INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CULIACÁN

INGENIERÍA INDUSTRIAL
RELACIONES INDUSTRIALES

Ing. Miriam V. Rojas Arenas

 1.1 Introducción y Antecedentes

 A la aparición de los fenómenos que dieron

nacimiento al Derecho del Trabajo, surgieron problemas
que se refieren a las relaciones internas dentro de las
empresas y al manejo adecuado de los hombres que
laboran.

 No es lo mismo manejar un grupo reducido de personas

dentro de una producción rudimentaria, que pensar en las
necesidades y los conflictos que se observan cuando son
varias docenas o cientos de personas que laboran unidas,
persiguiendo un mismo fin dentro de la empresa.
¿QUÉ SON LAS RELACIONES INDUSTRIALES?

Es un conjunto de normas, procedimientos y

recomendaciones que sirven para alcanzar la mas eficiente
actuación y función de sus encargados y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa , con la máxima
satisfacción y eficiencia posibles.
(Teodosio Palomino , “Relaciones Industriales” año 1989 )
 Empresa

Vinculo Relaciones
Industriales

Trabajadores

Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y

recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la
eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Fuerza
laboral

Capacitar Entrenar

Adiestrar

Seleccionar

Campo de los recursos humanos; amplio desarrollo tanto en lo

personal como en la Producción y Productividad de la empresa.
OBJETIVOS

Objetivos de Objetivos Objetivos Objetivos

la sociedad corporativos funcionales personales
Cumplimiento Planificación delas Valoración Capacitación y
de leyes relaciones industriales inicial desarrollo
Relaciones industriales
Relación Ubicación Evaluación
obrero-patrón Selección del personal
Evaluar el Ubicación
Servicios que Capacitación y desempeño
desarrollo
ofrece la Compensación
organización Evaluación

Reclutamiento
 FUNCIONES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

 En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo

una amplia variedad de funciones, actividades y por
consiguiente puede haber en ella un sinnúmero de funciones
muy variadas.
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Es el proceso de identificar e
interesar a candidatos
capacitados para llenar
puestos vacantes en una
organización.

Las descripciones de puestos

constituyen instrumentos
esenciales, ya que
proporcionan la información
básica sobre las funciones y
responsabilidades que
incluye cada vacante.
LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de Selección de Personal

consiste en una secuencia de pasos
que se emplean para decidir qué
candidatos deben ser contratados,
una vez que se dispone de un grupo
óptimo de candidatos obtenidos
mediante el reclutamiento.
 LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

La misión es reducir al mínimo cualquier tipo de riesgo que

atente contra la salud e integridad física y/o mental de los
trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones
ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores
diarias del personal.
 LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL

Es una actividad planeada, basada en las necesidades

reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
LA EVALUACIÓN DE PERSONAL

Es un proceso que se
constituye en una
sistemática apreciación
del desempeño del
potencial de desarrollo
del individuo en el cargo.

Es un concepto dinámico,
ya que los empleados son
siempre evaluados con
cierta continuidad ya sea
formal o informalmente.
 EL CONTROL DE PERSONAL

El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el

objeto de determinar el grado hasta el cual se están logrando los
planes y objetivos de la organización.

Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir

las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes
previos y para desarrollar planes más reales para el futuro.
LA ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
El dinero que los empleados
reciben por sus servicios es de
importancia para ellos no
solamente por su valor
económico sino por lo que el
pago representa en términos de
status y reconocimiento por
parte de la organización.

El pago de salarios debe ser

equitativo, tanto en términos
del desempeño del empleado
como en términos de lo que
otros trabajadores están
recibiendo por su desempeño.
LAS COMUNICACIONES INTERNAS

Comunicación: Es un proceso
mediante el cual los
conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y
aceptados por otros.

En una organización la
comunicación es la fuente de
energía que la mueve, sin
información los
administradores no pueden
tomar decisiones efectivas.
EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL

Para que una organización pueda

permanecer viable, adaptarse a
nuevas condiciones y servir con
efectividad a sus miembros y a
la sociedad, a los empleados que
se encuentran en ella debe
exigírseles que hagan cambios y
ajustes.
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Es el acuerdo destinado a
regular las remuneraciones,
condiciones de trabajo y
productividad y demás
circunstancias concernientes
a la relación entre
trabajadores y empleadores
en una organización.

Solo se lleva a cabo en

empresas que hayan
cumplido como mínimo un
año de funcionamiento.
 1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de
Sistema y Diagnóstico.

Proceso operativo del departamento de relaciones industriales

Para que la función de un departamento de relaciones industriales

sea comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar
siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de
operación:
• Con enfoque de Diagnóstico
• Con enfoque de Sistemas
 El Enfoque de Sistemas

Un sistema es un conjunto de elementos,

relacionados de modo dinámico, que desarrollan
una actividad para alcanzar determinado objetivo o
propósito.

La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual

que permite efectuar simultáneamente el análisis y la
síntesis de la organización en un ambiente (medio)
complejo y dinámico.

Supone que todas las organizaciones son sistemas

abiertos.
 …El enfoque de sistemas

Todo sistema requiere materia, energía o información

obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las
entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar.

Dichos recursos son procesados en las diversas partes

del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o
resultados (outputs) que retornan al ambiente
…El enfoque de sistemas

Las partes de la organización se presentan como

subsistemas interrelacionados dentro de un
macrosistema.

Estas interrelaciones obligan a una integración

sinérgica del sistema total, de manera que el todo es
mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de
ella.

De igual modo la organización es un sistema abierto cuya

interacción con el ambiente es dinámica.
 …El enfoque de sistemas

Por consiguiente, un sistema consta de cuatro

elementos esenciales:

a.-Entradas e insumos (inputs)

b.-Procesamiento u operación (subsistemas)
c.-Salidas o resultados (outputs)
d.-Retroalimentación (feedback).

Entradas Salidas o
Procesamiento u
e resultados
operación
insumos
…El enfoque de sistemas

El ambiente externo (suprasistema)

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para

proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.

-El sistema entrega sus resultados al ambiente.

-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos,

también lo es de contingencias y amenazas para el sistema.
-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo
como interactúan con el ambiente.

El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le

denomina determinista o mecánico.

El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas y también

se le denomina orgánico. En este caso, un ejemplo son las
organizaciones.
 Suprasistemas:

•El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.

•El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas.

•El social: valores adquiridos en sociedad.

•El político: restricciones legales e interpretación de leyes.

•El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos.

El ambiente interno (subsistemas).
Estos subsistemas afectan no solo las satisfacción que los
empleados obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo
hacen.

•El físico: alumbrado, temperatura, ventilación, etc.

•El tecnológico o socio técnico: manejo y desarrollo

tecnológico.

•El social: valores humanos de los miembros.

•El político: toma de decisiones y luchas de poder.

•El económico: el reflejo del su estado financiero.

Proceso operativo del departamento de relaciones industriales

El enfoque de diagnóstico:

-Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de

relaciones industriales en una organización por medio de la
identificación de determinados síntomas.

-Nos permitirá definir los cursos de acción a tomar para la

solución de problemas que presenten.
-Los tres diseños más utilizados para este análisis son:

La observación

La correlación

La experimentación.- Los diseños experimentales son los de

mayor rigor, mas no por eso son los más utilizados en la
práctica diaria.
Componentes de un enfoque de diagnóstico:

•Definición de situaciones, ambiente de investigación,

laboratorio o campo.

•Definición de objetivo del diagnóstico.

•Definición de variables (dependientes, independientes

y moderadas).

•Análisis de componentes

•Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.

Funciones del departamento de relaciones Industriales

El departamento de relaciones industriales apoya su

importancia en sus funciones ya que están dirigidas a
todo la empresa. Algunas de las mas importantes son:

• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Inducción
• Capacitación y desarrollo
• Evaluación de desempeño
• Administración de sueldos y salarios
• Higiene y seguridad industrial
• Servicios y prestaciones
• Relaciones laborales
• Comunicación
• Desarrollo organizacional
Ubicación del área de relaciones industriales dentro de la
organización

El primer elemento que nos dirá como piensa una organización

sobre su propio factor humano, es la ubicación que tiene el área
responsable de éste en su estructura.

Si el “jefe de
personal” Si se equipara la jerarquía de
reporta al gerente relaciones industriales con la
administrativo de ventas u operaciones, que
reportan al gerente general

Nos indica que el área solo Nos encontramos con una

se ocupa de liquidar los organización que valora y
sueldos y alguna otra cuida su factor humano
cuestión administrativa.
 Estructura organizacional del departamento de
relaciones industriales

El organigrama ideal del área de relaciones industriales para una

empresa mediana o grande debería tomar en cuenta:
-La percepción de sus recursos humanos
-La conveniencia organizacional
-La necesidad de la empresa, incluir al menos un especialista en
cada una de las principales funciones del área

En una empresa pequeña puede no justificar esta estructura, pero

si es muy importante que exista por lo menos una persona enterada
de los modernos conceptos en materia de relaciones industriales y
cuyo nivel de reporte sea la máxima conducción de la organización.
Si bien no existe el ideal numérico para esta estructura del área
de relaciones industriales es importante considerar que en México
la práctica nos dice que se maneja de la siguiente manera:

•Empresas pequeñas: generalmente no existe en el organigrama

pues se incluye en administración o contabilidad.
•Empresas medianas: mínimo 2 personas y máximo 4
•Empresas grandes: mínimo 5

Dependiendo de la misión y visión de la empresa será la practica

de administración del factor humano en ésta.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El Dilema de un Gerente

Ahora, con 130 años de antigüedad, el Venza Handelsbanken, el primer banco

de Suecia, es uno de los bancos más grandes de la región nórdica. Lars
Grónstedt, presidente y director ejecutivo de grupo, supervisa una empresa
que está organizada alrededor de una estructura descentralizada con una red
de 540 sucursales en Suecia, Dinamarca, Finlandia y Noruega, así como en
nueve países europeos y seis países fuera de Europa. Considera que los 30 años
de ventaja que tiene el banco desarrollando su red de sucursales le han
permitido aumentar en forma constante su participación en el mercado y
obtener un rendimiento sobre el capital contable por arriba del promedio de
sus competidores nórdicos. Ahora, esos competidores empiezan a copiar el
modelo estructural de Handelsbanken. Sin embargo, Lars comenta que la
ventaja competitiva de Handels banken no es sólo tener más sucursales, sino
lo importante es el alto grado de autonomía que se les da a los gerentes de
sucursales.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los gerentes de sucursal de Handelsbanken pueden elegir a sus clientes y la

combinación de productos. También establecen el número de empleados y los
niveles de salarios. Todos los clientes, privados y corporativos, sin importar
cuál sea su tamaño, son responsabilidad de una sucursal local. Eso significa
que una oficina, de sucursal atiende, incluso a un cliente global importante,
como Volvo. Sin embargo, una oficina de sucursal puede "comprar" servicios de
especialistas que podría necesitar para dar servicio a clientes importantes,
como Volvo.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cada gerente de sucursal también es responsable del rendimiento de la

sucursal, el cual se mide por una relación entre costos e ingresos, y todas las
sucursales del banco se comparan unas con otras. Si e| rendimiento de una
sucursal empieza a disminuir, la oficina regional ofrecerá consejo y ejemplos
de lo que otras sucursales han hecho. Y para detener la competencia
depredadora entre sus propias sucursales, la empresa ha establecido límites
geográficos estrictos. El número de empleados centralizados de
Handelsbanken es una fracción de la de sus competidores, y las directrices que
salen de las oficinas generales son escasas y poco frecuentes. La estructura
gerencial plana, el énfasis en la responsabilidad personal y el enfoque de
consenso son adecuados para la cultura sueca.

Lars quiere seguir construyendo la organización de aprendizaje que han

iniciado. Desea que el banco mejore su capacidad para aprender, adaptarse y
cambiar continuamente. Tome el lugar de Lars. ¿Qué podría hacer él para que
esto ocurriera?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

¿Qué es?

Es la distribución formal de los empleados en una organización

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Diseño Organizacional

Elementos:

•Especialización del trabajo

•Departamentalización
•Cadena de mando
•Amplitud de control
•Centralización y descentralización
•Formalización.
•Centralización y descentralización
TAREA #1
Autoevaluación de objetivos de aprendizaje

 Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la

especialización del trabajo.
 Describir cada una de las cinco formas de departamentalización.
 Explicar qué son los equipos interfuncionales.
 Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y
unidad de mando.
 Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la cadena
de mando.
 Analizar los puntos de vista tradicional y contemporáneo de la
amplitud de control.
 Explicar los factores que influyen en el grado de centralización y
descentralización.
 Explicar cómo se usa la formalización en el diseño organizacional.
ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Organización Mecanicista:

 Alto grado de especialización

 Departamentalización rígida
 Cadena de mando definida
 Amplitudes de control reducidas
 Centralización
 Alto grado de formalización
ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Organización Orgánica:

 Equipos interfuncionales
 Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
 Libre flujo de información
 Amplitudes de control extensas
 Descentralización
 Formalización escasa
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo
una orgánica es más adecuada?

Factores de Contingencia:

 Estrategia
 Tamaño
 Tecnología
 Grado de incertidumbre
ambiental
TAREA #2
Autoevaluación de objetivos de aprendizaje

 Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.

 Explicar la relación entre estrategia y estructura.
 Mencionar cómo el tamaño de la organización afecta al
diseño organizacional.
 Explicar cómo la incertidumbre ambiental afecta al diseño
organizacional.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

 Estructura Simple

Es un diseño organizacional con escasa

departamentalización, amplitudes de control extensa;
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Esta estructura la usan con mayor
frecuencia las empresas pequeñas en las que el
propietario y el gerente son misma persona.
…DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

 Estructura Funcional

Es un diseño organizacional que agrupa especialidades

ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoque
funcional hacia la departamentalización aplicado a toda
la organización.
…DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

 Estructura de Divisiones

Es una estructura organizacional integrada por

unidades o divisiones de negocios separadas.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

 Estructura de matriz

Es una estructura organizacional que asigna

especialistas de diferentes departamentos funcionales
para trabajar en uno o más proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
…DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

 Organización sin límites

Su diseño no está definido ni restringido por los límites

horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura
predeterminada.

Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes podrían

usar estructuras organizacionales virtuales, de red o
modulares.
…DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

 Organización virtual
Es la integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo,
que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las
oportunidades que surgen.

 Organización de red

Es una pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo

de funciones de negocios importantes.

 Organización modular

Esta, usa proveedores externos para proporcionar componentes o módulos

de productos que después se ensamblan en productos finales.
…DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

 Organización que aprende

Describe una forma de pensamiento o filosofía organizacional que tiene
implicaciones de diseño importantes.

Es una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y

cambiar continuamente.

En una organización que aprende, los empleados practican la gestión del

conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en forma
continua, y están dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de
decisiones o al desempeñar su trabajo.