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ERP 系統導入案例
資料來源 : ERP 企業資源規劃導論， CH11

許素華老師
世新大學資訊管理系副教授

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ERP 導入的實務案例

• 旺宏電子 (MXIC) 的公司整合系統計畫

– 旺宏的公司整合系統 (CIS) 計畫於 1995 年展
開
– 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再
造 (BPR) ；
– 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即 ERP
的導入；
– 第三階段在建立 ERP 的加值整合架構，即提供
企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系
統 (EIS) 和決策支援系統 (DSS)

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旺宏 CIS 計畫的階段架構

AU
Y
IT

TO
IV

M
CT

AT
DU

ED
O
EIS

PR

M
DSS

AN
E <<PHASE-3>>
ID

AG
-W

EM
COMPANY-WIDE
TE

INTEGRATION

EN
RA

T
<<PHASE-2b>>
PO

SY
AUTOMATED ORDER
R

ST
CO

MANAGEMENT (AOM)

EM
<<PHASE-2a>>

PHASE-1 CIS PLANNING

92/12/17 AUTOMATED ORDER SYSTEM 3

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旺宏 AOM 的專案組織圖

President
CIS Executive Steering
Committee & Auditor

Chief of PMO
Coordinator Process Owners &
Process Captains
Project Manager
System Integration

BPR ERP PPE IT Architecture MES

Team
92/12/17
Team Team Team Team 4
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導入後的組織績效
• 組織績效
– 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施
CIS 並導入 ERP 軟體後，抱怨處理的週期時間可有
效控制在 3~5 天內完成
– 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生
產規畫，過去要 15 天的時間，現在只要數小時就
能完成；
– 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的 3
天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；
– 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平
均時間更從 3 年前的 17~24 天，減少到目前的
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12~14 天。 5
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調適性結構行動理論 (AST) 的 ERP 導入描述架
構

ERP 的結構 組織績效

ERP 結構特性 提高效率
ERP 設計理念 降低成本
提高顧客滿意度
社會互動
組織特性
高階主管支持 ERP 選用 企
IT 策略 / 基礎設施 選用方式 業
資訊部門層級 忠實的選用 流
程
產業競爭環境 有目的的選用
組織文化 選用的態度
組織的科技能力

使用者特性 新的結構
浮現的結構 新的 SOPs
使用經驗
專案小組 工作職責
學習能力
技術文件 新的組織結構
資訊素養
92/12/17 流程改造文件 新的決策方式 6
教育程度
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個案公司資料彙總結果 [1]
構面 因素 個案公司資料彙總結果
模組化 模組化的特性，會影響到選用的方式，
使企業可以分階段導入，選擇性的導入
某些模組

ERP 的結構特性 開放性 良好的開放性，使企業在平台的考量更

又彈性，並可以和舊系統及其他軟體溝
通，影響選用的方式

整合性 Ａ軟體整合性強，會影響到各流程
全面性 資料缺乏
複雜性 因為太複雜，對ＭＩＳ人員以及使用者
來說，皆有負面的影響
客製化 客製化的能力愈高，可以幫助讓系統更
有彈性，但在改版時有不良影響，且使
用者手冊也因客製化而不足
介面 Ａ軟體介面比舊系統麻煩，造成使用不
92/12/17 便 7
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個案公司資料彙總結果 [2]
構面 因素 個案公司資料彙總表
最佳典範 Ａ軟體的企業流程參考模式，會影響企業
設計流程的方式
靈活性 較佳的靈活性，使得歐洲分公司或是新業
務能很快設定好
自動化 自動化的精神，將一些原來人工作業的流
ＥＲＰ的設計理念 程變成自動化
即時控管 即時控管的精神，使企業可以很快的取得
所要的資訊
組織特性 高階主管的支持，有正面影響
組織的ＩＴ策略和企業有規劃的ＩＴ政策，對指導該如何做
資訊基礎設施 有幫助
組織的科技能力 有計畫的研究新科技，幫助組織評估系統

組織文化 活潑，易接受新觀念，有助於互動
92/12/17 資訊部門層級 層級愈高，愈有助於導入 8
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個案公司資料彙總結果 [3]
構面 因素 個案公司資料彙總表
ＥＲＰ的設計理念 客戶要求採用壓力 對本個案沒有影響
所處產業競爭強度 缺乏資料
使用者特性 使用者經驗和知識 經驗知識愈豐富，對新系統使用愈容易
資訊科技的素養 個案中素養高，容易學新系統
使用者的教育程度 平均教育程度高，對新系統會有較佳的適
應力
資訊科技工具的使用 個案中都還不錯，所以減少了一些導入的
和學習能力 阻力
ＥＲＰ的選用 選用方式 因不同的ＥＲＰ結構和其他結構因素的影
響，四種選用方式混雜在不同的模組使用
裡
忠實的選用 剛開始會有不忠實的選用發生，熟悉之後
就改善很多，忠實的選用對系統有正面的
影響
有目的的選用 因為對某些資料的運用目的不一樣，造成
92/12/17 討論流程，資料格式會有極大的困難，會9
影響到社會互動的過程
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個案公司資料彙總結果 [4]
構面 因素 個案公司資料彙總結果
ＥＲＰ的選用 徵用的態度 專案前後的態度有變為正面的趨勢，正面的選
用態度，對系統會有好的影響
浮現結構－規則和 技術文件 技術文件、使用者手冊，會影響使用者使用　
資源
流程改造文件 流程改造文件，會影響下一階段選用
新的結構－規則 標準作業程序 個案中有產生新的ＳＯＰ
工作職責 有變動，但不是大範圍的
新的組織結構 只有部門內徵調，對組織結構影響不大
新的決策方式 員工或主管做決策時，會較依賴Ａ軟體的資料
新的結構－資源 做決策
組織績效 提高效率，目前整體而言有提高效率
降低成本 使用新系統後，能降低庫存等成本
提高顧客滿意度 新系統的啟用，整體客戶服務水準提高，進而
提高顧客滿意度
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個案資料的其他發現

（１）專案目標應與企業目標一致

　　若是部門主管彼此都有共識，以企
業目標為考量，那們推行起來就會較容易
，因此整個專案的目標設定很重要。以旺
宏電子來講，其有明確的企業願景，並設
定企業目標，因此來訂定企業策略，而Ｅ
ＲＰ的導入，正是為達成企業目標而實行
。

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個案資料的其他發現
（２）人員的培訓與教育訓練

　　　在公司面臨一項重大變革時，充分的宣導溝
通與訓練是必要的，以變革的三階段來看：
1. 解凍階段需要營造變革的氣氛，此時公司大力宣
導，與員工充分溝通；
2. 在變革階段，需要更多的溝通和對ＩＴ或是流程
觀念的訓練；
3. 在再凍階段，需要予以充分的教育訓練，以使員
工能夠運用新的系統去達成組織目標。

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個案資料的其他發現

（３）由使用單位主導專案

　　許多公司在推行資訊專案時，經常是由
ＭＩＳ部門去主導整個專案過程，而使用
者單位通常是在被動的單位，通常都是向
資訊部門提出需求，「我要什麼」，而不
是「怎樣做最好」

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個案資料的其他發現
（４）顧問公司的選擇與影響
　　　
顧問公司的選擇，攸關專案的成敗，旺宏電子
在規劃階段和導入ＥＲＰ的階段選的顧問公司是不一
樣的，而在選顧問公司時，他們的考量有三：一、是
該公司的規模；二、是顧問公司的專業領域在哪裡？
三、顧問公司所選派來參與本專案的人員，他的經驗
和能力是否足以擔當此一任務　可以作為選擇顧問公
司的參考。顧問不僅在導入的方法論上、流程的設計
上、在參數的設定上，甚至在客製化的程式，都有著
相當大的影響，而且在對ＭＩＳ人員的教育訓練上，
也有不小影響。外部顧問的經驗和領域知識都會影響
到互動的過程。
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ＥＲＰ導入的關鍵成功因素
• 組織因素

1.高階主管的全力支持與否，是成敗的關鍵因素
2.該專案是否有專門負責的經理人，組織中參與的是否
足夠？
3.對專案的認知：是否被認為功能性而非整合性的？
4.是否經過企業流程改造，還是將建置在舊有流程上？
5.人才及訓練問題
6.變革的管理
7.成本效益問題　

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ＥＲＰ導入的關鍵成功因素
• 供應商因素

1. 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供
產品、技術支援、經驗、教育訓練等。
而供應商的導入經驗，投入人力是否專
職，供應商的投入程度，口碑等，會直
接影響到專案的成敗

2. 由於ＥＲＰ的導入，需要顧問來幫忙，
故顧問的選擇是成敗關鍵之一
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ＥＲＰ導入的關鍵成功因素
• ＥＲＰ軟體的特性

1.ＥＲＰ是一個既龐大又複雜的系統，幾乎沒有一個人能
對特定的ＥＲＰ軟體非常了解，大部分都只能了解到部
分的模組
2.由於複雜且牽涉到企業的流程再造，故往往導入部分模
組就須一兩年，故專案都是分階段進行，拖的時間非常
久，而專案愈久，失敗的機率就愈高
3.軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，Ｅ
ＲＰ也不例外，而一旦改版時，企業使否要再花錢買新
的版本，新的版本的導入問題，人員的再教育，會直接
影響系統在組織裡的生命週期

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必要條件 方案許可 專案執行 調整整頓 維運升
級
1. 對 ERP 系統認知與瞭解 ○
2. 高階主管的支持與承諾 ○ ○ ○ ○
3. 清楚的企業願景 ○
4. 協調溝通 ○ ○
5. 適當的專案成員 ○ ○
6. 選擇合適的ＥＲＰ供應商 ○
7. 選擇合適的ＥＲＰ顧問 ○
8. 建立員工接受與配合 ○ ○ ○ ○
9. 企業流程再造 ○
10. 導入顧問充分配合 ○
11. 適當的導入策略與客製化 ○
12. 員工教育訓練 ○
13. 積極且合理的專案排程 ○
14. 確實可靠的專案管理 ○
15. 再造後的企業程序 ○
16. 充分教育訓練的員工 ○
17. 系統的維護與功能提升 ○ ○
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ＥＲＰ系統生命週期各階段成功的必要條件

• 一、方案許可階段

　　　方案許可階段的重點管理工作在於參與決策
的各級主管對ＥＲＰ系統要有正確的認知與適當
的了解 (1) ，在取得高階主管的支持與承諾 (2)
之後，先要建立清楚的企業願景 (3) ，並將此願
景與全公司上下協調溝通 (4) ，進而籌組適當的
專案團隊成員 (5) ，並選擇合適的ＥＲＰ系統 (6)
和導入顧問 (7) ，建立員工接受與配合 (8) 變革
的意願。

資料來源：陳翔雲等， 2003
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ＥＲＰ系統生命週期各階段成功的必要
條件
• 二、專案執行階段
　 管理者在導入軟體之前要確實釐清所有企業流程，包括
現行 (as-is) 與未來的 (to-be) 企業流程，專案團隊中資深
的各部門代表 (5) 與導入顧問充分配合（ 10 ），並溝通協
調 (4) ，運用適當的專管理方法和工具（ 14 ），共同擬定
適當的導入策略 (11) ，並建立積極且合理的專案排程
(13) 。系統流程與企業流程不一致時，專案團隊要在企業流
程再造 (9) 與客製化 (11) 的選擇中仔細評估對組織與專案的
影響，務使組織與ＥＲＰ系統彼此間能有最佳的調適。充分
的員工教育訓練 (12) 是使員工接受與配合 (8) 一切組織與系
統改變的最佳手段。其中高階主管持續的支持與承諾 (2) 仍
然是專案團隊在面臨困難與挑戰時最重要的支柱。

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ＥＲＰ系統生命週期各階段成功的必要
條件
• 三、調整整頓階段

　　　系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統
和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要
高階主管的支持承諾 (2) ，接受此一暫時現象，
繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升
(17) 。如果採取平行的轉換策略，使用者要同
時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最
需要員工接受與配合 (8) 的意願與行動。經過充
分教育訓練的員工 (16) 和再造後的企業程序
(15) 可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系
統順利推升到專案既定的績效水準。
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ＥＲＰ系統生命週期各階段成功的必要
條件
• 四、維運升級階段

　　　渡過調整整頓階段，ＥＲＰ系統進入持續
運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行
系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入
企業配置人力於系統的維護與功能提升，系統
所帶來的組織績效，包括成本品質和速度各方
面的優異表現是高階主管願意支持與承諾並繼
續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級
也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接
受與配合仍然是新版ＥＲＰ系統導入成功的關
鍵。
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Ch.11 討論問題參考解答－何靖遠

討論問題
1. 一個企業應如何規劃 ERP 系統的導入？
旺宏的 ERP 導入和該公司的企業策略有何
關係？ 其資訊科技策略和企業策略間的關
係為何？ [ 提示：請參考 Henderson, J. C. and
Venkatraman, N. “Strategic alignment:
Leveraging information technology for
transforming organizations,” IBM System
Journal, Vol. 32, No. 1, 1993, pp.4-16.]
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1.Ans(1):
ERP 系統的導入規劃是屬於資訊科技 (IT) 策略規劃的範圍，而組
織 IT 的策略規劃方向應該和企業策略規劃方向一致 (alignment) ，
使得 ERP 的導入不但能支援組織今日的運作，更能為組織帶來明
日的競爭優勢。 Henderson 和 Venkatraman 的策略定位模式 (SAM:
Strategic Alignment Model) 可以作為策略規劃的一個思考方
向。 SAM 的組成有四，分別是企業策略、 IT 策略、企業基礎架
構、和 IT 基礎架構等，如下圖所示：
Business IT

Business IT
Strategy
Strategy Strategy
Strategic Fit

Business IT
Infrastructure
Infrastructure Infrastructure
Functional Integration

圖 11-1 、 Henderson et al (1993) 的策略定位模式

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1.Ans(2):

  旺宏的企業策略包括全球化和重點客戶 (Key
Account) 管理。 ERP 的導入是整個 CIS 計畫第
二階段的重點工作，目的在建立公司的資訊骨
幹，支援整個公司不同單位分散各地的組織架
構；另一方面，訂單自動化管理 (AOM) 主要
目的包括縮短訂單允交 (ATP) 和達交時間，也
就是提供客戶更快速的服務，亟需透過 ERP 整
合相關企業流程才能達到訂單自動化的目的。
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2. 如何選擇適當的 ERP 軟體和導入顧問
？ 主要的選擇準則及其優先次序為何
？旺宏的作法有何值得參考的地方？

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2.Ans(1):
選擇適當的 ERP 軟體的選擇準則包括：
系統的總擁有成本，系統的彈性，完善的安全控
管機制，完善的內部稽核控管機制，多樣即時線
上查詢和報表功能，與其他系統的相容性 ( 或開
放性 ) ，輸出入介面和功能符合本地業務需求，
系統流程與企業流程的相容程度，系統提供驗證
過的最佳實務典範 (Best Practices) ，整合各種平
台與不同資料來源的能力，多國語言、多重公司
、多種貨幣的支援能力，系統易於使用和維護，
系統的品質，系統有明確的導入程序可遵循，系
統供應商提出許多的成功案例，客戶或供應商採
用的 ERP 系統，顧問的建議，投資報酬率等。
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  2.Ans(2):
選擇適當的 ERP 導入顧問的選擇準則包括：
是否市場的領導者，供應商的品牌商譽，國
際導向，業界口碑，關係，政治因素，供應
商提供的教育訓練，供應商的財務能力，供
應商的能力與經驗，上線後的維護與升級之
支援等。
選擇軟體和導入顧問的準則優先次序，視公
司導入 ERP 的動機和目的而定。如果為了爭
取客戶的訂單，準則就會以客戶的選擇為最
高優先。
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3. ERP 系統導入所適用的資訊系統開發方
法為何？ 如果是導入 ERP 軟體廠商的套
裝軟體，導入顧問所扮演的角色為何？企
業所面臨的挑戰有哪些？

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3.Ans:
按照 Laudon and Laudon 的系統建立方
法， ERP 系統導入基本上是屬於套裝軟體的
系統建立方法，加上大多數企業都是由導入顧
問協助導入，因此，同時也是資訊系統委外的
一種方式。
導入顧問的工作包括了解企業流程和資訊需求
，系統設定，提供教育訓練，具備完整的導入
方法和工具等。
企業導入 ERP 所面臨最大的挑戰包括當企業
流程和系統流程不一致時的處理方式，系統客
製化和企業流程再造兩者間的選擇或其間的折
衷方案，以及因此所造成導入成本的升高和導
入時程的延長；如何進行變革管理以降低可能
的組織抗拒；以及容易低估的使用者教育訓練
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等。
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4. ERP 在金錢、時間、和人力上的投資
都相當可觀，為了確保投資的回收，在
導入方法和實施管理上應注意的事項為
何？

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4.Ans(1):

如果從投資的角度來看，必須考慮 ERP 導入所

涉及的所有有形和無形的成本與效益。 ERP 的
總擁有成本 (TCO: Total Cost of Ownership) 是一
個很好的起點， ERP 的 TCO 包括硬體、軟體、
專業服務、和內部人事成本。企業在編列 ERP
軟體的預算時，必須考慮下列這些會導致預算超
支，而且容易被忽略的隱藏成本。

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4.Ans(2):
隱藏成本包括被低估的使用者訓練成本，一個一
個地整合其他的軟體並測試和 ERP 系統之間的
聯繫的成本，公司資料如客戶和供應商資料、產
品設計資料等從舊系統到 ERP 系統間的轉換成
本、使用者需要大量內外部資料進行分析則不能
忽略資料倉儲的成本、顧問提供合約中未記載服
務的成本、流失公司中最好的 ERP 人員的成本
、實施團隊在 ERP 系統上線後繼續的成本，投
資報酬的等候成本，以及 ERP 系統上線後績效
下降造成的 Post-ERP 憂鬱症等。
因此變革管理，專案管理，和品質管理等都是很
重要的課題。
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5. 導入 ERP 軟體的成功準則為何？
MIS 領域關於資訊系統成功 (IS Success)
的實務研究相當豐富，對於界定 ERP 導
入的成功與否有何參考價值？旺宏的導
入績效有哪些？

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5.Ans:
資訊系統成功的評估準則包括資訊品質、系統品
質、使用 (usage) 、使用者滿意 (user
satisfaction) 、個人績效、和組織績效等六個構面。
除了這些準則應納入 ERP 導入成功準則之外，專
案相關的量表例如超支和逾時的情形也要考慮。
個案中只有關於組織績效的說明，其餘評估準則
著墨不多。

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6. 導入 ERP 軟體的關鍵成功因素有哪
些？ 請從管理、組織、和資訊科技三
個方面來描述？以旺宏為例，你能找出
的關鍵成功因素有哪些？

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6.Ans:
管理因素包括變革的管理，成本效益的評估
準則，專案管理。
組織因素包括高階主管的支持，專責的專案
經理人，企業流程改造，人才培養和取得，
充分的教育訓練。
資訊科技因素包括供應商的導入經驗、投入
人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等
，顧問的選擇，了解 ERP 軟體的特性，軟體
生命週期的管理。
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