PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PRIVADO Y PUBLICO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GLOBALES

DOCENTE:
CPC MANUEL FERNANDEZ
CHAPARRO
 1. INTRODUCCIÓN

¿Qué puede lograr mi empresa con

éxito?

Fuerzas y Oportunidades
debilidades de y amenazas del
la empresa sector

FACTORES ESTRATEGIA FACTORES

INTERNOS EXTERNOS
COMPETITIVA

Valores propios
Expectativas de
de la
la sociedad
organización
 2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA

ENTORNO = Entendido como todo aquello que es ajeno a la organización

MACROENTORNO
MACROENTORNO MICROENTORNO
MICROENTORNO
(mediogeneral)
(medio general) (medioespecífico)
(medio específico)

Político-Legal Económico

Dimensiones

Socio-cultural Tecnológico
 2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA

Bueno Campos, 1996

Dimensiones Socio cultural Económica Tecnológica Político-Legal

Niveles

Mundial o Área
Económica
OPORTUNIDADES
Nacional

Regional o local
AMENAZAS
Sectorial (gran
sector)
2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA

M. Porter
DIMENSIONES FUERZAS COMPETITIVAS
• Socio Cultural • Competencia Actual
• Económica • Competencia Potencial
• Tecnológica • Agentes de Frontera
• Político-Legal • Consumidores

SECTOR (rama de actividad)

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA

ENTORNO Nuevas circunstancias:

Integración de la economía mundial (batalla por

posiciones ventajosas a nivel mundial).
Tendencia a un nuevo orden económico y
político.
Fuerte cambio social (efectos dentro y fuera de
la empresa).
Elevado cambio tecnológico (sectores
emergentes y nuevos competidores).
Nuevos competidores del Tercer Mundo y
nuevos países industrializados.
 2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA

Estable

Integrado Hospitalario

Complejo Simple

Hostil Diverso

Dinámico
E. Estable (estable, simple, integrado y hospitalario)
E. reactivo-adaptativo (relativamente estable, algo complejo, diverso y prácticamente
hospitalario)
E. inestable-turbulento (dinámico, complejo, diverso y hostil)
 3. GENERACIÓN DE ESCENARIOS

Conjunto de variables o factores externos (del

entorno) y de “actores” o agentes económicos y
sociales con influencia en el mismo.
Hipótesis de comportamiento de los agentes
económicos y sociales influyentes en dichos
factores.
Tendencias y acontecimientos futuros.
Evaluación y estimación probabilísticas de esta
tendencias y acontecimientos.
Construcción de “escenarios” futuros posibles y
plausibles.
 3. GENERACIÓN DE ESCENARIOS

Factores político-legales
Situación política.
Política económica.
Legislación económica-administrativa.
Fiscalidad.
 3. GENERACIÓN DE ESCENARIOS

Factores económicos
Crecimiento del PIB.
Inflación.
Tasa de desempleo.
Evaluación de la productividad.
Evolución de la balanza comercial.
Recursos energéticos.
Política industrial.
 3. GENERACIÓN DE ESCENARIOS

Factores socio-culturales
Mercado de trabajo.
Indice de conflictividad social.
Sindicatos.
Grupos sociales, étnicos y religiosos.
Valores, actitudes, normas de vida y creencias
(cultura).
Defensa del consumidor.
 3. GENERACIÓN DE ESCENARIOS

Factores tecnológicos
Política y presupuesto de Investigación y
Desarrollo (I+D).
Procesos y métodos productivos.
Nuevas tecnológias (existencia y políticas de
apoyo).
Conocimientos científicos y tecnológicos.
Infraestructura científica y tecnológica.
 4. LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA: CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS

Globalización de los mercados

Desregulación Privatización
Económica Económica
MODELO DE LA
ECONOMÍA
ACTUAL
 4. LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA: CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS

CAUSAS DE LA COMPETENCIA GLOBAL:

Internacionalización del capital.

Desarrollo de las empresas multinacionales.
Desregulación económica.
Nuevos espacios económicos regionales.
Desarrollo de las telecomunicaciones y transportes.
Integración física de mercados.
Integración, cooperación y alianzas entre empresas.
Homogeneización de los mercados.
Reducción del ciclo de vida de los productos.
 4. LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA: CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS

CAUSAS DE LA COMPETENCIA GLOBAL:

Economías de localización o de red.
Economías de ámbito o de campo de actividad
(sinergia).
Economías de escala.

RESISTENCIAS A LA GLOBALIZACIÓN

• Límites de las economías de escala, de localización y de ámbito.

• Problemas para dirigir con eficiencia y eficacias empresas de gran tamaño y muy
diversificadas.
• La aparición de nuevas formas de proteccionismo en el comercio internacional
mundial.
• Cambio cultural en países avanzados (gusto por la diversidad y por lo personalizado)
 4. LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA: CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS

Estructura de oferta Accesibilidad al

mercado

Competencia nacional o Mercados difíciles.

fragmentada. Mercados moderadamente
Competencia internacional o difíciles.
regional. Mercados fáciles.
Competencia global.
UBICÁNDONOS EN EL PROCESO
Ambiente
Externo
El Proceso
Intento
Intento Estratégico
Misión
Misión Estratégica
Estratégica
de Gerencia
Ambiente
Interno
Estratégica

Formulación Estratégica Implementacion Estrategica

Estrategia Estrategia Estructura

Dinamica Gobierno
Nivel Nivel Y
Competitiva Corporativo
Negocios Corporativo Control

Adquisicion
Adquisicion Estrategia Estrategias
yy Liderazgo
internacional Cooperativas Emprendedores
reestructuracion Estratégico e Innovación
LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Objetivos de largo plazo

Tipos de Estrategias Estrategias Genéricas

Estrategias de Rumbo

Estrategias de Integración

Estrategias intensivas Gerencia estratégica en

empresas no
Estrategias de comerciales
Diversificación
Manejo de Estrategias
Estrategias Defensivas en Pequeñas empresas
Medios para alcance
estratégico
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Deben ser:
Cuantificables
Medibles
Resultado esperado luego de Realistas
implementar ciertas estrategias Retadores
Jerarquizables
Que se puedan lograr
Congruentes
Con tiempo definido
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
El tipo de Ventaja Buscada
Bajo Costo Diferenciacion
Objetivo de mercado
Amplio Estrategia de Estrategia de
Rango Liderazgo Amplia
De clientes De bajo costo diferenciacion

Estrategia de
Proveedor de
Mejor costo
Limitado
Rango de Estrategia enfocada Estrategia enfocada
Clientes o De bajo costo En la diferenciacion
nicho
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Integración hacia
Adelante
Estrategias de
Integración hacia Atrás
Integración
Integración Horizontal
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetración de Mercado

Estrategias Desarrollo de Mercado

Intensivas
Desarrollo de Productos

Requieren intensivos
esfuerzos para
mejorar la posición
competitiva de la
firma con productos
existentes
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Diversificación Concentrica
Estrategias de
Diversificación en
Diversificación
Conglomerados

Diversificación
Horizontal
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Encogimiento
Desinversión
Estrategias Liquidacion
Defensivas
 Opciones estratégicas para mercados
internacionales
• Exportación
• Licenciamiento
• Franquiciar
• Estrategia multinacional
• Estrategia global basadas
en
– Bajo costo
– Diferenciación
– Mejor costo
– Enfoque
• Alianzas estratégicas y/o
joint
ventures
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN
A veces, las empresas
utilizan las alianzas
estratégicas o
sociedades de
colaboración para
complementar sus propias
iniciativas estratégicas y
reforzar su competitividad.
Las estrategias de
cooperación van más allá
de los tratos normales
entre empresas, pero no
llegan a ser una fusión o
una asociación en
participación formal
¿POR QUÉ LAS ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN SON
INTEGRALES A LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA?

 Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus

costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias
 Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades
competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes
 Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a establecer una
presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la
carrera en busca del liderazgo global en el mercado
 Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de
vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera
contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea
la revolución de la era de la tecnología y de la información
 Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles
en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos
 Estrategias ofensivas

Se emplean para construir una posición de

mercado nueva o más fuerte y/o para crear
una ventaja competitiva

Estrategias defensivas
Se emplean para proteger la ventaja
competitiva (rara vez son la base para crear
ventaja)

ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Y DEFENSIVAS
CONSTRUCCIÓN Y EROSIÓN DE LA VENTAJA
COMPETITIVA

Tamaño de la ventaja competitiva

Periodo de Periodo de
creación Periodo de beneficios erosión

Los Los
movimientos Tamaño de la movimientos
estratégicos ventaja de los rivales
producen la competitiva que erosionan la
ventaja se logró ventaja
competitiva competitiva

Tiempo
 Toda ventaja competitiva que se
mantenga hoy en día será
erosionada a la larga por las
acciones de rivales competentes
y llenos de recursos

PRINCIPIO DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA
 OPCIONES PARA MONTAR OFENSIVAS
ESTRATÉGICAS
1. Iniciativas para concordar o
exceder las fortalezas de los
competidores
2. Iniciativas para aprovechar las
debilidades de los
competidores
3. Iniciativas simultáneas en
muchos frentes
4. Ofensivas por los extremos
5. Tácticas guerrilleras
6. Ataques preventivos
 Objetivos

 Desgastar poco a poco la ventaja competitiva

de los rivales
 Obtener participación en el mercado superando
las fortalezas de los rivales más débiles

ATACAR LAS FORTALEZAS

Desafiar DE
a los competidores LOScon un
fuertes
precio menor es temerario, a menos que el
COMPETIDORES
agresor cuente con una ventaja en costo, o bien
de una mayor fortaleza financiera
OPCIONES PARA ATACAR LAS FORTALEZAS DE UN
COMPETIDOR
 Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor
 Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y
luego utilizarla para vender a precios más bajos que los
rivales
 Saltar a las tecnologías de la siguiente generación
 Agregar nuevas características atractivas
 Presentar anuncios comparativos
 Construir la nueva capacidad de planta antes que los
rivales, o bien en los bastiones de éstos
 Ofrecer una línea más amplia de productos
 Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente
ATACAR LAS DEBILIDADES DE LOS
COMPETIDORES
Objetivo
Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera
directa contra las debilidades de los competidores

Debilidades a atacar
• Buscar:
– Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas
condiciones para atender
– Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del
promedio
– Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles
– Regiones geográficas en donde el rival es débil
– Segmentos que el rival esté descuidando
LANZAR OFENSIVAS SIMULTÁNEAS EN VARIOS
FRENTES
Objetivo
 Lanzar varias iniciativas importantes para:
 Poner a los rivales fuera de balance
 Pulverizar su atención
 Obligarlos a utilizar importantes cantidades
de recursos para defender su posición

Atractivo
Un rival con recursos superiores puede superar a los
rivales más débiles siendo mejor que ellos durante el
tiempo suficiente para convertirse en líder en el
mercado
OFENSIVAS POR LOS EXTREMOS

Objetivos
 Evitar las confrontaciones directas
que elevan la intensidad competitiva o
el riesgo de una competencia violenta
 Tratar de maniobrar alrededor de
competidores fuertes: concentrarse
en las áreas de mercado en donde la
competencia es más débil
ENFOQUES OPCIONALES
PARA LAS OFENSIVAS POR LOS EXTREMOS
 Introducir nuevos productos que redefinan el
mercado y los términos de la competencia
 Construir presencia en las áreas geográficas en
las que los rivales tienen poca presencia
 Crear nuevos segmentos, introduciendo
productos con características diferentes para
satisfacer mejor las necesidades de los clientes
 Introducir las tecnologías de la
generación siguiente para
superar a los rivales
OFENSIVAS DE GUERRILLAS
Enfoque
Utilice los principios de sorpresa y golpear y
correr, para atacar en lugares y momentos en
los que las condiciones son más favorables
para quien inicia el ataque

Atractivo

Bien preparado para los participantes más

pequeños con recursos y visibilidad limitada
en el mercado
OPCIONES PARA OFENSIVAS DE
GUERRILLAS
 Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los clientes
de los líderes
 Bajas ocasionales de precios
 Explosiones intensas de actividad
promocional
 Campañas especiales para atraer a
compradores de los rivales plagados con una
huelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas
de entrega
 Desafiar a los rivales que encuentran problemas con
calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien
proporcionar soporte técnico apropiado
 Emprender acciones legales apropiadas para los casos
de violación de las leyes antimonopolio, violaciones
a patentes, o publicidad desleal
 ATAQUES PREVENTIVOS

Enfoque
Supone moverse primero para asegurar una
posición ventajosa que los rivales se ven
impedidos o desalentados de duplicar
 OPCIONES PARA LOS ATAQUES
PREVENTIVOS
 Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una
tecnología valiosa
 Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores
distribuidores
 Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de materias
primas
 Asegurar las mejores ubicaciones geográficas
 Obtener negocios de clientes de prestigio
 Expandir la capacidad por delante de la demanda,
con la esperanza de desalentar a los rivales de
hacer lo mismo
 Consolidar una imagen en la mente de los
compradores que sea única o difícil de copiar
ELEGIR A QUIÉN ATACAR
 Cuatro tipos de firmas pueden
ser objetivo de una ofensiva
nueva:
 Líderes del mercado
 Firmas en segundo lugar
 Rivales en problemas, al
borde de la quiebra
 Firmas pequeñas locales o
regionales que no hacen un
buen trabajo por sus clientes
OFENSIVA ESTRATÉGICA Y VENTAJA
COMPETITIVA
 La ofensiva estratégica que ofrece las bases más
fuertes para la ventaja competitiva por lo general
suponen
 Desarrollar un diseño de producto de bajo costo
 Hacer cambios en las operaciones de producción que disminuyen
los costos o aumentan la diferenciación
 Desarrollo de características de producto que proporcionan un
desempeño superior o menores costos a los usuarios
 Dar un servicio al cliente que responda mejor
 Un esfuerzo creciente de
mercadotecnia
 Ser pionero de un nuevo canal de distribución
 Vender directamente a los usuarios finales
 Las probabilidades de éxito de una
iniciativa ofensiva mejoran cuando se
basa en las fortalezas en recursos de
la empresa y en sus competencias y
capacidades más importantes

PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA
OFENSIVA
ESTRATEGIA DEFENSIVA
Objetivos
 Fortalecer la posición presente de
la empresa
 Ayudar a sostener cualquier
ventaja competitiva que se posea
 Reducir el riesgo de ataque
 Mitigar el impacto de cualquier ataque que
ocurra
 Influir en los atacantes para se dirijan a otros
rivales
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS:
ENFOQUES
Enfoque 1
Bloquear las avenidas
abiertas a quienes desafían
Enfoque 2
Mandar señales a los
desafiantes de que es
probable una represalia
vigorosa
 BLOQUEAR LAS AVENIDAS
ABIERTAS
A QUIENES DESAFÍAN
 Participar en tecnologías alternas
 Introducir nuevas características, agregar nuevos
modelos, o bien ampliar las líneas de productos
para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar
 Mantener modelos de precios económicos
 Aumentar la cobertura de garantía
 Ofrecer capacitación y servicios de apoyo gratuitos
 Reducir los tiempos de entrega de refacciones
 Anunciar antes que nadie los nuevos productos o
cambios en los precios
 Cuestionar la calidad o seguridad de los productos
de los rivales; utilizando las tácticas legales
 Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores
  Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección de
mantener la participación actual en el mercado
 Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad
adecuada para cumplir con la demanda pronosticada
 Entregar información avanzada acerca de nuevos productos,
avances tecnológicos, y otros movimientos
 Comprometerse públicamente con firmeza con una política de
equiparar los precios y condiciones que ofrecen los rivales
 Mantener una recaudación pública para crear una reserva de
efectivo
 Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más
débiles

ENVÍE SEÑALES DE QUE ES PROBABLE

UNA REPRESALIA
VENTAJAS DE SER EL
PRIMERO EN MOVERSE
 Con frecuencia, cuándo se realiza un
movimiento estratégico es igual de crucial a
qué movimiento realizar
 Las ventajas de ser el primero en moverse
surgen cuando
 Ser el pionero ayuda a crear la imagen y reputación
de la empresa
 Los primeros compromisos a las nuevas tecnologías,
componentes de los nuevos estilos y canales de
distribución, pueden producir ventajas en costos
 La lealtad de los primeros compradores es elevada
 Ser el primero en moverse puede ser un ataque
preventivo
  Moverse pronto puede ser una
desventaja (o no representar una ventaja)
cuando
 Los costos de ser el pionero son considerables y la lealtad de
los compradores por primera vez es débil
 Los productos innovadores son
primitivos, y no satisfacen
las expectativas de los clientes
 Los rápidos cambios tecnológicos
permiten a los seguidores superar
a los pioneros

50
DESVENTAJAS DE SER EL PRIMERO de
EN MOVERSE 76
TIEMPO Y VENTAJA COMPETITIVA
Principio 1
Ser el primero en moverse representa una ventaja
potencial en algunos casos, pero no en otros

Principio 2
Ser un seguidor rápido puede representar a veces un
resultado tan bueno como ser el primero en moverse

Principio 3
Moverse tarde puede ser fatal o no:
depende de la situación
ESTRATEGIAS PARA PEQUEÑAS EMPRESAS
•¿ Qué pueden hacer las cadenas
nacionales para enfrentarse a las
trasnacionales?
• ¿Qué pueden hacer las pequeñas
cadenas para enfrentarse a las cadenas
nacionales más grandes y a las que
vienen del exterior?
“Las empresas grandes no son buenas
por ser grandes ni las chicas son malas
por ser chicas, hay empresas grandes
que son muy malas y hay empresas
chicas que son muy buenas, las
diferencia está en quién las dirige”

Alternativas

•Seguir el negocio como estaba

•Entrar a la bolsa para tener mas capital
•Buscar un joint venture con alguna empresa extranjera
•Asociarse entre pequenas empresas
•Vender el negocio.
ESTRATEGIAS PARA PEQUEÑAS EMPRESAS

Penetración de Mercado

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de Productos

El tipo de Ventaja Buscada

Bajo Costo Diferenciación

Objetivo de mercado
Amplio Estrategia de Estrategia de
Rango Liderazgo Amplia
De clientes
De bajo costo diferenciacion

Estrategia de
Proveedor de
Mejor costo
Limitado
Rango de
Estrategia enfocada Estrategia enfocada
Clientes o
nicho De bajo costo En la diferenciacion
ASOCIATIVIDAD
• Las empresas se manejan de una manera
errática, sin que se hagan sistemáticamente
labores de administración. Además, la falta de
control de operaciones eleva sus costos de
producción
• Una sociedad integradora es una
organización interempresarial que
tiene como objetivo promover el
trabajo en equipo y mejorar la
negociación en los mercados.
"Muchos empresarios
creen que necesitan
dinero, cuando en
realidad lo que requieren
es administrarse mejor"
MEDIOS PARA ALCANZAR ESTRATEGIAS

Fusiones
Take Over
Medios Joint ventures
Arreglos Cooperativos
ESTRATEGIAS EN EMPRESAS NO COMERCIALES
• Empresas Publicas
• Instituciones Educativas
• Organizaciones medicas
• Oficinas Gubernamentales
Conocer que quieren las empresas
Creación de servicios Médicos a
domicilio
Formación de centros de
rehabilitación
Servicios de medicina industrial
Planes de largo plazo
Servicio al Usuario