joyas al Detalle
Alto
Pequeños
Joyeros Tiendas por
Finas tiendas de Departamento
artesanales joyas De calidad
Pricio/ Calidad / Imagen

nacionales
regionales y
artesanales

Cadenas Tiendas por


Medio Departamento
nacionales de
joyeria De prestigio
Cadenas
Joyeros Joyeros a
locales credito Catalogos
Exibidores
Detallistas
Tiendas de A descuento Tiendas de
Bajo plazas descuento

Joyeros Joyeros con Detallistas de Detallistas de


especializados linea completa lineas limitadas amplia
categorias
Linea de Productos / Mezcla de Mercadeo
Mapa de Grupo Estratégico de la
Industria de Cadenas de
Restaurantes en E. U.
Alto
Red Lobster
Olive Garden
ChiChi's

Perkins
International House
of Pancakes

Ponderosa
Bonanza
Precio

Shoney's
Denny's
Country Kitchen

Kentucky Fried Chicken


Pizza Hut
Long John Silver's

Arby's Wendy's
Domino's Dairy Queen
Hardee's Taco Bell
Burger King McDonald's

Bajo
Menu Limitado Menu Variado
Amplitud de la Línea de Producto
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

 Los movimientos estratégicos de las firmas


son afectados por:
 Las actuales estrategias de los competidores
 Las acciones que los competidores probablemente
tomarán
 El perfil de los competidores claves envuelve
estudiar:
 La posición actual en la industria
 Objetivos estratégicos y acciones recientes
 Movimientos usuales de los competidores
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

 Los estrategas exitosos toman su tiempo en


explorar a su competidores en:
 Entendiendo sus estrategias
 Observar sus acciones
 Evaluar sus vulnerabilidad a las fuerzas
motrices y presiones competitivas
 Determinar sus fortalezas y debilidades
 Tratar de anticipar los movimientos
competitivos de sus rivales
PREDICIENDO LOS MOVIMIENTOS
DE LOS COMPETIDORES RIVALES
 Prediciendo los próximos movimientos de los
rivales envuelve
 Analizar las posiciones competitivas
actuales
 Examinar los pronunciamientos públicos
acerca de que es necesario para ser
exitoso
 Coleccionar información acerca de las
actividades actuales y los cambios
potenciales
 Estudiar las acciones pasadas y liderazgo
 Determinar quién tiene la flexibilidad de
hacer cambios estratégicos mayores y
quién no puede seguir la misma
estratégica básica
PRINCIPIO

Los gerentes que no estudian


de cerca sus competidores corren
el riesgo de ser cegados por las
acciones “sorpresa” de parte
de sus competidores!
IDENTIFICANDO LOS FACTORES
CLAVES DE EXITO
Prerrequisitos para el éxito

Qué quieren Cómo la empresa


los clientes? sobrevive a la competencia

Análisis de la demanda Análisis de la competencia

Qué mueve la competencia?


Cuál es la principal dimensión
Quiénes son nuestros clientes? de la competencia?
Qué quieren ellos? Qué tan intensa es la competencia?
Cómo podemos obtener una
posición competitiva superior?

Factores claves de éxito


IDENTIFICANDO LOS FACTORES
CLAVES DE EXITO
Concepto Básico
 LOS FACTORES CLAVE DE EXITO (FCE) son la
diferencia entre
 Utilidad y Pérdida

 Éxito competitivo y fracaso

 Un FACTOR CLAVE DE ÉXITO puede ser


 Un talento o habilidad especifica

 Una capacidad competitiva

 Algo que la firma debe hacer para satisfacer


clientes
IDENTIFICANDO LOS FACTORES
CLAVES DE ÉXITO EN LA
INDUSTRIA
 Identificando FCE es de alta prioridad
porque ellos son la piedra angular de la
estrategia de la empresa
 Ganar VENTAJA COMPETITIVA casi
siempre proviene de ser distintivamente
mejor que los rivales en uno o mas de
los FCE
 FCE consisten en los 3 - 5 realmente
mayores determinantes del éxito
financiero competitivo de la industria
EJEMPLO: FACTORES CLAVES DE
ÉXITO
Industria de Destilería de Cerveza
 Utilización de la capacidad de destilar -
para mantener los costos de manufactura
bajos
 Desarrollando una fuerte red de
distribuidores- ganar acceso a los
detallistas
 Publicidad creativa- para inducir a los
bebedores de cerveza a comprar una
marca en particular
EJEMPLOS DE FACTORES
CLAVES DE ÉXITO

Industria de Manufactura Textil

 Diseño de modas -
Para crear el deseo del
comprador

 Eficiencia en
manufactura a bajo
costo para mantener
los precios de venta
atractivos
EJEMPLO DE FACTORES
CLAVES DE EXITO
Industria de Latas de Latón y Aluminio
 Localización de las plantas cerca de
los consumidores finales para
mantener el costo de transporte de las
latas vacías bajo
 Habilidad de mercadear la producción
de la planta dentro de una distancia
económica para el transporte
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Una buena estrategia incorpora


los factores claves de éxito de la
industria!
CONCLUSIONES ACERCA DEL
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA EN
GENERAL

Objetivo

Revisar la situación general y


desarrollar conclusiones acerca del
atractivo de la industria, a corto y a
largo plazo
Principio
Una firma bien situada en una
industria poco atractiva, aun así,
puede obtener buenas utilidades
ACCESANDO LOS ATRACTIVOS
GENERALES DE LA INDUSTRIA
 Tamaño del mercado y potencial crecimiento
 Si la industria será favorable o
desfavorablemente impactada por las fuerzas
motrices
 Potencial entrada o salida de firmas mayores
 Estabilidad / dependencia de la demanda
 Serán las fuerzas competitivas más fuertes o
más débiles
 Severidad de los problemas enfrentados por la
industria
 Riesgo y desconocimiento del futuro de la
industria
 Si las condiciones competitivas conducen a
subir o bajar las utilidades de la industria
CONDUCIENDO UN ANÁLISIS DE
LA SITUACION COMPETITIVA Y LA
INDUSTRIA

 Dos cosas a considerar:


1. La tarea de analizar la situación
externa de la firma no debe ser
reducida a un ejercicio aplicando una
fórmula
2. Un análisis minucioso de la industria
y la competencia debe ser hecho
cada 1 a 3 años
Escenarios de la Industria
1. Examine la posibilidades de cambio
en las variables sociales.
2. Identifique las incertidumbres de las
fuerzas de la industria.
3. Establesca un rango de de
asunciones posibles de las
tendencias futuras.
4. Combine las diferentes asunciones
en escenarios internos consistentes.
Escenarios de la Industria
5. Analice la situación industrial bajo
cada escenario.
6. Determine las fuentes de ventaja
competitiva bajo cada escenario.
7. Pronostique el comportamiento de
sus competidores bajo cada
escenario.
8. Selecione el escenario más probable
a usar en la formulacion estrategica.
GRACIAS POR SU ATENCION

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.


Página Web:
yuniorandrescastillo.galeon.com
Correo: yuniorcastillo@yahoo.com
Celular:1-829-725-8571
Santiago de los Caballeros, República
Dominicana
2014.