Вы находитесь на странице: 1из 266

Теория и история

менеджмента
к.э.н., старший преподаватель кафедры общего
и стратегического менеджмента
Попенкова Дарья Константиновна
dpopenkova@hse.ru

1
Оценки

0,7 активность
на семинаре
0,6 накоп.
оценка 0,3 к/р

0,4 экзамен

2
Структура курса

1. Введение. Кто такой менеджер, что такое менеджмент?


2. История менеджмента
3. Планирование
4. Организация
5. Контроль
6. Мотивация
7. Лидерство
8. Орг.культура
9. Принятие решений и коммуникации
10. Управление орг.изменениями
11. Вклад практиков бизнеса в развитие теории менеджмента,
современные концепции

3
Литература

Мескон, Альберт, Дафт Р. Менеджмент Питер Друкер


Хедоури Основы Практика менеджмента
менеджмента

Ицхак Адизес Ассен М., Ключевые Генри Минцберг


Идеальный руководитель модели менеджмента Действуй эффективно
4
Что такое менеджмент
Менеджмент - это процесс
планирования, организации,
• Manus (лат.) - рука мотивации и контроля,
• Manage (франц.) - необходимый для формулирования
тренировать, обучать и достижения целей организации.
верховой езде на лошади
• Managgiare (итал.) - Большинство теоретиков
умение управлять лошадью

Менеджмент - это особый вид


Менеджер тянет подчиненных за собой деятельности, преобразующий
посредством лидерства или толкает их неорганизованную толпу в
вперед посредством контроля. эффективную, целенаправленную и
П. Друкер производительную группу
П. Друкер

Менеджмент vs предприниматель
Не каждый выдающийся предприниматель может стать эффективным
менеджером (результативным, приводящим организацию к длительному
«выживанию»).
5
Что такое менеджмент по Минцбергу
Менеджмент – не наука, это практика, которой можно научиться
Что означает эта картина?только на
- Двести
личном опыте и которая зависит от контекста. тысяч долларов.
Это мастерство, а мастерство – это
результат обучения на личном опыте. Пикассо

Искусство
Чем больше учишься, тем Видение Опыт – единственная
лучше понимаешь, что твоих
Творческое озарение
вещь, которую нельзя
знаний недостаточно получить без труда.
Дональд Трамп Оскар Уальд
Менеджмент
Наука
как практика Ремесло
Анализ Опыт
наблюдения Обучение на практике

Менеджмент – не профессия. Большая доля интуитивного знания.


Менеджмент – динамичная по своей сути работа. Мне не нужно хорошо, мне
нужно во вторник и хорошо. Менеджеры любят действовать.

Миф 1: менеджер разумно и систематически планирует свою работу. Работа


менеджера – это одна головная боль за другой.
Миф 2: менеджеры держат все под жёстким контролем – он не марионетка.6
Роли менеджера по Минцбергу
Категория Роль Виды деятельности
Поиск и получение информации; просмотр периодической
Наблюдатель
печати и отчетов; личные контакты
Информационные Передача информации другим участникам организации;
Проводник
рассылка напоминаний и отчетов; телефонные звонки
Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты

Проведение церемониальных мероприятий; встречи гостей,


Глава
подписание юридических документов
Руководство и мотивация подчиненных; обучение,
Межличностные Лидер
консультации и коммуникации с работниками
Поддержание внутренних и внешних информационных
Связующее звено
связей; почта, встречи, телефонные разговоры
Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание
Предприниматель
сторонников
Урегулирование споров и иных проблем; разрешение
«Пожарный» конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во
Связанные с внешней среде
принятием решений
Распределитель Решения о выделении ресурсов; составление графиков,
ресурсов бюджетов, расстановка приоритетов
Участник Участие в переговорах о контрактах, зарплатах, закупках,
переговоров бюджетах; представление интересов отделов

7
Роли менеджера по Минцбергу
Новая модель: менеджер в центре между подразделением, за которое он несет
ответственность, и окружением двух типов – другие подразделения и внешний
мир.
Менеджмент происходит в трех плоскостях посредством информации, людей и
действий.

Отношения

Связи

Коммуникация
В плоскости
информации Менеджеры у себя в
менеджеры вступают головах создают структуры
в коммуникацию и менеджер и графики
контролируют

Контроль
В плоскости действий они Лидерство
действуют и устанавливают В плоскости людей
отношения вовне Действия являются лидерами и
поддерживают связи

8
Только все роли обеспечивают баланс. Играется несколько
ролей одновременно
Формирование рабочих процессов и графика работ

Внутри Снаружи

Плоскость информации Коммуникации

Мониторинг Спикер
«нервный центр» Распределитель
Распределитель информации
Представитель
Плоскость людей Контроль с помощью принятия решений
Делегирование
Назначение ответственных
Распределение ресурсов
Целеполагание

Лидерство Связи
Развитие сотрудников Установление связей
Создание команд Представление интересов
Создание и укрепление культуры подразделения
Служит буфером

Плоскость действий Управление проектами Установление отношений


Решение проблем Создание коалиций
Обеспечение поддержки
9
Восприятие места менеджера
Менеджер в центре – все
Менеджер на вершине (иерархия) – в
вращается вокруг них, чаще
механистических организациях
это женщины
Менеджер

Менеджер повсюду (в сети) для


проектных организаций

менедж Устанавливать связи, а не быть


ер
«начальником»

10
Стили менеджмента
Интуитивный
(склонность к идеям и
креативу)

Искусство

Вовлекающий
(склонность к
Интеллектуальный
помощи и личному
(склонность к анализу)
участию

Наука Ремесло

Эффективный менеджер - тот, чей естественный стиль соответствует контексту, а


не тот, который меняет стиль в зависимости от контекста.
11
По П.Друкеру:
Роли менеджера:
1. Управление компанией – управление на основе поставленных целей
2. Управление менеджерами - лидерство
3. Управление работниками и работой – усилия сегодня обеспечивают результат
завтра

Кто такой менеджер?


1. Дирижер оркестра. Подлинный автор шедевра – композитор, а дирижёр
интерпретирует замысел, вложенный композитором в произведение. Задача-
создание целого, большего, чем сумма составных частей.
2. Менеджер ставит цели
3. Менеджер выполняет организационную работу
4. Создает мотивацию у подчиненных
5. Оценивает работу подчиненных
6. Обучает подчиненных
7. Рационально распоряжается своим временем
8. «Каким бы ни было специальное образование менеджера, решающая роль
отводится не образованию или мастерству человека, а его порядочности»
12
Список качеств менеджера
Смелый Харизматичный Постоянный
Преданный Страстный Гибкий
Любознательный Вдохновляющий Сбалансированный
Уверенный в себе Обладающий видением Способный интегрировать
Искренний Высокого роста*
Энергичный/полный
Мыслящий энтузиазма
Проницательный Позитивный * возможно, с точки зрения химии
Открытый большое тело способно вырабатывать
Амбициозный больше энергии
Новаторский Настойчивый
Умеющий слушать Последовательный
Имеющий связи
Способный
Восприимчивый Менеджер особенно
сотрудничать/участвовать эффективен, если ему
Мудрый Вовлекающий удается пробудить к
Уравновешенный Поддерживающий жизни естественную
Стабильный энергию, скрытую в
Прагматичный
Надежный каждом из нас
Решительный
Справедливый
Проактивный
Ответственный
Честный/этичный

13
Г. Минцберг
Лучший путь, который может выбрать для
себя человек, - это добиваться самого
высокого результата, на который он способен.

Аристотель

14
Всецело сосредоточьтесь на работе, которую
сейчас выполняете. Солнечные лучи не
разожгут ничего, пока не сосредоточатся в
центре линзы.

А.Г. Белл

15
Уровни менеджмента и навыки управления
Головоломка
 По мере повышения по службе менеджеры все больше отдаляются от самих
действий.
 Поднимаются по карьерной лестнице до тех пор, пока не получат работу,
которую не способны выполнять.
 Поднимаясь из профессиональной среды на более абстрактный и общий
уровень, менеджер все больше отдаляется от того, чем должен управлять и
становится «некомпетентным».

Высшие менеджеры

Менеджеры среднего звена Концептуальные Человеческие Технические


навыки навыки навыки
Менеджеры низшего звена

Неруководящий персонал

Чтобы дойти туда, где вы находитесь сейчас, нужно было


начать идти с того места, где вы были ранее.
Р. Стивенсон
16
Можно ли считать успех в бизнесе
природным даром?

- Успех – сочетание способностей,


труда и везения.
- Опыт, знания и дар предвидения –
мощнейшая комбинация сил.
Дональд Трамп
17
История управленческой
мысли

18
История менеджмента

• Строительство пирамид, античных храмов


• «Пиррова победа» был ли менеджмент?
• В планово-централизованной экономике

Была реализация функций: постановка целей, организация, мотивация, контроль


Не было рационального использования ограниченных средств для получения
максимально возможного результата.

Менеджмент как специфический тип управления, ориентированный на


рыночный успех и основывающийся на принципе рационального
использования ограниченных ресурсов, сформировался в Западной Европе
в эпоху становления промышленного капитализма.
19
Управленческие идеи в эпоху возрождения

Никколо Макиавелли (1469—1527)

1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;


2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего
лидера, и понимать, чего он ожидает от них;
3) лидер должен обладать волей к выживанию;
4) лидер - образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Цели следует соотносить со средствами, а средства - с


обстоятельствами, ситуацией

Правитель должен давать различные обещания, когда он стремится


добиться власти. Достигнув власти обещания можно выполнять по
ситуации. Постоянное выполнение обещаний может вызвать зависимость
от подчиненных, и последние могут счесть своего правителя
слабовольным и малодушным. 20
Управленческие идеи в эпоху промышленного
капитализма

 использования силы воды и пара


 замена дерева, как конструкционного материала, железом и сталью
 появление железных дорог
 первый электрический телеграф
 когда машинный ритм создал рабочий день, измеряемый часами
труда и оплачиваемый по часам, время превратилось в деньги

методы насилия, вознаграждения и убеждения


острая нехватка квалифицированной рабочей силы.

Адам Смит (1723-1790) принцип разделения труда и невидимой руки


рынка
Жан Батист Сэй (1767-1832) четвертый фактор производства –
предпринимательские способности
21
Эволюция управленческой мысли

Современные
концепции
Новая школа менеджмента
науки
Школа наст.вр
управления
человеческих
Школа отношений 1950-е –
администра- 1970-е -
Школа 1920-1940 – е наст.вр.
тивного
научного менеджмента
Предшествен-
менеджмента
ники научного начало XX –
менеджмента XIX – нач. XX в первая
XVII-XIX вв половина XX в

Торговля по каталогам
22
Эволюция управленческой мысли
Предшественники Школа научного Административная школа
научного менеджмента конец менеджмента начало XX –
менеджмента XVII-XIX XIX – нач. XX в первая половина XX в
вв - систематизированный
подход к управлению всей
организации
- нахождение способов - использование
осуществления научного анализа для Школа человеческих
рабочих движений, определения лучших отношений 1920-1940 – е
которые бы приводили способов выполнения
к наименьшему задачи; - управление
напряжению межличностными
физических сил - отбор работников, отношениями для
рабочих; лучше всего повышения степени
подходящих для удовлетворенности и
- исследование и выполнения задач, и производительности
рациональное обеспечение их
Школа науки управления
управление обучения;
(1950-е – наст.вр.)
операционной
деятельностью - материальное Торговля по каталогам
- количественные методы
стимулирование
23
Предшественники научного менеджмента в период
формирования промышленного капитализма
Ричард Аркрайт (1732-1792) - «отец английской фабричной системы»
Эндрю Юр (1778-1857) - «в основе
многочисленных проблем фабричного
производства лежит недостаточно
механизированный труд, избыток ручного труда
приводит к тяжелым последствиям для
здоровья рабочих»

Чарльз Дюпин (1784-1873) - нахождение таких способов осуществления


рабочих движений, которые бы приводили к наименьшему напряжению
физических сил рабочими
Чарльз Беббидж (1792-1871) - каждый рабочий может рассчитывать
получить дополнительное вознаграждение за любое предложение по
совершенствованию производственной деятельности

Роберт Оуэн (1771- 1858) - работа каждого оценивалась с помощью


деревянных табличек различного цвета, которые вывешивались для
публичного обозрения 24
Школа научного менеджмента
1. Ф. Тейлор – отец научного менеджмента (1856 – 1915)
• Основная проблема промышленного предприятия –
отлынивание сотрудников

• Стремился создать на основе строгих научных методов


такую систему управления, которая бы полностью была
избавлена от так называемого «человеческого фактора»,
который вносит слишком много неопределенности в
процесс управления

• Анализ работы, устранение лишних движений,


восстановление работы в единственно правильной
последовательности выполнения

• Поиск правильных инструментов, правильного способа


действий, наладка и ремонт машин и оборудования,
правильная планировка рабочих мест
Автор книги «Принципы научного менеджмента» (1911 г.)
25
Принципы научного менеджмента Ф. Тейлора
• Для каждого элемента работы необходимо использовать научный подход
(наблюдение, измерение, анализ, синтез)
• Подбор и расстановка работников на те рабочие места, где они смогут
показать наивысшую производительность
• Сотрудничество между менеджерами, работниками и собственниками в
деле внедрения научных методов организации труда
• Равномерное распределение работ и ответственности между менеджерами
и работниками

Система материального стимулирования Тейлора:


1. Наблюдение и анализ работы посредством изучения рабочего времени с
последующим определением стандартов работы
2. Дифференциальная сдельно-поштучная оплата труда
3. Оплата труда человека, а не должностной позиции.
4. Против системы участия работников в прибыли, из-за временного
расхождения между результатом и вознаграждением
26
2. Ф. Гилбрет (1868-1924) и
Л. Гилбрет (1878-1972)

• использовали кинофильм и стопкадр для анализа


рабочих действий, а также изобретенный самим
Гилбретом микрохронометр
• Исследование движений приводило к увеличениям
производительности до 300%.
• Сначала необходимо детально разделить трудовой
процесс на элементы, а затем соединить эти
элементы в наиболее рациональной
последовательности, устранив непродуктивные
элементы
• Внесли большой вклад в развитие эргономики рабочего
места
27
3) Г. Гантт (1861 – 1919)

• Фиксированная оплата плюс бонусы за выполнение установленной


нормы выработки
• Вознаграждение супервайзеров за дополнительную
производительность подчиненных работников
• Важность морального поощрения, обучения и развития работников
• Упрощенное представление графика Гантта:

28
4. Гарингтон Эмерсон (1853-1931)

Принципы эффективности:

1. четко выраженные идеалы, цели


2. здравый смысл
3. привлечение экспертов, консультантов
4. дисциплина
5. честное ведение дел
6. постоянный и прямой учет на основе документации
7. диспетчерирование работ
8. стандарты и графики
9. стабильность технологического процесса
10.стандартизация операций
11.нормативные инструкции для обучения персонала
12.вознаграждение за эффективный труд

29
Критика школы научного менеджмента

- Неправильно думать, что чем точнее описать работу как последовательность


элементарных операций, тем лучше она будет выполнена (сравнение с
алфавитом).

- Отделение планирования от исполнения. Разумный принцип анализа


ошибочно принимается за принцип действия. Планирование и исполнение – 2
разных процесса. Но плановик и исполнитель не обязательно 2 разных
человека…

- Работника обучают выполнению элементарных операций, а не определенного


круга обязанностей, поэтому он противостоит любым переменам.

- Научный менеджмент пытается организовать работу так, чтобы обеспечить


максимальный результат за 1 час, а не поддерживать этот результат 500 часов.
- Изменения неизбежны! В условиях автоматизации работнику не придется
руками выполнять операции.

30
Административная школа менеджмента

уделяла главное внимание принципам построения эффективной организации

М. Вебер (1864-1920)
Бюрократия – это идеальный тип управления, рациональный механизм
управления, базируется на легитимном основании власти и авторитета:

1. Найм персонала на основе определения квалификации ;


2. Продвижение по служебной лестнице лучших по своим профессиональным качествам;
3. Цепь команд – каждая работа должна осуществляться внутри иерархии цепи команд.
4. Разделение труда – задачи, ответственность, авторитет четко отделены и определены.
5. Безличность применения правил и процедур ко всеем без исключения членам
организации.
6. Регистрация в письменной форме всех административных решений, действий, правил.
7. Отделение управления от собственности – владельцы организации не должны управлять
организацией.
31
Анри Файоль (1841-1925)

Менеджер – это комбинация образования и опыта. Чем крупнее компания и выше


уровень руководства, тем меньше необходимость в специальных знаниях и тем
выше потребность в управленческих знаниях

Управлению не только можно, но и необходимо обучать

Универсальные для любой организации функции управления:


1. Планирование – исследование будущего, формулировка планов действий.
2. Организация - построение структуры, создание материальной базы
производства и профессионального коллектива.
3. Распорядительство – обеспечение продуктивной деятельности персонала.
4. Координация – соединение и гармонизация всех действий и усилий.
5. Контроль – отслеживание того, чтобы все происходило в соответствии с
установленными правилами и изданными приказами.

32
Принципы управления по А. Файолю

1.Разделение труда.
2. Объем власти должен быть уравновешен такой же ответственностью.
3. Дисциплина.
4. Единоначалие – каждый сотрудник должен иметь только одного начальника.
5. Единство руководства – один руководитель и единый план действий при единой цели.
6. Подчинение частных интересов общим интересам компании.
7. Вознаграждение – оплата труда повышает ценность персонала, поскольку улучшает
условия жизни сотрудников, а также усиливает желание работать на всех уровнях.
8. Централизация или децентрализация – каждая организация должна найти свое
соотношение.
9. Иерархия (скалярная цепь) – последовательность передачи управленческой информации
строго по уровням управленческой иерархии.
10. Порядок – материальный и социальный.
11. Справедливость – равное отношение ко всем сотрудникам.
13. Инициатива менеджера, получающего поддержку представляет собой великий
источник энергии.
14. Чувство командного духа.

33
Школа человеческих отношений

• Изучает поведение человека и его влияние на функционирование


предприятия
• Хоторнские эксперименты проводились в 1924-1932 гг. под научным
руководством Э.Мэйо

Высокая Экспериментальная группа (реальные результаты)


Контрольная группа (реальные результаты) *
Производительность

Контрольная группа (ожидаемые результаты) *


Экспериментальная группа (ожидаемые результаты)

Низкая
Низкое Снижение интенсивности освещения Высокое

* Уровень освещенности в контрольной группе не менялся.


34
Основные этапы исследования:

11. 1924-1927 – изучение влияния освещенности на рабочем месте на


производительность труда сборщиц реле.
- Производительность росла как при снижении, так и повышении
уровня освещенности.
- Значительно более высокая заработная плата в экспериментальной
группе.
Вывод: более важное значение имеет не освещенность, а
психологический фактор - повышенное внимание исследователей к
членам экспериментальной группы.

22. 1927-1932 – эксперимент в группе сборщиков реле:


- Производительность падала при любых изменениях
эксперимента.
- Работники сознательно ограничивали норму выработки.
Вывод: групповое поведение, ценности и установки членов группы
влияют сильнее внешних факторов.
35
Школа науки управления или количественный
подход (1950 – наше время)

Научный менеджмент
Административная школа
Научный подход,
научная Человеческие отношения
организация труда Орг.структура
(НОТ) Наука управления
Фокус на
Военное время,
поведении
необходим способ
scientific человека
максимизации
management эффективности
использования
военной техники ->
количественные
методы

management
science
Выявление проблемы –>
разработка модели ситуации –>
оценка и проверка модели
Теория принятия решений — дальнейшее
развитие идей школы науки управления Системный подход
Количественные методы 36
Собраться вместе – это начало,
остаться вместе – это прогресс,
работать вместе – это успех.

Генри Форд

37
Системный подход
Организация – это социальная
Организация – системное целое,
система, которая состоит из
состоящее из определенным образом
действий двух или более человек,
связанных частей (подсистем), каждая
преследующих общие цели. Если
из которых реализует определенную
происходят изменения в одном из
функцию по обеспечению выживания
элементов, то в силу
организации
взаимозависимости элементов,
происходят изменения и в других
составляющих организации
Кеннет Боулдинг

Честер Бернард

ВХОД ВЫХОД
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
Материалы, капитал, Товар или услуга,
Обработка ресурсов
ресурсы прибыль, доля рынка,
удовлетворенность
сотрудников

Выполнение основных и
связующих функций
управления
38
Менеджмент как процесс

Основные функции управления

Планирование Организация Мотивация Контроль

Коммуникация

Принятие решений

Связующие функции управления

Где мы находимся в настоящее время?


В каком направлении мы хотим двигаться?
Как мы собираемся это сделать?

39
Процесс менеджмента с точки зрения открытой
системы
Внешняя
среда
Информация об угрозах
и возможностях

Менеджеры

Связующие
процессы
Принимают
Планирование Координировать
решения
Чтобы Организация использование Целей
выполнять Чтобы
Мотивация человеческих Чтобы организации
Контроль ресурсов достичь

Внутренняя
среда
Информация о сильных и
слабых сторонах орг-ии

40
Ситуационный подход в менеджменте (1960-1970-е)

Радикальная позиция («экзистенциальный менеджмент»)

Наука об управлении не может существовать в принципе.

Управление – это искусство подстройки под конкретную ситуацию,


решения конкретной проблемы.

Реальный менеджер просто не имеет времени для того, чтобы


следовать всем тем методикам и рекомендациям, которые
предлагаются различными школами менеджмента и
консультантами

Джордж С. Одиорне

41
Планирование

42
Планирование. Определения
Цель Желаемое состояние, которого стремится достичь организация
В психологии цель – это субъективный образ конечного результата,
регулирующий ход деятельности.
В военной науке цель – это объект применения оружия, который
должен быть поврежден.
Описание путей достижения целей. Конкретизирует
План
распределение ресурсов, графики работ, задания

Цели уточняют будущие результаты, планы уточняют имеющиеся средства.


Планирование – задание целей организации и определение средств их
достижения. Что нужно сделать сегодня, чтобы получить нужный результат
завтра.

Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента,


ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь
организации в достижении целей
Подробный всеобъемлющий комплексный план,
разрабатываемый для обеспечения выполнения миссии и
Стратегия
достижения целей организации. От греч. strategos – искусство
полководца 43
Рассуждения на тему целей

Стать чемпионом – намерение. Получить медаль – цель.

Мы ставим цель и выполняем задачу по ее достижению.


Нужна одна цель или в каждый момент времени они могут меняться?
Ставить одну долгосрочную цель и к ней двигаться или видеть
возможности в каждый момент времени?
В процессе поиска решения стратегической задачи сама задача может быть
уточнена?

44
Брайан Трейси «Менеджмент»

Если бы я мог выполнить только одно дело за весь день, то какое


именно принесло бы наибольшую пользу бизнесу?
Если бы я мог выполнить только два дела за весь день, то какое из
всех могло бы стать тем вторым, которое принесло бы наибольшую
пользу бизнесу?

Если бы я мог выполнить только три дела за весь день, то какое из них могло
бы стать тем третьим, которое принесло бы наибольшую пользу бизнесу?

Аналогично определите «большую тройку» для подчиненных

20% усилий приносят 80% результата

45
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

46
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

47
видение
миссия
•Стремление руководства компании на
•Описывает (абстрактно) текущее
будущее
состояние
•Описывает направление развития
•Предназначение компании
компании в долгосрочной перспективе
•Кто мы?
•Куда мы направляемся?

Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели

Рыночные Производственные Организационные Финансовые

 Объем продаж  Объем производства  Управление  Издержки


 Число клиентов  Кап.строительство  Структура  Чистая прибыль

 Доля рынка  Новая технология  Персонал  Рентабельность продаж

Стратегии
Политики
Процедуры
48
Наша главная цель – постоянное улучшение качества жизни наших
потребителей. Мы добиваемся этого, предлагая им более вкусные
и здоровые продукты питания и напитки, а также всячески
поддерживая их стремление к здоровому образу жизни. Эту цель
отражает наш корпоративный слоган: «Качество продуктов.
Качество жизни».

Четыре основы нашего видения четко указывают направление


движения для нашей компании на долгие годы вперед – наши цели
и пути их достижения:

•Каждый день мы работаем для того, чтобы сделать лучшее


будущее
•Мы помогаем людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и
получать больше от жизни, благодаря тому, что наши торговые
марки и наши услуги хороши для них и для других людей
•Мы будем вдохновлять людей каждый день совершать маленькие
поступки, способные внести вклад в большие перемены во всем
мире.
•Мы будем искать возможности делать бизнес по-новому, чтобы мы
могли удвоить наш бизнес, одновременно снизив воздействие на
окружающую среду.
Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые
мы назвали миссией и сформулировали так:
Освежать мир, тело, разум и дух. Пробуждать оптимизм с помощью наших
напитков и наших дел.
Привносить смысл во всё, что мы делаем.

Наше видение задач. В основе каждой из них лежит слово, которое — так
совпало — начинается на букву «П». Вот так звучат эти пять «П»:
Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились
к максимальной отдаче, на которую они способны.
Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный
вклад и изменяет мир к лучшему.
Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того,
предвосхищают желания и потребности людей.
Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети,
формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии.
Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций,
но не упускать при этом из виду наши общие обязанности.

В основе стратегии компании лежит стабильный рост. Только развитие поможет


нам достичь долгосрочных планов, позволив компании процветать и расти.
Видение: Мир Без Наличных

Миссия: каждый день в любой точке мира мы используем


наши технологии и знания, чтобы сделать процесс оплаты
безопасным, простым и удобным.

We are a global payments technology company


working to enable consumers, businesses,
banks and governments to use digital currency.

Миссия: помогать людям решать задачи и


достигать своих целей в жизни
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

52
Цели

Specific что именно увеличить чистую прибыль на 10%, достигнув значения 1


S (Конкретный) необходимо достигнуть млн. руб. в месяц

в чем будет измеряться увеличить продажи т.г. к прошлому году на 1 млн.


M Measurable
(Измеримый) результат рублей
увеличить прибыль на 25 % относительно чистой
за счёт чего
прибыли прошлого года за счет снижения
планируется достигнуть
A Achievable
(Достижимый) цели. И возможно ли её
себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких
операций и сокращения штата на 30 % от текущего
достигнуть вообще?
количества
Необходимо сокращение штата сотрудников на 30 %» в качестве
Relevant удостовериться, что отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART,
R (realistic)
(Актуальный)
выполнение данной то сотрудников можно не увольнять, а перевести на
задачи действительно иные должности, на которых эти сотрудники смогут
необходимо принести компании доход, а не просто экономию
Определение К окончанию второго квартала следующего года
временного увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %,
Time-bound промежутка по относительно чистой прибыли текущего года, за счет
T (Ограниченный окончанию которого
во времени)
снижения себестоимости продукции, автоматизации
должна быть ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на
достигнута цель исполнении автоматизируемых операций сотрудников
(выполнена задача) на 30 % от текущего количества».
53
Постановка задачи по SMART

У компании из отрасли food retial на


протяжении последних трех лет снижается
рентабельность бизнеса

Разработать стратегию для компании –


ритейлера по увеличению рентабельности
бизнеса на 5 п.п. за счет оптимизации бизнес-
процессов к 2020 году

54
Уровни целей/планов

Видение

Стратегические цели/планы
(организация в целом)

Тактические цели/планы (менеджмент


среднего уровня – основные
подразделения)

Оперативные цели/планы (отделы, индивиды)

55
Стратегические цели

• Увеличение доли рынка


• Повышение качества продукции
• Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами
• Переход на более широкую продуктовую линейку
• Улучшение обслуживания потребителей
• Повышение конкурентоспособности на международных рынках
• Расширение возможностей роста
• Полное удовлетворение потребителей

56
Иерархия целей начало
Производство уникальных и стандартных изделий из металлов для
машиностроительных предприятий

Стратегические цели Президент


- Норма возврата инвестиций 12%
- Увеличение объема производства 5%
- Отказ от массовых сокращений работников
- Высокий уровень обслуживания

Вице-президент по Вице-президент Вице-президент


финансам по производству по маркетингу
- Объем счетов к оплате - Достижение объема -Объем реализации 1,2
не более $500 тысяч производства 1,2 млн. млн.ед. при средней цене
- Объем кредиторов единиц при средней $27
не более $500 тысяч себестоимости $19 - Выпустить на рынок одну
- Бюджеты отделов должны - Доля брака не более 3% новую товарную линию
пре-доставляться один раз в - Планируется повышение - Повысить объем сбыта на
месяц производительности на 2% новых рынках на 5%
- Неоплаченные счета не - Ответ на жалобы и - Открыть новый сбытовой
должны превышать 2% от предложения работников не офис
объема продаж должен занимать более 3 - Расширить долю рынка
дней компании до 19%
57
Иерархия целей продолжение
Операционные цели
Менеджер по работе Мастер участка станков с Менеджер по сбыту в
с дебиторами числовым программным регионе
управлением

- Выставление счетов к - Изготовление 150 тыс. шт. - Ответ на запросы


оплате производится в заготовок при средней покупателей в течении 2
течении 5 дней после себестоимости в $16; часов;
заключения сделки; - Доля брака не более 3%; - Объем реализации
- Проверка - Время простоя продукции 120,6 тыс.ед.
кредитоспособности оборудования не должно - Контроль за соблюдением
новых покупателей в превышать 7%; торговыми агентами
течении одного рабочего - Ответ на жалобы и следующих правил:
дня; предложения работников - Посещение одного нового
- Не допускать задержки по осуществляется в течении покупателя в день;
оплате счетов более, чем на 24 часов - Осуществление контактов с
пять месяцев крупными покупателями не
- Раз в неделю связываться с реже 1 раза в месяц;
покупателями, не оплатив- - Осуществление контактов с
шими выставленные счета покупателями не реже 1
раза в 2 месяца;

58
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

59
PESTEL анализ

Макросреда

Отраслевая и
конкурентная среда

Компания

60
5 сил Портера

Макросреда

Отраслевая и
конкурентная среда

Потребители Внутриотраслевая
конкуренция

Компания
Поставщики
Товары-заменители

Потенциальные новые
конкуренты

61
PESTEL анализ Политические факторы:
- Налоговая политика
Законодательные и - Пошлины
нормативные акты: - Политический климат
- Трудовое, - Субсидирование
антимонопольное зак-во отраслей
- МРОТ Макросреда - Политика в области
энергопотребления…
Отраслевая и
Экологические конкурентная среда
факторы:
- Погодные
условия Компания
- Климат
- Наличие Экономические факторы:
воды… - Процентные ставки
- Уровень безработицы
Технологические - Темпы роста
факторы: Социокультурные - Объемы производства
- Появление новых и факторы: на душу населения
изменение - Принятые в обществе - Рынок ценных бумаг
существующих ценности - Покупательская
технологий - Особенности культуры способность населения
- Инкубаторы и образа жизни
- НИИ - Мода
- Защита авторских прав - ЗОЖ 62
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

63
SWOT анализ

S W
O SO WO
T ST WT

Поможет при решении кейсов:

Проблема

Формулирование гипотез

Анализ информации
Проверка гипотез

Решение

Выгода 64
Организация, менеджмент Корпоративная культура
Гибкость орг.структуры
Способность быстро адаптироваться к
изменениям
Высокая доля рынка
Социальная ответственность
Технологии Ноу-хау
Быстрое внедрение инноваций
Инновационный опыт
Маркетинг, продажи Узнаваемый бренд
Концентрация на быстрорастущих сегментах
рынка
Эффективное обслуживание потребителей
Значительное число лояльных клиентов

Управление персоналом Квалифицированный персонал


Успешные программы обучения
Возможности повышения квалификации
Производство Опыт в совершенствовании процессов
Экономия на масштабе
65
Организация, менеджмент Проблемы с преемственностью руководства
Отсутствие четко сформулированной
стратегии
Плохие коммуникации
Незначительное делегирование
Технологии Отставание в НИОКР
Отсутствие технологических возможностей
совершенствования продукции
Маркетинг, продажи Чрезмерная зависимость от одного клиента
Слабый приток новых клиентов
Слабая узнаваемость бренда
Малая доля рынка
Финансы Недостаток финансовых средств для
реализации стратегических инициатив
Низкая прибыль
Производство Устаревшие мощности
Высокие издержки производства

66
Организация, менеджмент Быстрый рост отрасли
Потеря доли рынка конкурентом
Изменения в законодательстве

Технологии Появление новых технологий


Рост онлайн-продаж
Маркетинг, продажи Увеличение разнообразия потребностей

Финансы Недостаток финансовых средств для


реализации стратегических инициатив
Низкая прибыль
Производство Появление новых производственных
мощностей

67
Организация, менеджмент Курсы валют
Процентные ставки
Законодательство
Действия конкурентов
Технологии Новые более экономичные производства

Маркетинг, продажи Замедление роста рынка

Производство Устаревшие мощности


Высокие издержки производства

68
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

69
Стратегические альтернативы
Люди цели и люди потока
Пример с байдаркой.
Смотреть на будущее как на поток возможных событий.
Шире, чем согласование плана с целями.

Новая расчетная
траектория

Расчетная траектория

отклонение

Необходимо мыслить потоками, а не конечными


точками. Взаимодействие потоков в динамике.
Умение соединять мышление и деятельность
большого числа людей.
70
Сценарное планирование
Сценарий - внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться
будущее (Майкл Портер, 1985)

Что произойдет, если...? Количественный Абстрактно


что следует сделать, а не
то, что может случиться

Чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей.

С помощью сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до


нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе
содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать


быстро - главная причина успеха компании в последние годы
71
Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху,
когда традиционное стратегическое планирование устарело
(Mintzberg, 1994)

72
Сценарное планирование
Теннисисты нацелены на борьбу за каждое
очко, а не на окончательный результат.
Читают движения соперника и могут
заранее понять, где приземлится мяч.
Это дает возможность занять нужную
позицию и сосредоточиться на ответном
ударе.

Знания Опыт Скептицизм

Качественные
Количественные
факты

Вероятность Правдоподобность

73
Сценарное планирование

• Потенциал для принятия решения.


• Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие
события будущего, которые действительно могут произойти.
• Альтернативы. В идеале все сценарии более или менее равно
вероятны.
• Отсутствие внутренних противоречий.
• Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от
друга.

• Неуверенность в выводах.
• Сценарное планирование - процесс, требующий больше усилий и
затрат, чем традиционное планирование.

74
Методология сценарного планирования
Шаг 1 Определение ключевых стратегических направлений

Шаг 2 Определение ключевых факторов ближней внешней среды

Шаг 3 Определение ключевых факторов дальней внешней среды

Шаг 4 Ранжирование по важности и степени неопределенности

Шаг 5 Выявление логики каждого сценария

Шаг 6 «Очистка» сценариев

Шаг 7 Выводы

Шаг 8 Определение характерных индикаторов


75
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

76
Уровни стратегий

Стратегия корпоративного уровня


Каким бизнесом мы занимаемся? Корпорация

Стратегия бизнес-единиц
Как мы ведем конкурентную борьбу?

Производство Химическое
текстиля производство

Функциональные стратегии
Как мы поддерживаем стратегию подразделений?

Финансы НИР Производство Маркетинг

77
Конкурентные стратегии по Портеру

Широкий круг Стратегия


покупателей Стратегия широкой
лидерства по
Целевой рынок
на всем рынке дифференциации
издержкам

Сфокусированная Стратегия
Узкая рыночная стратегия низких сфокусированной
ниша
издержек дифференциации

Типы конкурентных преимуществ


Более низкие издержки Дифференциация

78
Стратегии низких издержек
Сфокусированная
Лидерство по издержкам стратегия низких
издержек
Достижение более низкого, чем у
соперников, уровня общих затрат Узкий сегмент потребительского
на производство сопоставимых рынка и превосходство над
продуктов, которые привлекают соперниками в затратах
широкий спектр покупателей

- Осуществлять операции в цепочке создания


ценности эффективнее соперников
- Усовершенствовать всю цепочку создания ценности,
исключив высоко затратные операции

79
Стратегии дифференциации
Стратегия
Стратегия широкой
сфокусированной
дифференциации
дифференциации
Продукт компании наделен Превосходство над соперниками в
уникальными характеристиками, предложении продукта,
которых нет у продукта удовлетворяющего
соперников и которые интересны специфическим вкусам узкого
широкому кругу покупателей круга покупателей

Реконструкция цепочки ценности

Предложение потребительской ценности, которая


является уникальной:
- экономия для покупателя,
- осязаемые функции,
- нематериальные свойства продукта, оповещение о
ценности
80
Портфельные стратегии. Матрица BCG

81
Процесс планирования

Анализ Оценка
Видение Цели внешней внутренней
среды среды

Оценка Реализация Выбор Анализ страт


стратегии стратегии стратегии альтернатив

82
Реализация стратегии с помощью:

Общее руководство к действиям и принятию решений,


Политика
стимулирующее достижение целей

Процедура Хронологическая последовательность рекомендуемых действий

Правило Четкое определение действий в конкретной единичной ситуации

Метод распределения ресурсов для достижения целей (выражен


Бюджет
количественно)

83
Management by objectives (MBO) by Peter Drucker
• Сформированная управленческая команда
• Индивидуальные усилия каждого члена направлены в общее русло
• Действия всех членов коллектива должны не дублировать, а взаимно
дополнять друг друга
• Цели всех всегда вытекают из общих целей компании
• Руководитель подразделения сам ставит цели своему отделу. Высшее
руководство может утверждать или опровергать их. Но постановка цели –
обязанность менеджера
• Самоконтроль достижения целей с минимальным кол-вом бюрократических
процедур
• Не удовлетворенность работника, а желание брать на себя ответственность =
наивысшая польза для компании
• Руководителю необходимы не только четко сформулированные цели, но и
полномочия, которые позволяют брать на себя ответственность за их
достижение

Проверка и
Формулирова- Планирование Корретировоч-
оценка
ние целей действий ные меры
эффективности

История про трех камнетесов 84


Management by objectives (MBO) by Peter Drucker.
Ежегодный цикл

Этап 2. Этап 3.
Этап 1. Этап 4. Оценка
Разработка Контроль
Постановка результатов
планов продвижения к
целей работ
действия целям

Корректирующие
действия

«+» Усилия работников и менеджеров фокусируются на действиях,


обеспечивающих достижение целей
«+» Цели подразделений и отдельных работников согласованы с общими
целями компаниями
«-» Цели и планы могут порождать негибкость в нестабильность среде
85
Организация

86
Организации
Чтобы считаться организацией группа должна отвечать трем требованиям:

Наличие как Наличие как Совместная работа членов


минимум двух минимум одной группы над достижением
людей общей цели общей цели

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется


во имя достижения общих целей

Неформальные организации  Формальные организации

Общие характеристики для сложных организаций

Ресурсы
Орг. структура
Зависимость от Необходимость
Материалы Информация (наличие
внешней среды менеджмента
подразделений)
Люди Технологии
87
Типы организаций по Минцбергу
Предпринимательская Механистическая Профессиональная
(классическая
бюрократия)
Сообщество
Формально профессионалов,
Объединена вокруг
структурирована вокруг выполняющих задачи
единственного лидера,
простых самостоятельно, а
который активно
повторяющихся менеджеры больше
участвует во всем
операционных задач сосредоточены на
внешних связях

Проектная (адхократия) Миссионерская Политическая

Проектные команды
экспертов, которые
Доминирует сильная
вводят инновации, а Менеджеры тушат
культура, которую
менеджеры пожары, много
менеджеры стараются
устанавливают конфликтов
еще больше укрепить
отношения, создают
команды
88
Теория организации Т. Бернса и Г. Сталкера
Механистическая структура строится Организмическая структура создается
таким образом, чтобы работники и так, чтобы работники и функции могли
функции вели себя предсказуемым вести себя гибко и реагировать быстро на
образом и были ответственными за свои изменения внешней среды
действия

• стремительно изменяющиеся и
• Высокая централизованная необычные ситуации.
иерархия полномочий. • Плоская децентрализованная
• Коммуникации и принятие иерархия полномочий.
решений по принципу "сверху • Горизонтальные коммуникации
вниз". и децентрализованная система
• Высокий уровень использования принятия решений.
стандартов. • Широкое использование
• Четко специфицированные прямого взаимодействия,
задачи и роли и определенное коммуникаций "лицом к лицу",
разделение труда межфункциональных групп и
команд.

89
Механистические орг. структуры

Президент
Функциональная
департаментализация Производс
RD Финансы Маркетинг
тво

Дивизиональная
департаментализация
Президент

Подразделение Подразделение Подразделение


1 2 3

RD RD RD
Пр-во Пр-во Пр-во
Фин-сы Фин-сы Фин-сы
Маркет Маркет Маркет 90
Функциональная орг. структура (линейная)

Президент

Вице-президент Вице-президент
Вице-президент Вице-президент
по юридическим по операционным
по маркетингу по финансам
вопросам вопросам

Начальник отдела Начальник отдела


digital строительства

Начальник отдела
Начальник отдела
размещения
продаж
рекламы

91
Дивизиональные структуры

Президент

Маркетинг Кадры Закупки Финансы

Подразделение
Подразделение Подразделение
рецептурных
витаминов БАДов
препаратов

Инженерная
Производство служба
Производство
Инженерная
служба Отдел продаж
Группа
По продукции использования
энергии и
Головная обслуживания
компания

Отдел исп Отдел исп Отдел исп


энергии в энергии в энергии в
Филиал в Екат-
Филиал в Мск Филиал в СПБ пром-ты торговле ЖКХ
ге

По территориям По клиентам
Дивизиональная структура глобальной компании
Штаб-
квартира

Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3


По продукции
Страна А Страна А
Страна А

Страна Б
Страна Б Страна Б
Страна В

Штаб-
квартира

Регион 1 Регион 2 Регион 3

Страна А Страна Б Страна В Страна Г Страна Д Страна Е Страна Ж

Продукт Продукт Продукт


1 Продукт Продукт Продукт Продукт

Продукт Продукт
2 Продукт Продукт
По регионам
Продукт
3
Адаптивные структуры

Проектные -
временная группа Матричные
специалистов Universal
Products Company

Подразделение Подразделение Подразделение


авто электроника авиа

Произв-
Кадры Финансы R&D
во
Менеджер
Производст Группа
проекта 1 венная
Группа упр- Бухгалтерск
разработчи
я кадрами ая группа
группа ков

Менеджер Производст
Группа упр- Бухгалтерск
Группа
венная разработчи
проекта 2 группа
я кадрами ая группа
ков
Производст Группа
Менеджер венная
Группа упр- Бухгалтерск
разработчи
я кадрами ая группа
проекта 3 группа ков

Работники с двумя руководителями 94


Глобальная матричная структура

CEO

Латинская
Германия Китай
Америка

Пластик

Стекло

Сталь

Руководители филиалов
95
Схема организации по Г. Минцбергу

• Юридический отдел
• Отдел по связям с
• Стратегическое Стратегическая общественностью
планирование верхушка • НИОКР
• Контролеры
• Ценообразование
• Обучение персонала
• Отдел начисления
• Исследования заработной платы
производственных Вспомогатель
процессов
Техно • Охрана
Средняя ный
• Составление структура • Канцелярия
линия персонал • Почтовый отдел
производственных
графиков • Столовая
• Технико-
нормировочный отдел

Операционное
ядро

96
Тяга
к централизации

Тяга
к «балкани
зации»

Тяга к
профессионализации

97
Характеристика структурных построений по Г.
Минцбергу
Простая Механистическая Профессиональная Дивизиональная Проектная
Характеристика структура бюрократия бюрократия структура организация
БАЗОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Концентрация власти Руководители СЕО и проекти- Профессионалы Руководители Ученые, техно-
высшего уровня ровщики процесса подразделений краты и менед-
выполнения работ жеры среднего
звена
Ключевой механизм Прямое Стандартизация Стандартизация Стандартизация Взаимное
координации руководство работы умений результатов согласование

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Возраст и размер Молодая, Старая, Разная Старая, очень Молодая, малая
малая крупная крупная или средняя

Технология Простая, Массовое Сложная; использу- Разделяемая; Сложная, авто-


стандартная производство, ет стандартизи- разнообразная матизированна
крупная партия рованное обучение я

Сложность и динамизм Простая и Простая и Сложная и Простая и стабиль- Сложная и


внешней среды динамичная стабильная стабильная ная в подразделе- динамичная
ниях

СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Департаментализация Функциональная Функциональная Функциональная Дивизиональная Матричная;
или смешанная или смешанная использует
интеграторов

Формализация Низкая Высокая Низкая Низкая внутри Низкая


подразделений
Использование Слабое Слабое Интенсивное Слабое между Интенсивное
методов горизонталь- среди подразделениями,
ной координации профессионалов умеренное внутри
подразделений
Чандлер: «Структура определяется стратегией»
Функциональная Дивизиональная Матричная
стр-ра стр-ра стр-ра

Стратегические цели:
инновации, гибкость,
Стратегические цели:
дифференциация
производительность,
сокращение затрат

Структура зависит от вида деятельности

Норма управляемости - число работников, подчиняющееся менеджеру

Друкер:
• Как можно меньше уровней управления и наиболее короткая цепь инстанций.
• Структура должна способствовать обучению и проверке квалификации будущих
топ-менеджеров, наделять их реальной управленческой ответственностью пока
они еще молоды для приобретения нового опыта.
99
Делегирование

Распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя


ответственность за их выполнение. Это действия, превращающие работника в
менеджера
«Суть управления – добиться выполнения задач другими». М.П.Фоллет

Техника делегирования:
1. Делегируйте все задание целиком
2. Выбирайте подходящего сотрудника
3. Обеспечьте сотрудника властью в балансе с ответственностью
4. Предоставьте инструкции
5. Оцените и вознаградите

Я сам сделаю лучше

100
Делегирование (Брайан Трейси)
1 Выберите подходящего человека

Небольшая и срочная задача – не долго думая, поручите подчиненному.

Важное большое дело – не поручайте тому, кто заведомо не сделает.


2 Объясните каких результатов вы ждете

Глупо думать, что если поручили задачу, сотрудник сделает именно так, как вы
ожидаете. Вопрос «почему?»

3 Делегируйте задачу целиком, не забирайте обратно

Кто отвечает за выполнение задачи, тот и есть ее «хозяин»

4 Регулярно проверяйте ход выполнения задачи

Подчиненный может искренне хотеть выполнить, но не знать как

101
Контроль

102
2 вида контроля
Бюрократический Децентрализованный

правила и процедуры
управленческие системы корпоративная культура –
контроля – организационные сильная культура, в которой
системы (бюджет, финансовая сотрудники ощущают себя
отчетность, система членами одной семьи
материального вознаграждения) работа в командах
официальная иерархия власти самоконтроль –
технологии отбор и адаптация сотрудников

103
Этапы процесса контроля

Установление Установление Измерение Сравнение


стратегических нормативных фактических результатов с
целей показателей результатов нормативными

Обратная связь Отсутствие


корректирую
щих действий Осуществлен
ие
корректирую
щих
действий

104
Сбалансированная система показателей.
Balanced ScoreCard (Каплан и Нортон, 1992)
СПП – механизм последовательного контроля над реализацией стратегии
- инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
Традиционные приемы контроля – исключительно финансовые показатели
В СПП четыре составляющие:
1. Финансы Доходность
основного
капитала (ROCE)

2. Клиенты Лояльность
клиентов

Своевременная
доставка

3. Внутренние Временной цикл


бизнес-процессы Качество процесса
процесса

4. Обучение и Навыки и умения 105


развитие персонала персонала
Сбалансированная система показателей
Финансы
Как нас должны
воспринимать
акционеры, чтобы мы
могли добиться
финансового успеха? Внутренние бизнес-
Клиенты
процессы
Какие наши бизнес-
Видение и процессы должны
Как нас должны
стратегия быть доведены до
воспринимать наши
совершенства, чтобы
потребители, чтобы
мы смогли
мы смогли
Обучение и развитие удовлетворить
реализовать наше
персонала запросы наших
видение?
Как нам сохранить акционеров и
свою способность к потребителей?
изменениям и
улучшениям, чтобы мы
смогли реализовать
наше видение?
106
Составляющие ССП
Каково наше видение будущего? Видение, миссия

Как мы собираемся осуществить


наше видение будущего?
Стратегия

Как мы будем декомпозировать Обучение


Внутренние
нашу стратегию? Финансы Клиенты и
процессы рост

Стратегические цели
Как мы поймем, что достигли
того, что хотели?

Показатели
Как мы можем измерить наше
движение в нужном направлении?

Целевые значения
Что мы должны достичь?

Инициативы План действий


Что мы должны сделать? 107
1. Взаимосвязь стадий развития и финансовых показателей

Стадии развития Показатели

Рост объема продаж на новых рынках/новым


Рост
клиентам

ROCE, доход от основной деятельности, валовая


Устойчивое
прибыль, дисконтированный денежный поток.
состояние
Максимальная одность от инвестиций

Финансовая цель – денежный поток, быстрая


Сбор урожая отдача от инвестиций, максимизация возврата в
компанию вложенных средств

108
2. Клиентская составляющая - ключевые показатели
Доля рынка

Расширение Сохранение
Прибыльность клиента
клиентской базы клиентской базы

Удовлетворение
потребностей
клиентов

3. Составляющая внутренних бизнес-процессов


Инновационный Операционный Послепродажное
процесс процесс обслуж-е

Определение Опреде Создание Обслуж Удовлетворение


Дос-
потребностей ление предложе Пр-во ивание потребностей
тавка
клиента рынка ния клиента клиента

109
Взаимосвязь трех составляющих
Финансовые показатели: Рост доходов от - Валовая прибыль (в
- Валовый объем продаж улучшения качества сравнении с
(в сравнении с потенциальной)
конкурентами)

Показатели клиентской Удовлетворение Удовлетворение - Прибыль дилера


составляющей: запросов потребителей запросов дилера
- Доля сегмента • Имидж • Прибыльность
покупателей • Опыт дилера
- Рейтинг тайного • Характеристика • Улучшение кач-ва
покупателя товара работы дилера

Разработка товаров/услуг Работа с дилерами - Потенциальные


Показатели внутренних • Инновации, • Программа прибыли
бизнес-процессов: ориентированные на улучшения кач-ва - Показатель
- Инвестиции в новые потребителя • Программа отбора улучшения кач-
товары/услуги • Совершенствование диллеров ва
- Рентабельность обслуживания
инвестиций • Гарантия кач-ва продукта

110
Взаимосвязь четырех составляющих
Стратегия роста доходов – Стратегия эффективности – повысить
увеличить стабильность за счет Увеличение эффективность операций путем
расширения источников дохода от рентабельности перевода клиентов на более
имеющейся клиентской базы экономичные способы обслуживания

Финансовая
составляющая Расширение структуры доходов Повышение эффективности
операций

Клиентская Повышение нашего авторитета как Повышение степени удовлетворенности


составляющая финансового консультанта в глазах клиентов достижением высочайшего
клиента уровня обслуживания

Составляющая внутренних бизнес-процессов


Изучение Разработка Организация Переход на более Минимизац Обеспечение
сегментов новых перекрестных эффективные ия проблем оперативности
потребит рынка продуктов продаж способы обслуж-я ответов на
запросы

Повышение
Составляющая эффективности
обучения и работников
развития
Разв-е Доступ к стратегич Соотнесение личных целей с
компетентностей информац целями компании
111
Сбалансированная система показателей банка Х
Стратегические цели Стратегические показатели
Отсроченные индикаторы Опережающие индикаторы

Финансовая составляющая
1. Увеличить рентабельность ROI
2. Расширить стр-ру доходов Рост доходов, % Структура доходов
3. Сократить издержки Изменение издержек обслуживания
депозитных счетов
Клиентская составляющая
1. Увеличить степень удовлетворенности Доля сегмента рынка Кач-во
клиентов за счет расширения взаимоотношений с
ассортимента услуг клиентами
2. Увеличить степень удовлетворенности Сохранение клиентской Опросы клиентов
клиента после обслуживания базы

Составляющая внутренних бизнес-процессов

1. Изучить клиента Цикл разработки услуг


2. Создавать инновационные услуги Доход от новой услуги
3. Гибкое обслуживание Число часов,
4. Минимизировать операционные проблемы Кол-во ошибок при проведенных с
обслуживании клиентом

Составляющая обучения и развития


Коэффициент
1. Развитие стратегических областей компетенции Удовлетворенность персонала доступности страт инф-
2. Соотнесение личных целей с целями банка Доход на одного сотрудника ии
11
2
Научитесь анализировать цифры и
тенденции, займитесь финансовым
самообразованием.
Дональд Трамп

113
Комплексное управление качеством (TQM)
• TQM – философия управления компанией, нацеленная на качество посредством непрерывных
улучшений;
• Контроль качество больше не прерогатива специализированных отделов, а становится частью
повседневной жизни компании;
• TQM включает два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements;
• Предполагает использование приемов:

Кружки качества Бенчмаркинг Кайзен


Непрерывное,
Группа сотрудников для Непрерывный процесс
постоянное улучшение
обсуждения и решения оценки продукции/услуг
деятельности с целью
вопросов, связанных с в сравнении с
увеличения ценности и
качеством конкурентами
уменьшения муда*
Муда (muda) — любая деятельность, которая
потребляет ресурсы, но не создает ценности

http://sberbanktv.ru/?video=2278

114
Шесть сигма
Стандарт качества, - создана в 1986 году в компании Motorola,
допускающий не более - среднеквадратическое отклонение
3,4 дефекта на миллион обозначается буквой греческого алфавита
изделий (99,9997% без «сигма» (σ). В теории вероятностей и в
брака) статистике данный термин показывает, как
значения случайной величины
рассеиваются относительно ее
математического ожидания (среднего
значения),
- процесс изготовления продукта можно
считать бездефектным при условии, что
математическое ожидание данного
процесса находится на расстоянии шести
Кривая модели «шесть сигм» среднеквадратических отклонений от его
верхней и нижней границ допуска

115
Контроль качества
Используется в Производственной
Системе Toyota для организации
вытягивания путем информирования
Канбан (kanban) — небольшая предыдущей производственной
карточка, которую прикрепляют стадии о том, что надо начинать
к ящику с деталями или любой работу.
знак к совершению или
несовершению действия (напр.
разметка на полу)

Пример пока-ёкэ в производстве — это Пока-ёкэ (Poka-yoke) —


фотоэлементы, установленные над «дуракоустойчивость» —
ящичками с деталями, помогающие специальное устройство или
рабочему не забыть прикрутить к изделию метод, благодаря которому
нужную деталь. Если рабочий не пересек
дефекты не образуются
рукой световой луч (а значит не взял
нужную деталь), конвейер останавливается

116
Контроль качества

Точно вовремя (Just-in time) — Система «точно-вовремя» становится


система, при которой изделия системой «точно к сроку» в том
производятся и доставляются случае, когда предыдущая операция
точно в нужное время и в завершается за несколько секунд или
нужном количестве минут до начала следующей
операции

Всеобщая Эксплуатационная Система (Total


Productive Maintenance, TPM) — набор
методов, направленных на то, чтобы каждый
станок постоянно находился в
работоспособном состоянии, а производство
никогда не прерывалось.
117
Контроль качества
Пять «почему» (five whys) — способ, которым Тайити
Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и
заключавшийся в том, что для нахождения
первопричины проблемы надо минимум пять раз
спросить «почему». Только после этого можно
браться за разработку и реализацию
корректирующих воздействий

«Пять S» (Five Ss) — система организации рабочего места, основанная


на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов:
Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем,
чтобы убрать последние подальше.
Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем
месте так, чтобы с ними было удобно работать.
Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте.
Сейкетсу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день),
чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии.
Ситсуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, 118
стандартом работы.
Менеджмент качества_Уильям Э. Деминг (1900-1993 г.)
Базовые принципы концепции «шести сигм» были взяты из модели цикла Шухарта-Деминга (цикл PDCA).

Планируй - установление целей и процессов, планирование работ по


Plan
достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование
выделения и распределения необходимых ресурсов.
Act Do Делай - выполнение запланированных работ.
Проверяй - сбор информации и контроль результата на основе ключевых
показателей эффективности
Check Действуй - принятие мер по устранению причин отклонений от
запланированного результата, изменения в планировании и распределении
ресурсов.
Философию менеджмента качества Деминга можно представить в виде четырнадцати пунктов:

1. Создайте постоянную цель бесконечного улучшения продукции и сервиса.


2. Практикуйте новую философию, созданную в Японии.
3. Покончите с зависимостью от тотальной производственной отбраковки и контроля: «встраивайте» качество в продукт с
самого начала.
4. Прекратите политику закупок по самой низкой цене, но вместо этого требуйте разумных качества и цены.
5. Бесконечно совершенствуйте каждый процесс на стадии планирования, производства и сервиса.
6. Введите современные методы обучения для всех, в том числе для руководства.
7. Культивируйте в компании лидерство, побуждающее сотрудников лучше работать и помогающее им.
8. Гоните страх, поощряйте двусторонний обмен информацией, обеспечивайте обратную связь, развивайте коммуникации.
9. Ломайте барьеры между подразделениями и службами.
10. Откажитесь от призывов и наставлений, обращенных к сотрудникам, - они вызывают лишь отторжение.
11. Избавьтесь от квот и количественных целей. Поменяйте их на поддержку и лидерство, нацеленное на помощь.
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим трудом – избавьтесь от ежегодных аттестаций и методов управления по
целям.
13. Поощряйте обучение и самосовершенствование каждого.
14. Постоянно подчеркивайте заботу высшего руководства о дальнейшем повышении качества и производительности, а также
его стремление внедрить вышеперечисленные принципы. 119
Мотивация

120
Мотивация
Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя
достижения личных и организационных целей.
До сер XIX
Кнут и пряник
века

Хоторнские эксперименты Э.Мэйо, психология поведения.


1920-е
Человек -важнейший «капитал» предприятия

Содержатель Потребности, заставляющие людей поступать тем или иным


-ные теории образом. Маслоу, Альдерфер, Мак-Клелланд, Герцберг

Как ведут себя люди с учетом восприятия и познания ситуации.


Процессуаль-
Теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, модель
ные теории
Портера-Лоулера

Насколько бы авторитарной ни являлась организация, она должна


удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по
отношению к ним как к индивидам.
Питер Друкер
121
Модель мотивации

Потребности Мотивы
Вознагражде
(недостаток (движущие Действие
ние
чего-либо) факторы)

1. Удовлетворение
2. Неполное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения

Внутреннее:
- Достижение результата
- Значимость
Потребность в более интересной работе -> - Самоуважение
получить повышение -> стараться занять Внешнее:
должность выше -> обнаружить, что работа
- Зарплата, премия
неинтересна -> искать новую и т.д.
- Карьерный рост
- Статус
122
Пирамида А.Маслоу (1908—1970)
Содержательные
Идентификация потребностей людей
теории мотивации

Потребности Приобретенные,
в самовыражении вторичные

Потребности в уважении

Социальные потребности

Потребности в безопасности Врожденные,


первичные
Физиологические потребности

• Потребности удовлетворяются строго снизу вверх


• Неудовлетворенная потребность является движущей силой
(мотиватором) человеческого поведения
123
• Не учитывает индивидуальность
Теория ERG К. Альдерфера

Growth
Рост

Relations Связи

Existence
Существование

• Потребности удовлетворяются как снизу вверх, так и сверху вниз


Теории “X” и “Y” МакГрегора (1906-1961)
Теория X – авторитарный стиль Теория Y – демократичный стиль
управления управления

Люди имеют врожденную неприязнь к


работе и используют любую возможность, Расход физических и интеллектуальных
чтобы уклониться от ее выполнения сил на работе также естественен, как игра
или отдых.

Средний человек предпочитает, чтобы им


руководили, стремится избежать Человек учится при определенных
ответственности, не честолюбив и условиях не только брать на себя
испытывает потребность в безопасности. ответственность, но и искать ее.

Сотрудник будет осуществлять


По отношению к большинству сотрудников управление и контроль над собой для
необходимо применять методы жесткого того, чтобы выполнить свои задачи, за
принуждения и контроля которые он несет ответственность

125
Теории “Z” Оучи

Принцип коллективизма

1. Работник предпочитает
1. Предприятие как большая
работать в группе
семья.
2. Забота о благополучии лежит на
2. Максимально совместить цели
компании: непрерывное
предприятия с целями
обучение, пожизненный найм
работника.
(японская модель)

Упор на инициативу снизу


Главная движущая сила – среднее звено, задача высшего звена –
способствует принятию решений.

126
Двухфакторная модель Герцберга (1950-е)
Гигиенические Мотиваторы
факторы
влияют на уровень влияют на уровень Теория Маслоу Теория
недовольства Герцберга
удовлетворения
Самовыражение Мотиваторы
• Условия труда Уважение
• Оплата труда и • Достижения Социальные Гигиенич.
В безопасности факторы
безопасность • Признание Физиологическ.
• Политика компании • Ответственность
• Начальники • Труд сам по себе
• Межличностные • Личностный рост
взаимоотношения

Отсутствие гигиенических Отсутствие мотиваторов не Критика: не учитывается


факторов приводит к приводит к индивидуальность и
неудовлетворенности. Но неудовлетворению, а их ситуативность
если они представлены , то наличие мотивирует!
сами по себе они не
мотивируют.

127
Теория потребностей МакКлелланда

Мотив
Мотив власти Мотив причастности
достижения/успеха

Мотивирует сам
Стремление
процесс достижения
налаживать и
успеха.
Рвутся к власти поддерживать
дружеские отношения с
Потребность постоянно
окружающими
делать что-то лучше

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность


власти, отсутствует склонность к авантюризму или
тирании, а основной является потребность к проявлению
своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию
высших руководящих должностей» 128
Мотивация по Б.Вейнеру (1972 г.)

неудача способна УСИЛИВАТЬ


мотивацию у людей с сильно
выраженной потребностью в
достижении

неудача ПОДАВЛЯЕТ мотивацию у


тех, кто обладает слабо
выраженным стремлением к
достижению мотивация УМЕНЬШАЕТСЯ, когда люди
с сильной мотивацией достижения
добиваются успеха

мотивация ВОЗРАСТАЕТ у людей со


слабой мотивацией достижения, если
они добиваются успеха

129
Теория ожидания Врума
Процессуальные
Как ведут себя люди
теории мотивации

У-Р Р-В Валентность В МОТИВАЦИЯ

Ожидание того,
Ожидание того, что результаты
Ожидаемая
что усилия дадут повлекут за
ценность
желаемые собой
вознаграждения
результаты ожидаемое
вознаграждение

Торговый представитель Торговый представитель Торговый представитель


ожидает, что если он ожидает, что если объем ожидал, но получил не то,
посетит на 10 компаний продаж вырастет на 15%, что ожидал
больше, то объем продаж то он получит премию или
вырастет на 15% повышение по службе

130
Теория справедливости Адамса

• Люди оценивают свое вознаграждение к затраченным усилиям и


сравнивают с показателем других людей
• Либо снижают свои усилия
• Либо стараются изменить свое вознаграждение

131
Модель Портера-Лоулера

1. Ценность 8. Вознаграждение,
5. Оценка роли воспринимаемое
вознагражден
работника как справедливое
ия
7а.
6. Результаты,
3. Усилия Внутр.вознагражд
достижения
ение

2. 7б.
4. Способности
Воспринимаемые Внеш.вознагражд
работника
усилия- ение
вероятность
вознаграждения
9.
Удовлетворение

• Результаты индивидуума (6) зависят от усилий (3), способностей (4) и восприятия своей роли (5).
• Усилия (3) зависят от ценности вознаграждения для индивидуума (1) и от ожидания связи
вознаграждения с усилиями(2)
• Достижение результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) – чувство
удовлетворения; к внешнему вознаграждению (7б) – похвала босса, премия. Пунктиром – связи может и
не быть.
• Индивидуум имеет свое восприятие справедливости вознаграждения (8) – пунктирная линия.
• Удовлетворение (9) - следствие вознаграждений (7а,7б) и его справедливости (8).
• Удовлетворение становится информацией о том, насколько оно ценно и будет ли оно ценно в будущем.
132
ВЫВОД: результаты труда ведут к удовлетворенности работника, а не наоборот.
ЖЕЛАНИЕ УСПЕХА ИЗБЕГАНИЕ НЕУДАЧ

Стремление иметь больше Ценят что уже есть

Мыслят масштабно Мыслят приземленно

Хэлворсон, Хиггинс Ценят заботу о себе Ценят безопасность

Успехи – само собой


При воспитании родителями: похвала за успехи
разумеющееся, ругань
и нейтральное отношение при неудачах
за неудачи

Увольнение худших по
Мотивирует бонус за большие продажи
продажам

Мотивирует позитив, пессимизм подрывает Преодоление


мотивацию трудностей

Важнее уверенность в
Заботит самооценка, похвала себе, правильная
оценка себя
133
Демотиваторы с детства – страх неудачи и страх быть отвергнутым

Роль руководителя – поддерживать положительную самооценку


каждого сотрудника через:

Брайан Трейси свобода уважение


вызов контроль доброе отношение
поручение задач, которые сотрудник успешно выполнит
позитивные ожидания
Правило трех П – поощрение, признание, поддержка

ценности убеждения ожидания отношение поведение

Непрерывное обучение: «что если мы их обучим, а они уйдут? А что если


мы их не обучим, а они останутся?
Будьте наставником. Подавайте личный пример. Умейте слушать.
134
135
Лидерство

136
Различия между менеджером и лидером (по А.Н. Дятлову)

Менеджер Лидер

Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает по целям других Работает по своим целям
Основа действий – план Основа действий – видение
перспективы
Полагается на систему Полагается на людей
Использует доводы Использует эмоции
Контролирует Доверяет
Поддерживает движение Дает импульс движению
Профессионал Энтузиаст
Принимает решения Превращает решения в
реальность
Делает дело правильно Делает правильное дело
Уважаем Обожаем

137
Менеджмент vs лидерство

Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблеме. Решение


проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить
ущерб.
П. Друкер
Менеджмент – умение справляться со сложностями. Его методы
сформировались с развитием крупных компаний. Управление
проблемами.
Лидерство – управления переменами, проведение преобразования.

Менеджеры организуют процесс и подбирают для этого кадры,


планируют, организуют.
Лидеры сплачивают людей, готовых принять его их идеи, задают
направление.
Дж.Коттер
Лидеры не стесняются показать свои слабости. Искренне сопереживают
сотрудникам, но жестко контролируют их (жесткая эмпатия). Высоко
развита интуиция. Не боятся отличаться (манера одежды, рукопожатия и
т.д.).
138
Лидерство и власть
Способность влиять на индивидуумов и группы, направляя их на
Лидерство
достижение организационных целей

Власть Способность влиять на поведение других

Каждый менеджер зависит от своего руководителя, подчиненных , коллег

Формы власти (по Френчу и Рэйвену):

Власть, основанная на • вера в то, что влияющий способен удовлетворить потребность


вознаграждении человека

• вера в то, что влияющий способен наказать так, что


Власть, основанная на принуждении
последователь не сможет удовлетворить свою потребность

Власть, основанная на опыте • влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими


(экспертная) последователю удовлетворить свои потребности

• базируется на характеристиках влияющего, которые очень


Эталонная власть (власть примера)
привлекательны для последователя (харизма)

• вера в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а


Законная (традиционная) власть
последователь должен им следовать
139
Влияние
Любое действие индивидуума, изменяющее поведение, чувства,
Влияние
отношение и т.д. другого индивидуума

Влияние через убеждение Влияние через участие

Лидер не говорит подчиненному что - Лидер не заставляет, не убеждает


нужно сделать, он убеждает его подчиненного сделать что-то. Он направляет
сделать усилия на свободный обмен информацией.
- Власть лидера и исполнителя объединяются в
общую позицию, в которую они оба верят.
- Применимо, если подчиненных мотивируют
потребности более высокого уровня (в успехе,
самореализации)

140
«Думай как чемпион» Д.Трамп
Лидер имеет право бы
поверженным, но
1. Мыслить – это первый шаг. Делайте все, что в ваших застигнутым врасплох –
силах, чтобы развивать эту способность. никогда
2. Не будьте всезнайкой. Мыслите широко, не ограничивая
свои горизонты, а вместе с ними и собственный капитал. Достижение – это
3. Выкладывайтесь полностью каждый день. обязательство, которое
4. Думай как чемпион призывает к еще большим
5. Старайтесь превзойти самого себя, чтобы добиться еще достижениям
лучшего результата.
6. Не дайте страху укрепиться ни в одной частичке своей
жизни. Смените страх на готовность решать проблемы, Темп в шахматной игре –
веру в себя и упорный труд. Выступать с позиции силы, а это количество ходов для
не страха. достижения цели
7. Воображение – ключ к финансовой смекалке. Умейте
разворачивать в своем воображении картину действия.
Будьте жесткими,
8. Экономьте слова, в наше время мир ценит краткость.
9. Совет в отношении энергии движения: заставьте ее энергичными и не
работать. принимайте все на свой
10. Занимайтесь тем, что доставляет вам удовольствие. счет
Успех должен делать вас более здоровыми, а не отнимать
силы.
Мыслите масштабно
141
5 уровней лидерства (Джон Максвелл)

Развивать тех, кто достиг 4 уровня


Вершина
лидерства
Помогая другим лидерам расти,
Развитие расширяете свое влияние
Способность не только занимать
Результаты пост, но и показывать результаты
Вы не можете вести за собой
Отношение людей, если не любите их
Подлинное лидерство не имеет
Положение
ничего общего с должностью.
Формальное лидерство

142
Теории лидерства
Наилучшие лидеры обладают набором качеств, которые можно
научиться развивать и становиться лидерами:
Подход с
позиции - высокий интеллект,
личных - способность к обучению,
качеств - надежность, ответственность,…
- социальная активность…

Автократичный Демократичный Либеральный


Континуум стилей лидерства

Эффективность лидера зависит не от его качеств, а от манеры поведения


и отношений с подчиненными.
Поведенческий
подход Не существует одного наилучшего стиля лидерства, он зависит от
поведения в каждой конкретной ситуации

Эффективность лидера зависит от:


Ситуационный - Потребности и характеристик подчиненных,
подход - Требований внешней среды,
-Объема информации
143
Стили лидерства по Лайкерту

Сосредоточенный
Сосредоточенный на
на человеке
работе

Благосклонно-
авторитарный
Партисипативный

Эксплуататорско- Консультативный
авторитарный

144
Поведенческий
подход Модель университета Огайо

Высокое

Внимание к
подчиненным

Низкое

Низкое Высокое
Внимание к задаче
145
Поведенческий
подход Управленческая решетка Блейка и Мутона

управление в стиле
загородного клуба
9.9 Групповое
Высокое
1.9
управление
(наиболее
эффективное)
Внимание к людям

5.5
Организационное
(срединное)
управление

Обедненное
1.1 9.1 Власть –
управление подчинение
Низкое (философия управления
Высокое
отсутствует)
Внимание к задачам

146
Поведенческий Континуум лидерского поведения по Танненбауму-
подход Шмидту

Демократический стиль Авторитарный стиль


Ориентация на человека Ориентация на работу

Область свободы для последователей


Область использования власти лидером

1 2 3 4 5 6 7

1 -лидер дает возможность последователям действовать в пределах зоны свободы

2 -лидер делегирует право принятия решения последователям в определенных рамках

3 -лидер выдвигает проблему, просит дать предложения и принимает решение

4 -лидер предлагает решение и считает возможным его изменить

5 -лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить

6 -лидер убеждает последователей в своих решениях

7 -лидер принимает решение и доводит до подчиненных

147
Ситуационный
подход Теория П. Херси и К. Бланшара
высокая

Участие в
Поведение, ориентированное на принятии
человеческие отношения
решений
Продажа

Делегирование Указание

низкая высокая
Поведение, ориентированное на задачу

М4 М3 М2 М1
зрелый ЗРЕЛОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ незрелый
148
Ситуационный
подход Модель Ф. Фидлера
Стиль лидерства не меняется. Необходимость достижения соответствия между стилем
лидерства и ситуацией, которое бы привело к эффективной работе руководителя

высокая
Лидер,
ориентированный на
задачу
эффективность

Лидер,
ориентированный на
низкая отношения

Ситуация Очень благоприятная Средняя Очень неблагоприятная

Взаимоотношения Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие


руководитель-
подчиненные
Структура задачи Структурирована Не структурирована Структурирована Не структурирована

Должностная Большая Огранич-я Большая Огранич-я Большая Огранич-я Большая Огранич-я


власть лидера

149
Ситуационный
подход Модель «путь—цель» Митчела и Хауса

Показать выгоду достижения Сделать путь к этой выгоде более легким,


подчиненными цели объясняя средства ее достижения

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.


2. Оказание поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель
достигнута.

стили управления довольно условны и зависят от ситуации:


Стиль, ориентированный на достижения: получение результатов любым путем

Стиль, поощряющий участие: руководитель делится имеющейся у него информации со своими


подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Инструментальный стиль: руководитель сообщает подчиненным, что хочет от них, дает им конкретные
указания, следит за соблюдением трудовой дисциплины и поддерживает стандарты исполнения

Стиль поддержки: дружелюбное отношение руководителя к подчиненным, он беспокоится об их


статусе, благополучии и потребностях. 150
Концепция трубопроводного лидерства

Переход шестой

Переход пятый

Переход
четвертый
Переход третий

Переход второй

Переход первый

151
Лидеры пятого уровня (Джим Коллинз)
Скромность + воля = пятый уровень
Одновременно скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные.
«Счастливчики»
Первый Талантливый единоличник. Вкладывает в общее дело свои
уровень таланты, знания и навыки

Второй Активный член команды. Способствует достижению общих


уровень целей, эффективно взаимодействует с коллегами

Третий Компетентный менеджер. Грамотно управляет ресурсами и


уровень добивается поставленных целей

Четвертый Эффективный руководитель. Формулирует и воплощает


в жизнь стратегию развития компании, заставляет
уровень
команду добиваться высокой производительности

Добивается стабильных высоких показателей


Пятый благодаря парадоксальному сочетанию скромности и
уровень профессиональной воли

Дарвин Смит – Kimberly-Clark


Колман Моклер - Gillette
Джосеф Каллман - Philip Morris 152
Джон Кейн – Abbott
Лидеры пятого уровня (Джим Коллинз)
Скромность + воля = пятый уровень

Профессиональная
Скромность
воля
Добивается исключительных результатов, Скромен, не ищет широкой известности, не
основной акселератор процесса перехода от хвастается
хорошего к великому
Демонстрирует непоколебимое стремление Действует в спокойной, последовательной
сделать все, что должно быть сделано для манере, добивается высокого качества работы,
достижения выдающихся долгосрочных соблюдает высочайшие стандарты, не
результатов, пренебрегает трудностями рассчитывает на личное обаяние
Реализует свои честолюбивые устремления через
Устанавливает стандарты долгосрочного
успех компании, а не как личный успех; выбирает
успеха компании, никогда не соглашаясь ни на
последователей, способных добиваться еще
что меньшее
более выдающихся результатов
Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет
Смотрит в зеркало, а не в окно в зеркало, когда об успехе, приписывая заслуги другим
речь идет об ответственности, никогда не сотрудникам, внешним факторам и чистому
списывая вину на коллег или на невезение везению

153
Можно ли стать лидером пятого уровня?

Не лидеры пятого уровня Лидеры пятого уровня

Никогда не пожертвуют собственными Не подозревают, что могут стать ими


интересами ради великих целей

Делают все ради своей славы, власти, Испытания помогают развить в


благосостояния людях задатки лидера пятого уровня

Воля + амбиция, нет скромности

154
Семь превращений лидера (Дэвид Рук, Уильям Торберт)

По мере своего развития руководитель перемещается по семи типам:


Подозрительность, эгоцентризм, интриганство, интересует лишь
Манипулятор личный успех. Окружающие - соперники

Угождает вышестоящему руководству и избегает конфликтов,


Дипломат сплачивает коллектив, идеален для младших менеджерских ролей

Ценят интеллект, используют логику, нацелены на


Эксперт самосовершенствование. Им мешает уверенность в их правоте

Требователен и заботлив, создает благоприятную атмосферу с


Преуспеваю-
настроем на достижение целей, позитивно влияют на людей,
щий имеют целостное видение мира

Индивидуа- Действуют в обход правил, блестящие специалисты, привносят в


лист компанию уникальные элементы
Умеет предвидеть неочевидные последствия соглашений. Проводит
Стратег преобразования поэтапно. Мягко и безболезненно решает
конфликты

Создает метафоры, обладающие мощным воздействием на умы


Алхимик
людей организации, обновление организации и себя
155
Теория эмоционального интеллекта (Гоулман, Бояцис, 1998)
Хорошо управляет не тот, кто хорошо ориентируется в любой ситуации или освоил технологии
общения. А тот, кто научился вызывать у людей чувства и управлять своими полушариями мозга.
Социальный интеллект – умение человека так воздействовать с окружающими, чтобы побуждать их
хорошо делать то, что ему от них нужно.
Люди могут измениться вне зависимости от того, что заложено в детстве
Люди-магниты с хорошим настроением

Составляющие эмоционального интеллекта:

Компонент Признаки

Самосознание • Уверенность в себе


• Точная самооценка
• Искренность

Самоконтроль • Инициативность
• Оптимизм
• Комфорт в неопределенности
• Открытость к изменениям
Социальная • Сопереживание
чуткость • Деловая осведомленность
• Предупредительность

Управление • Воодушевление
отношениями • Командное сотрудничество
• Урегулирование конфликтов

156
Теория эмоционального интеллекта (Гоулман, Бояцис, 1998)

Строение мозга:

Лобная область

Затылочная
область

Эмоции человека мощнее интеллекта: в моменты стресса эмоциональные центры –


лимбическая система – подчин6яют себе всю мыслительную деятельность.
Эмоциональный импульс начинается в миндалевидном теле
–> переходит в префронтальную область (исполнительный орган мозга)
–> она анализирует информацию –> вырабатывает решение и действие / или
накладывает вето на импульс (тогда реакция эффективнее)
Резонансное лидерство = интеллект + эмоции
157
Теория эмоционального интеллекта (Гоулман, Бояцис, 1998)

Обучающие программы по улучшению навыков эмоционального интеллекта


апеллируют к неокортексу (мыслящая часть), а не к лимбической системе
(эмоциональная часть).
Изжить привычки значительно сложнее, необходима практика.

Успех организации зависит от Культивирование лидерства во


харизматического лидера всех звеньях системы

Чем выше позиция, тем выше самомнение и тем больше самооценка расходится с оценкой
окружающих.

Чем большим числом стилей владеет лидер, тем лучше.


Не просто механически подбирать стиль под ситуацию, а ловить сигналы и применять
ПАЛИТРУ стилей от авторитарного до резонансного.

158
Гоулман и Бояцис
Стили Воздействие
лидерства Как строится резонанс на климат в Когда уместно использовать
организации
Когда изменение ситуации требует
Воодушевляет людей, рисуя им
Идеалисти- Сильнейшее создания нового образа будущего или
привлекательный образ позитивное
ческий необходимо определить ясное
будущего
направление движения

Чтобы помочь сотруднику улучшить


Связывает желания людей с Весьма
Обучающий целями организации позитивное
производительность за счет развития
перспективных способностей

Чтобы «залечить» разлад в коллективе,


Товарищес- Создает гармонию путем мотивировать работников в трудные
Позитивное
кий сближения людей времена или укрепить межличностные
отношения
Оценивает вклад сотрудников в Чтобы добиться поддержки, единодушия,
Демократи- работу и с помощью активного
вовлечения их в процесс управления
Позитивное получить от сотрудников предложения по
ческий развитию дела
добивается преданности

Когда необходимо получить отличные


Стремится к достижению
Амбициоз- Часто результаты от команды
трудных целей и решению негативное
ный квалифицированных сотрудников с
интересных задач
высокой мотивацией

Рассеивает страхи, указывая В кризисной ситуации, когда необходима


Авторитар- Крайне
четкое направление движения в негативное
полная реорганизация бизнеса, либо при
ный непредвиденных ситуациях управлении трудными сотрудниками
159
Теория эмоционального интеллекта (Гоулман, Бояцис, 1998)

САМОУПРАВЛЯЕМОЕ ОБУЧЕНИЕ:

1. Мое идеальное я.
Кем я хочу быть?
2. Моя реальная
Тренировка новой
манеры поведения
сущность. Кто я
есть?
5. Развитие
доверительных
отношений, которые
стимулируют каждый Мои сильные стороны: в
этап чем мой идеал совпадает
с реальными качествами?
4. Опробование на
практике новых способов
поведения, чувств Личностные разрывы: где
моя реальная сущность
3. Моя программа
самосовершенствования. Как расходится с идеалом?
я могу сократить
несоответствие между
реальным и идеальным я?

160
2. Ваша истинная сущность, или вы еще не сварились?

3. План обучения
Длительная мысленная подготовка активирует префронтальную долю
Четкие цели помогают сконцентрировать энергию на том, что необходимо

4. Перестройка мозговых связей


Знание своих сильных сторон и трезвая оценка слабостей. Коуч-консультант может помочь
дать объективную оценку со стороны. Связывать префронатльные и лимбические области.

5. Сила человеческих отношений


Обучаться в условиях защищенности, общение с группой единоличников
161
Ицхак Адизес
Стиль менеджмента – повторяющееся поведение, которое предсказуемо и возникает
всякий раз как реакция на типичную ситуацию.

Хорошо знает свою область и имеет драйв

Что нужно сделать?


Тейлор

Помимо знаний, драйва и результатов требуется


Файоль планирование и проверка исполнения. Следит за порядком в
орг.процессах
Как нужно сделать?

Самостоятельный, с творческим подходом, готов рисковать.


Винер (кибернетика) Зачем нужно сделать?

Создает атмосферу и систему ценностей, которые стимулируют


работать сообща и не дадут никому быть незаменимым, что
Мэйо обеспечит долгосрочную эффективность
Кто должен сделать?

Изучали как функционирует менеджер в одной из этих ролей.


Но! Одна роль необходима, а только все 4 достаточны для успешного управления.
Один человек не может исполнять все роли. Нужна управленческая КОМАНДА из 162
взаимно дополняющих друг друга управленцев
Ицхак Адизес
Paei
Управление машинистами (диспетчеризация).
Вместо того, чтобы выполнять работу самому, нужно заставить работать
систему - , которая выполняет функции
Работает пока потребность клиента полностью не удовлетворена.

pAei
А – для человека с потребностью контролировать ситуацию, а P – для
нацеленного на успех. Усердствуя в A, жертвуем P.

paEi
Решает в каком направлении двигаться, анализирует изменения обстановки,
идеален для проведения изменений. А – систематизация и внедрение планов,
которые уже приняты. Без Р мечется, не доводя до конца. P конфликтует с E.

paeI
Объединяет людей, чтобы прийти к согласию. P вытесняет I,
Удовлетворение клиентов P – текущая краткосрочная задача, а
долгосрочный смысл любой системы – интеграция I. I стремится сохранить163
единство, а E – жаждет перемен. «Я не за и не против, я над».
Ицхак Адизес

Процесс ПРИОРИТЕТ Результат


Неструктурированный Глобальный

ФОКУС
ПРОЦЕСС

Структурированный Локальный

Медленно Быстро
СКОРОСТЬ

164
Стили неправильного менедмента
Трудоголик, отпуск-наказание. Бежим! А
что дальше? Требует все сиюсекундно. Не
видит смысла в обучении

Верен идее реализации плана независимо


от целесообразности. Предпочитает не
рисковать, собирает данные
Видит целостную картину, но не замечает
мелочей

Не говорит, что думает, а спрашивает что


думаете вы

165
Стили неправильного менеджмента

Как добивается результата: Выполняет работу, производитель результатов

Доминирующее поведение: Всегда занят, приходит раньше всех и уходит позже всех

Фокус внимания: Что делается в настоящий момент

Личностные качества: Усердный абсолютно преданный работник

Критерии самооценки: Насколько много лично он работает

Типичная жалоба: Мне не хватает времени, день слишком короткий, не успеваю

Принятие решения: Вначале действует, потом думает

Нанимает «мальчиков на побегушках», порученцев, всегда под рукой и готовы выполнять любые
Подчиненные:
поручения, не любит, когда подчиненные не заняты

Собрания: Проводит редко, назначает спонтанно, обсуждает последний кризис

Конфликты: Раздражается, считает, что сотрудники должны просто работать

Противостоит, т.к. нет времени делать больше. Приемлет только если они дают немедленный
Перемены:
результат

Отношение с другими
Ценит Р000, не уважает 0А00, избегает 00Е0, игнорирует 000I, презирает 0000
менеджерами: 166
Стили неправильного менеджмента

Как добивается результата: Организует и поддерживает порядок

Доминирующее поведение: Контролирует исполнение, приходит и уходит с работы по часам

Фокус внимания: Как выполняется работа

Личностные качества: Крайне организован, внимателен, вдумчив, консервативен

Критерии самооценки: Насколько спокойно и подконтрольно работает офис

Типичная жалоба: Кто-то нарушил какое-то правило или процедуру

Принятие решения: Следует существующим решениям

Нанимает поддакивающих клерков подобных себе, не нарушающих правила, не обманывающие


Подчиненные:
систему

Проводит по графику, часто, обычно говорит вышестоящий, детальное, тщательное обсуждение


Собрания:
проблем, приемлет системный менеджмент

Конфликты: Раздражается, игнорирует, борется с ними (если они – угроза контролировать)

Перемены: Противостоит, т.к. боится потерять контроль

Отношение с другими
Критикует Р000, одобряет 0А00, избегает 00Е0, относится с подозрением к 000I, игнорирует 0000
менеджерами: 167
Стили неправильного менеджмента

Как добивается результата: Инноватор, предприниматель

Доминирующее поведение: Создание новых проектов, приходит и уходит с работы как придется

Фокус внимания: Что делается нового и как это можно сделать по-другому

Личностные качества: Энтузиаст, харизматичен, стимулирует других, креативен

Критерии самооценки: Поддержание атмосферы улья, иллюзия продуктивности

Типичная жалоба: Тут ничего не доводится до конца, они меня не понимают

Принятие решения: Решения упреждают проблему, но не доводятся до конца, принимаются на время

Нанимает клакеров – людей, готовых слушать что угодно и восхищаться его идеями, создающих
Подчиненные:
видимость работы, не похожих на себя

Проводит часто и спонтанно, один говорит со всеми, доводит спускаемые сверху директивы, не
Собрания:
обсуждая деталей, не любит системный менеджмент

Часто сам провоцирует и использует их, чтобы стимулировать хаотичную деятельность


Конфликты:
подчиненных

Перемены: Обожает, если сам их предлагает и сопротивляется, если их инициируют другие

Отношение с другими Одобряет до некоторой степени Р000, ненавидит 0А00, избегает 00Е0, одобряет 000I, игнорирует
менеджерами: 0000
168
Стили неправильного менеджмента

Как добивается результата: Добивается согласия и компромисса, объединяя людей

Доминирующее поведение: Объединение разных идей, приходит и уходит с работы по расписанию

Фокус внимания: Добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими

Личностные качества: Мягкий, чувствительный, понимающий, ориентирован на людей

Критерии самооценки: Насколько он близок к лидерам организации

Типичная жалоба: Почему мы не находим согласия

Принятие решения: Только при условии согласия в группе

Нанимает податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга» в отличие от него
Подчиненные:
самого, не распускающих слухов, улыбчивых, находящих общий язык

Собрания: Проводит регулярно, без четкого плана с обсуждением того, что интересно сотрудникам

Конфликты: Поддерживает, если сам может быть полезен в решении конфликта

Перемены: Поддерживает, если они усиливают его роль миротворца и не нарушают командного единства

Отношение с другими Принимает Р000, не любит 0А00, подыгрывает 00Е0, относится с подозрением к 000I, одобряет
менеджерами: 0000
169
Стили неправильного менеджмента

Как добивается результата: Держится подальше от проблем

Доминирующее поведение: Ждет пока скажут, что делать дальше, приходит и уходит с работы как требуется для выживания

Фокус внимания: Ничего кроме собственного выживания

Личностные качества: Податлив, дружелюбен, соглашается

Критерии самооценки: Насколько он успешно выживает в организации и насколько к нему хорошо относятся

Типичная жалоба: Никаких

Принятие решения: Избегает

Подчиненные: Нанимает не очень ярких личностей, никого не продвигает по службе

Собрания: Проводит регулярно, но редко, обсуждаются неактуальные темы

Конфликты: Боится их, выдает за непонимание

Перемены: Боится

Отношение с другими
Использует Р000, приспосабливается к 0А00, боится 00Е0, любит 000I, принимает 0000
менеджерами: 170
Маклеланд Друкер

Потребность в успехе Человек действий

Человек мысли Не может сочетаться в


Потребность во власти одном человеке
Человек переднего края

Человек людей
Потребность в причастности

Управленческие роли Файоля – планирование,


организация, контроль и мотивация
Не может сочетаться в
одном человеке

10 ролей Минцберга

171
Такого не существует

Как добивается результата: Стимулирует индивидуальный и организационный рост

Доминирующее поведение: Инициатива, инновационность, делегирование, интегрирование, развитие себя и людей

Фокус внимания: Долгосрочное выживание организации

Зрелый, рассудительный, уверенный, гибкий, способный к анализу, ориентированный на


Личностные качества:
результат, коммуникабельный, чуткий, способный интегрировать

Насколько успешна будет организация в долгосрочной перспективе и насколько слаженно


Критерии самооценки:
работает команда

Типичная жалоба: Избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения

Принятие решения: Исходит из соображений стратегии, привлекает других к участию, инициирует обсуждение

Нанимает сотрудников, способных производить результаты, развивать организацию, быть частью


Подчиненные:
команды

Проводит регулярно, или спонтанно в зависимости от ситуации, обсуждает стратегические


Собрания:
вопросы, использует системный менеджмент

Конфликты: Стремится мудро разрешить их

Перемены: Предлагает новое осторожно, избирательно и систематически

Отношение с другими
Развивает «плохих» менеджеров, бережет и вовлекает в работу хороших
менеджерами: 172
Кто такой хороший менеджер (по Адизесу):
1. Может выполнять все 4 роли, хотя не одинаково силен во всех. Как
минимум одна – отлично, остальные – удовлетворительно.
Нулей в коде не может быть!!!

2. Знает собственные сильные и слабые стороны и реализует их.


3. Прислушивается к критике своей работы.

4. Может оценить и признать отличную работу других даже в тех ролях,


которые ему не удаются.

5. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более
глубоким, чем его собственное.

6. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с


разными стилями оказываются в одной управленческой команде.

7. Создает среду, способствующую обучению.

173
Кто такой хороший менеджер (по Адизесу):

Познать себя Принять себя Разглядеть достоинства в других


Определить какими из недостающих вам
качеств должны обладать другие члены
вашей команды
Принимать Управлять конфликтами
различия в
мнениях
Команда 1: Команда 2:
Чтобы обеспечить PAEI,
необходима управленческая P000
команда с
PAei
ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМИ 0A00 контролирует
стилями 00E0 paEI
000I
Образует PAEI, но конфликт скорее
Мечты EI – угроза для
всего неуправляем, члены
покоя PA
команды не уважают друг друга.
Нулей не должно быть

НО! ПРОТИВОПОЛОЖНОСТИ ПРИТЯГИВАЮТСЯ.


Принимать незапрограммированные решения,
Среда для обучения
мыслить творчески:
P
PA – можно обучиться Более запрограммированные решения
A
EI – только на собственном опыте E
I Менее запрограммированные решения 174
Управленческий микс
Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.
Это не управление людьми, а процесс достижения целей через участие в управленческих
командах. Даже если у человека нет подчиненных, он может быть менеджером.

Рабочий- P000
Стартовая управленческая позиция- PaeI
Руководитель департамента- pAeI
Вице-президент- PaEi
Президент- pAEI

Президент
Paei
(4321)

Бухгалтерия Персонал Производство Разработки Маркетинг Продажи


pAeI pAeI PAei PaEi PaEi PAei
(4132) (3241) (1243) (2413) (2413) (1234)

175
Управленческий микс
Любой организации нужны люди, обладающие качествами предпринимателя (E) и
интегратора (I), но не обойтись без (А), воплощающих идеи предпринимателя, и
производители (Р), умеющие доводить дело до конца.

Небольшой семейный магазин:

PaEi pAeI
муж жена

Paei
pAei Образует PAEI, члены могут не соглашаться друг с другом, но
paEi это здоровый спор
paeI

PaeI – тренер Малой лиги Идеальная команда: все хорошие


pAeI – Воодушевляющий администратор интеграторы, при этом каждый очень
paEI – Государственный деятель хорош в еще одной функции

PaEi Неплохой тандем, если pAeI не возражает оставаться


pAeI на второстепенных ролях

176
Лидер идеален, когда люди не подозревают о его существовании.
Он не слишком хорош, когда люди подчиняются ему и превозносят его.
Он совсем плох, когда его презирают.

Если вы не уважаете людей, они не будут уважать вас.


Хороший лидер немногословен, а когда работа сделана и цель
достигнута, люди в один голос говорят: «Мы сделали это».

Лао-цзы

177
Проблемы
Среднее время пребывания на посту СЕО крупной компании 2,5 года.
Успевает ли изменяться культура?

Мотивация лидера

Соответствие стиля лидерства этапу жизненного цикла организации

- Позицию лидера занимает человек, способный провести организацию


через несколько этапов жизненного цикла, адаптируя свой стиль
лидерства

-Организация подбирает лидера, чей стиль в наибольшей степени


соответствует данному этапу развития

178
Управление изменениями
Тот, кто никогда не совершал ошибок, никогда не
пытался сделать что-то новое.
Эйнштейн

Чтобы решить проблему, нужно сначала знать, что


она есть. Но правильный диагноз не гарантирует
правильного лечения.
Адизес 179
Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций

Уважайте ценности группы и целостность организации

Притормозите, прежде чем сделать рывок

Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных. Сначала люди,


потом стратегия

Превратите мысленный образ в конкретные дела

Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение


эмоционального лидерства

Преобразование культуры как часть мероприятий по развитию лидерских


навыков
180
Классическая пирамидальная структура в модели PAEI
Структура РА Неэффективна в долгосрочной перспективе

E
I
Ответственного за
интеграцию отдела
не существует

181
Метод A’C/M (Адизес-синергИя-менеджмент)
При отсутствии синергии менеджмент невозможен

Президент

EI РА

Движение снизу вверх с


помощью НЕ временных, а
ПОСТОЯННЫХ синергетических
команд (POC™).

Дополнение, а не замена PA-


структуре
Рабочие
182
Метод A’C/M

РОС обладают capi:


C – coalesced,
A – authority,
P – power,
I - influence

Фазы творческого процесса СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМАНД:


1. Размораживание
2. Накопление Все участники команды
3. Размышление обязательно проходят все этапы.
4. Созревание Интегратор следит за правилами
5. Озарение игры и принимает решение =>
6. Приспосабливание невозможно принять решение,
7. Финализация которое группа не поддержит
8. Закрепление 183
Метод A’C/M

1. Синергетическая диагностика.
2. Формирование и обучение синергетических команд.
3. Формирование и фунционирование POC™.
4. Выработка миссии (направления развития) компании.
5. Обучение основам метода сотрудников на всех уровнях организации.
6. Реорганизация структуры РА.
7. Реорганизация информационных потоков в соответствии с реорганизованной
структурой РА.
8. Использование синергетических команд для детального планирования в области
стратегии маркетинга, производства, финансов, человеческих ресурсов.
9. Распределение ресурсов: с помощью синергетических команд.
10. Окончательное формирование POC™ на всех уровнях организации до достижения
«полного цикла» PAEI.
11. Разработка системы вознаграждения, которая усиливала бы эффект предыдущих
10 стадий и стимулировала бы их периодическое повторение (целостная синергия).
12. Повторная диагностика, начало нового цикла. 184
Адизес «Новые размышления о менеджменте»

1. постоянно ускоряющиеся изменения требуют взаимодополняющего, совместного


управления. ВДУ – взаимное доверие и уважение.

2. Цель организации – не жизнеспособность, выживание, лидерство. Прибыль =


табло на теннисном матче. Это все средства достижения TIKUN OLAM – «исправить
мир» (иврит)

3. Правильный диагноз не означает, что и лечение будет верным.

4. Планировать = решать, что делать прямо сейчас, чтобы подготовится к будущему


(созидать для будущего).

5. Развитым странам нужны ОБЩЕСТВЕННЫЕ лидеры

6. Для изменений нужна смелость.

7. Удовлетворение потребностей посредством Р приносит выручку. Эффективное


администрирование производства А ведет к снижению затрат. Предвосхищение
событий Е и взаимодействие частей I ведет организацию к здоровому долгосрочному
состоянию.
185
Жизненный цикл организации

Стабильность
PAeI

Расцвет PAEi pAeI Аристократия

Юность pAEi 0A0i Охота на


ведьм
Давай-давай PaEi
0A00 Бюрократия

Младенчество Paei

0000 Гибель
Ухаживание paEi

186
Жизненный цикл организации
Ухаживание «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей!» Одной идеи
paEi мало для ее рождения, требуется энергия для ее реализации.
Предпринимательская роль вытесняется ролью производителя. Реально что-то сделать а не
Младенчество строить планы. Организации требуется «молоко» в виде оборотного капитала. Минимум
Paei сотрудников. Владельцы упускают долгосрочные возможности из-за загруженности - >
смерть в младенчестве
Давай-давай Организация ориентирована на действие, но уже имеет видение, движется быстро и
PaEi принимает решения интуитивные. Ловушка основателя – не усилить функцию А
Построение функции А ведет к смещению фокуса с Р (здоровое развитие), смена климата
Юность pAEi (Е). Если А растет за счет снижения У = преждевременное старение. Взрослеющая
организация = конфликты. Перебор с формализацией = развод
Ориентирована на результат, есть процедуры., совершенствуются отношения. Риск остаться
Расцвет PAEi
в стадии «наслаждения жизнью» без развития = преждевременное старение
Стабильность Уменьшение Е за счет сокращения спорных вопросов, опирается на прошлый опыт, начинает
PAeI доминировать консерватизм
Аристократия Упадок Е имеет долгосрочный эффект, ориентация на достижение начинает угасать, все
pAeI внимание на то, как сделать (А), уходы сотрудников. Сделки слияний и поглощений.
Охота на Поиск виноватых за падение доходов, увольнения, подозрения, внутренние игры и
ведьм 0A0i коалиции, паранойя. Но «правильные люди» еще остались (i)

Бюрократия Не добиться реального ответа на вопрос, никто не заинтересован в результате, клиент на


0A00 последнем месте

Гибель 0000 Лучшие сотрудники покинули компанию, остались плохо осведомленные или новички
Стадии развития организации
Стабильность
НАЧИНАТЬ ПРОЦЕСС
PAeI
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Расцвет PAEi pAeI Аристократия

PAei Борьба друг с


Юность pAEi Развод 0A0i Охота на
peEI другом внутри
Не все справляются с ведьм
постоянной опекой бизнеса, а компании
выйти из него не могут Давай-давай PaEi Ловушка
Компания как
основателя 0A00 Бюрократия сломанный
Младенчество Смерть в граммофон с
Когда сам факт наличия Paei младенчестве
бизнеса у основателя одним звуком
перестает вдохновлять
Отказ от идеи 0000 Гибель
и он перегорает Ухаживание paEi
= увлечение

Развитие благодаря Развитие по инерции, требуется


внутренней энергии внешний консультант-инициатор
перемен

Профилактика Вмешательство

188
Методы лечения
Стабильность
PAeI Метод Адизеса
Цель-всегда оставаться
в этой стадии
PAEi Расцвет pAeI Аристократия
Переключить внимание
сотрудников с межличностных
отношений на реальные
pAEiзадачи
Юность 0A0i Охота на Хирургическое
ведьм вмешательство -
«внешний» совет увольнение
директоров, формализацияPaEi Давай-давай
процессов 0A00 Бюрократия
Экспертный совет из Paei Младенчество
членов организации
Проверка реальностью: 0000 Гибель
человек, paEi Ухаживание
предлагающий идею,
должен ее обосновать

189
Неизбежность конфликта
Изменения делают конфликт неизбежным и необходимым. Но не всегда желательным.

Полезен только КОНСТРУКТИВНЫЙ конфликт.

Нужно не разрешить конфликт, а создать среду взаимного уважения и доверия. Ценить


многообразие.
Хотя наши индивидуальные интересы
разнятся в краткосрочном аспекте, Взаимодополняющая команда
они совпадают в долгосрочном

Дело не в различиях между людьми, а в том ,как они справляются с этими различиями

Терпение и толерантность Единые ценности

Невозмутимость. Внешне утка кажется спокойной, но ее лапки гребут очень быстро.


Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее

Именно тогда, когда круг обязанностей менеджера жестко ограничен инструкцией, он может
свободно направить свою энергию в соответствующее русло

Структура полномочий и структура вознаграждений встают на свои места, как только


станет ясна структура обязанностей
190
http://adizes.ru/professional-services/programs-of-
organizational-changes/postroenie-sistemy-upravleniya-
izmeneniyami-poc-synerteam/

https://youtu.be/cgIgCFlssa8

191
Джон Коттер. Восемь этапов перемен
• Основная трудность – изменить поведение людей. Стратегию изменить
проще.
• «увидеть-почувствовать-изменить» эффективнее, чем «проанализировать-
продумать-изменить»
• Личный пример – главный фактор влияния на окружающих
Внушайте ощущение необходимости срочных Ощущение необходимости срочных
Этап 1
действий действий поднимает людей с дивана
Одному человеку без команды вряд ли
Этап 2 Создайте команду реформаторов-лидеров
что-то удастся
Чаще всего изменения проваливаются, когда
Этап 3 Выберите правильное видение стратегии оказываются медленнее времени

Простые, откровенные заявления через


Этап 4 Заинтересуйте людей
открытые каналы коммуникации
Создайте условия для участия сотрудников в Дополнительные полномочия +
Этап 5
преобразованиях устранение препятствий
Четкое управление процессом и скорые
Этап 6 Добивайтесь быстрых побед
результаты
Шаг за шагом добиваться реализации
Этап 7 Не останавливайтесь на достигнутом
видения
Новая культура, общие ценности,
Этап 8 Заставьте перемены прижиться
наставничество
192
Джим Коллинз «Good to great»
• ХОРОШЕЕ – ВРАГ ВЕЛИКОГО
Не выдвигали гипотез, а получали факты

Технологии не имеют ничего общего с переходом от хорошего к великому, они


ускоряют процесс преобразований, но не являются их причиной.

Революционные перемены получились не революционным путем.

Выдающийся успех – это не случай и не везение.

Отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со


стороны и выдающимися результатами.

Нет связи между формой вознаграждения генеральных директоров и


переходом от хорошего к великому.

Компании, добившиеся выдающихся результатов, не фокусировались на том,


что делать, чтобы стать великими. Они фокусировались на том, чего не надо
делать или перестать делать немедленно.
193
Модель «От хорошего к великому»

Начинают не с
разработки видения,
а с подбора нужных
людей и увольнения
ненужных

Не терять веры, но
Спокойные,
смотреть в лицо
незаметные, действительности
сдержанные.
Скромность+проф.воля

Технологии не имеют ничего общего с переходом от хорошего к великому, они


ускоряют процесс преобразований, но не являются их причиной. 194
Лидеры пятого уровня Модель «От хорошего к великому»

Рабочая лошадь vs породистый скакун

195
Сначала кто… затем что Модель «От хорошего к великому»

Now you’re either on the bus or off the bus


Убедиться, что на борту только нужные люди
Если сомневаетесь в кандидате – продолжайте искать
Если человек не на своем месте – действуйте незамедлительно
Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации

Синглтон Teledynе:
Революция за 6 лет, но нет
преемника

196
Факты лучше, чем сны Модель «От хорошего к великому»
1. Учет фактов
2. Правильные решения очевидны
3. Вы не можете принимать правильные решения, не глядя фактам в лицо.
4. Смотрите сурово правде в лицо, какой бы жестокой она ни казалась.
5. Руководите с помощью вопросов, а не ответов
6. Диалог и спор, а не принуждение

197
Концепция ежа Модель «От хорошего к великому»

Лиса знает обо всем понемногу, еж что-то одно, но очень важное. Лиса мыслит
сложными категориями, еж – простыми. Следовать ясной и четкой концепции

Сеть аптек: тесное расположение,


вход с двух сторон, доп.услуги

Не сальто в 5 оборотов, а лучший в


мире прыжок.
Фокусироваться на том, что вы
делаете ЛУЧШЕ всего, а не хорошо

198
Культура дисциплины Модель «От хорошего к великому»

Когда вы наметили ваши цели на год, они высечены на камне. Могут меняться планы,
но не конечные цели.

Дисциплина не равно тирания.

Свобода уравновешивается ответственностью.

Полощите творог (атлет Дэйв Скотт выиграл триатлон в Айронмэн 6 раз).

Составьте список того, что нудно перестать делать

199
Технологии Модель «От хорошего к великому»
Технологии – акселератор, а не причина развития.
Вращение маховика

Прорыв за счет метаморфозы – это образ извне. Изнутри компания видит в изменениях
поступательный процесс развития.
Kimberly Clark: «Я не думаю, что это Walgreens: «Не было судьбоносного собрания
произошло так внезапно, как кажется. или божественного открытия, не было
Это не случается в один день. Идеи яркого света, который бы засверкал, как
растут, множатся и однажды только что вкрученная лампочка. Это,
претворяются в жизнь». скорее, эволюция».

200
Стадии роста организации по Грейнеру (1972)

Для построения модели развития компании имеют значение:

1. Возраст организации.
2. Размер организации.
3. Этапы эволюции.
4. Этапы революции.
5. Темпы роста отрасли.

Компания на быстрорастущем рынке должна будет


быстро наращивать персонал - > потребность в новых
орг.структурах.

Эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях


короче, чем в зрелых.

Если прибыль генерируется без затруднений,


революция может быть отложена.
201
Стадии роста организации по Грейнеру (1972)
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим Каждая стадия
стилем управления, а революционный – проблемой управления, является
которую нужно решить следствием
Кризис
чего? предыдущей и
причиной
- этапы эволюции
следующей стадии
- этапы революции
Кризис
волокиты

Рост через сотрудничество

Кризис
контроля Рост через координацию

Кризис
автономии
Рост через делегирование

РЕШЕНИЯ
Кризис ПОРОЖДАЮТ
лидерства Рост через директивное НОВЫЕ
руководство ПРОБЛЕМЫ. НО
ИХ МОЖНО
Рост через
креативность ПРЕДВИДЕТЬ!!!

202
Стадия развития (эволюция) Кризис (революция)
Креативность ...лидерства
- Основатели ориентированы на технологии или - Снижается эффективность управления через неформальные
предпринимательство и пренебрегают управленческой коммуникации.
деятельностью. - Основатели чувствуют перегруженность управленческими
- Преобладают неформальные коммуникации. обязанностями.
- Контроль на основе непосредственной обратной связи с рынком - Требуется сильный менеджер
Директивное руководство ...автономии
- Создаются системы учета, планирования и контроля. - Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя
- Вводится функциональная организационная структура. скованными иерархической структурой, что снижает их
- Коммуникации становятся более формализованными. инициативу и навыки принятия самостоятельных решений.
- Высшие менеджеры принимают на себя все больше - Требования низших менеджеров ведут к революции.
ответственности, низшие рассматриваются как функциональные - Решение – последовательно расширять делегирование
специалисты. полномочий.
Делегирование ...контроля
- Менеджеры бизнес-единиц наделяются большей - Высшее руководство осознает потерю контроля.
ответственностью и получают возможность гибко реагировать на - Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять
изменения внешнего окружения. своими дивизионами без согласования планов, финансовых
- Изменяется система мотивации, вводятся бонусы. ресурсов, технологий и т.п.
- Приобретение других компаний - Решение – методы координации.
Координация ...волокиты
- Инициирование высшим руководством использование - Недостаток доверия между штаб-квартирой и дивизионами.
формальных систем. - Издержки разрастания систем и процедур начинают превышать
- Формальные процедуры контроля, расширяется штат их полезность.
центр.офиса. - Процедуры становятся важнее решения проблем, тормозятся
- Жесткая система бюджетирования. инновации, компания становится слишком большой и сложной
- Полевые менеджеры все еще обладают большим объемом для управления с помощью формальных программ.
полномочий
Сотрудничество ...чего?
- Интенсивное межличностное сотрудничество, спонтанность - Возможно, кризис "психологической пресыщенности"
решений, командные решения. работников, испытывающих эмоциональное и физическое
- Социальный контроль и самодисциплина. истощение из-за интенсивной командной работы и
- Сокращается штат штаб-квартиры, матричная структура. необходимости принятия инновационных решений
- Экономическое вознаграждение увязывается с командной
работой 203
Организационные практики на этапах эволюции

204
Принятие решений
Правильно сформулированный вопрос – половина
решения проблемы.
Швейцарский психиатр Карл Юнг

205
Решения
Организационная
проблема

Низкая Вероятность неудачи Высокая


определенность Риск Неопределенность непредсказуемость

Программируемые Непрограммируемые
решения решения
Для достаточно часто
возникающих ситуаций Для уникальных или слабо
структурированных ситуаций
Решение
проблемы

Решения в условиях определенности: менеджер, принимающий решение, обладает всей информацией.


Решение, связанное с риском: достаточный объем информации, но велика вероятность отрицательного
воздействия.
Ситуация неопределенности: менеджеры знают каких целей хотят достичь, но нет полной информации.
Непредсказуемость: цель или проблема неочевидны, информация об альтернативах отсутствует.
206
Сложность принятия решений
Решение – выбор одной из имеющихся альтернатив

Организационные решения – альтернативы, которые менеджер должен выбрать,


чтобы выполнить обязанности, предусмотренные его положением в организации.
Самое эффективное решение – то, которое после реализации обеспечит
наибольший вклад в достижение основной цели организации.

Каждое решение, касающееся всей организации, будет иметь негативный


последствия для одной ее части.

Культурные особенности:
Австралийцы – мягкий подход, корейцы – не слишком обеспокоены проблемами
окружающих, японцы – почитают начальство

Самое сложное – обеспечение согласованности


решений, принятых в разных подразделениях и
их соответствие общим целям компании.

207
Модели принятия решений
Лицо, принимающее решение, собирает все необходимую информацию и
Классическая тщательно просчитывает все варианты. Использует логику. Его выбор содействует
(нормативная) достижению целей организации.
Критерии оценки вариантов всегда известны.

Ограниченная рациональность: у менеджеров нет времени и возможности для


Административная обработки всей информации, необходимой для принятия решения -> решения не
(Саймон) рациональные, а приемлемые.
Выбирается первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора.

Принимая решения малой важности, я всегда находил выгодным рассматривать все за и против.
Однако в важных делах, таких как выбор друга или профессии, решение должно приходить из нашего
подсознания, откуда-то из нас самих.
Зигмунд Фрейд

Интуитивные Принятие решение на основе прошлого опыта. На подсознательном уровне. Тонкая


решения грань: произвольные решения и слишком рациональные.

Политическая Коалиция – неофициальный союз менеджеров, поддерживающих конкретную цель.


модель Менеджер пытается убедить коллег, найти себе союзников

208
Процесс принятия решений

Определени
е проблемы
Поиск
(не ставить
Выработ- наилучшег Оценка
диагноз на Диагностик Воплоще-
ка о решения рез-в и
основе а и анализ ние в
альтерна- (риски, обратная
симптомов). ситуации жизнь
тив экономия, связь
Выявить
ресурсы)
критический
фактор

Не искать лучшее решение, а перебирать альтернативы пока не найдется решение,


удовлетворяющего минимальному стандарту

209
Какое решение принять?
Ситуация 1
На последних минутах игры футбольной команды против ее извечного
соперника тренер может выбрать одну из трех стратегий:
1. С вероятностью 95% обеспечивающую ничейный счет;
2. С вероятностью 30% обеспечивающую победу;
3. С вероятностью 70% привозящую к поражению, если вариант 2 не принесет
успеха.
Ситуация 2
Президент канадской компании должен решить:
1. Строить ли новый завод в Канаде, который с вероятностью 90% обеспечит
умеренный доход на инвестиции;
2. Строить завод в другой стране с нестабильной политической историей
Второй вариант с вероятностью 40% может потерпеть неудачу, но в случае
успеха он принесет огромную прибыль
Ситуация 3
Выпускница колледжа с хорошими актерскими способностями должна принять
решение о будущей карьере. У нее есть возможность поступить в медицинский
университет и стать врачом, и в этом случае ее карьера с вероятностью 80%
окажется успешной.
Но она хотела бы попробовать себя в качестве актрисы, хотя и понимает, что в
этом случае ее шансы на успех составляют всего 20%. 210
Влияние личности менеджера на принятие решений

Аналитический Концептуальный Конкультативный


Директивный стиль
стиль стиль стиль

Любят поговорить с
Любят большое кол- людьми один на
Простые, ясные
Комплексные во информации, но один, чтобы понять их
решения
решения еще и обсуждают с отношение к
другими возможные проблеме и
Принимают быстро,
Максимально пути решения возможное влияние
возможное кол-во на них конкретного
Рассматривают
альтернатив и данных Много решения
только 1-2
разноплановых
альтернативы
Ищут наилучшее альтернатив Заботятся о
возможное решение, личностном развитии
Действуют
основанное на Полагаются на других людей и могут
рационально, по
анализе информацию от принимать решения,
процедурам
окружающих помогающие другим
достичь своих целей

211
Почему менеджеры принимают неверные решения?

Подверженность Стремление оправдать Принятие желаемого за


первому впечатлению прошлые решения действительное

Ошибка в выборе Люди склонные


Придают большое
кандидата, но воспринимать ту
значение первым
продолжение информацию, которая
увиденным данным
инвестирования в него подкрепляет их мнения.
Или основываются на
Люди не любят Наличие напористого
прошлом
признавать своих ошибок оппонента поможет
избежать этой ловушки

Излишняя
Сохранение статус-кво Влияние эмоций
самоуверенность

Менеджеры позволяют
Останавливаются на
эмоциям влиять на
проверенных в прошлом
качество принимаемого Завышенные способности
решениях и не хотят
решения. Гневное письмо оценивать риски (пример
добывать
и конец партнерству… ВР)
доп.информацию

212
Принятие решений в группе
- Периодически штурмуйте
- Идеальное кол-во участников от 4 до 7 человек
- Продолжительность 30-60 минут
Мозговой
- Четко сформулируйте цель штурма
штурм - До штурма введите в курс дела и попросите заранее подумать
- Задавайте конкретные вопросы и требуйте конкретных ответов
- Никто никого не осуждает

- Острые дебаты помогают яснее видеть проблему со всех сторон


Конструктивный - Вводится должность «адвоката дьявола» – специально оспаривает все
спор предложения
- Выработка как можно большего числа альтернатив (идея-контридея)

Избегать - Члены группы стараются избегать дисгармонии


группового - Не высказывают свое личное мнение, если оно отличается от мнения группы
мышления - Сохранение единства

Уметь отказаться
от ошибочного - Идут до конца в решении проблемы, даже если оно уже неактуально
решения

213
Максим Поташев
РЕШЕНИЯ

Творческие, требующие осмысления Рутинные, которые могут содержать


и рефлексии внутри себя большой объем работы, но
не представлять сложности

Два философских подхода, которые помогают прийти к успеху:

Западный Восточный
выбор течения, которое приближает тебя к тому, что
постановка четких, конкретных задач и
тебе нужно, к одной из твоих стратегических дальних
попытка добиться желаемого, идя
целей. Главное – не пропустить нужное именно тебе
кратчайшим путем, невзирая на все
течение, а оно всегда есть, просто нужно уметь
препятствия, которые встречаются на пути
смотреть, уметь его выбирать, а дальше оно тебя
к цели
подхватит и унесет

214
Максим Поташев
этап подготовки, выбора решения этап принятия

Важнейшая функция лидера – принятие окончательного решения


Научить принимать решения в полном объеме нельзя, а научиться принимать
решения можно
Важно анализировать уже принятые решения, накапливать опыт,
рефлексировать и вырабатывать собственную практику управления
Интуиция помогает принимать быстрые решения , НО она всегда базируется на
опыте, ее без опыта не бывает

волевая составляющая доверие

Dx = TK/SKх
Dx - ваша готовность доверять эксперту х,
Kx – это квалификация эксперта x,
K – это ваша квалификация,
T – срочность,
S - важность принятия решения. 215
Максим Поташев

Решение – это не разовая акция, а целая цепочка действий, которые вам


нужно совершить.
Критерии качественного решения:

готовы убедить в его правильности


внутренняя уверенность
других людей

воспроизводимость решения
(следующий раз в аналогичной ситуации будет принято такое же решение)

Герман Греф
http://sberbanktv.ru/?video=2155&utm_source=dusia&utm_
medium=20170922_Gref_on_systematical_thinking

216
Матрица принятия решений
Квадрат Декарта

матрица Эйзенхауэра

217
Анри Пуанкаре и его стадии творческого процесса

1. Вначале ставится задача, и в течение некоторого


времени делаются попытки ее решить.

2. Человек не думает о так и не решенной пока задаче, отвлекается от нее.


В это время происходит бессознательная работа над задачей.

3. Внезапно, без непосредственно предшествовавших этому


размышлений о задаче, в случайной ситуации, не имеющей к задаче
никакого отношения, в сознании возникает ключ к решению.

4. Ключевая для решения идея уже известна, происходит


завершение решения, его проверка, развитие.

218
Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся


у вас на данный момент информацию

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем


сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в принятии решений —
предоставление необходимой информации.

СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается,


и выслушиваете их идеи и предложения. Затем вы принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив


выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и


оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь консенсуса касательно выбора
альтернативы.
219
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
1. Имеются ли 2. Располагаю 3. 4. Является ли 5. Если бы вам 6. Согласны ли 7. Не чревато
требования, ли я Структур согласие нужно было подчиненные с ли
предъявляемые к достаточной ирована подчиненных принимать целями выбранное
качеству решения информацией, ли с выбранным решение организации, решение
и позволяющие чтобы принять проблем решением самостоятельно, достижению конфликтом
определить качественное а? существенны есть ли у вас которых они между
степень решение? м для его достаточная будут подчиненны
предпочтительно эффективного уверенность в способствовать ми?
сти одного исполнения? том, что оно , решив эту
решения по будет проблему?
сравнению с поддержано
другим? вашими
подчиненными?

нет AI
да да AI
нет GII
нет
нет AI да
да AI GII CII
да нет да да

да да нет нет
да нет
да
нет нет AII AII CI
нет
да да CII GII
да
нет нет
нет
CII CII
Как мозг принимает решения?

- Ваше восприятие Любую информацию можно представить по-


разному. «Путеводитель по лжи и статистике»

- Ваше внимание Эксперимент с мячом

- Ваше решение Эксперимент с путевкой

http://sberbanktv.ru/?video=2203
09:10-26:20

221
Системы принятия решений_Даниел Канеман

Система 1 Система 2
ИНТУИЦИЯ РАССУЖДЕНИЕ,
ЭМОЦИИ РАЦИО
САМОКОНТРОЛЬ
Быстрая
Автоматичная
Медленная
Ассоциативная
Последовательная
Медленно обучающееся
Контролируемая
Хочу все здесь и сейчас
Рациональная

Прилежащее ядро Лобная кора

Мармеллоу тест:
https://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ

Более успешны
Устойчивы к стрессу
Высокое самоуважение 222
Развитие мозга от 5 до 20 лет:

Чем больше синего, тем выше самоконтроль 223


Нейроэкономика
Экономика: «куда инвестировать». Социология – «за кого выйти замуж». Биология:
«что съесть»…

Среда

Социум

Восприятие

Уровень сложности
Нейроэкономика
Мозг = нейробиология
принятия
решений
Нейрон

Гены
Решение = выбор

Эконом.теория, правило максимизации полезности: выбирайте альтернативу


с наибольшей субъективной ценностью.

Нейроэкономика: делаем выбор, который больше нравится определенным


нейронам.
Субъективные ценности – это среднее значение активности нейронов
(разрядов) в специализированных областях мозга, кодирующих наши
предпочтения.

Выгода
Межвременной выбор: вознаграждение
сейчас, а не потом
100 рублей сегодня или 110 рублей завтра?
100 рублей через год или 110 рублей через
год и один день?

Задержка

Решение можно узнать заранее по сигналу мозга.


225
Nudging (Richard Thaler)
Два управленческих подхода

Влияние на внутренние Влияние на внешние факторы,


факторы для изменения вводя внешние ключи, которые
тенденций принятия решений: могут промотировать
курсы, тренинги, … долгосрочное планирование.
Зная, как люди принимают
решение, мы так все
подстроим, что они выберут
оптимальное решение.

Asymmetric paternalism – канализация выбора граждан по направлению


к их долгосрочным интересам, не нанося вреда тем, кто уже ведет себя
оптимально.
Подстроим ситуацию так, что вы примете оптимальное решение.

Libertarian paternalism – законно для гос.учреждений влиять на


поведение гражданина, уважая свободу выбора.
Подстроим…, но у вас будет возможность отказаться.
226
Канализация выбора

227
Свобода в принятии решений

Спиноза: незнание истинных причин создает иллюзию свободного выбора

Гены, гормональный уровень, …

Слепота к выбору

228
Шесть шляп гуру менеджмента Де Боно
Концепция «латерального» мышления (шаги):
Выделил шесть основных типов мышления,
• Уйдите от клише и установившихся моделей мышления. каждый из которых он обозначил шляпой
• Сомневайтесь в допускаемом. определённого цвета. Он предложил
• Обобщайте альтернативы. использовать эти типы последовательно
• Хватайтесь за новые идеи и смотрите, что получится. в процессе размышления — по аналогии
• Находите новые точки входа, от которых можно оттолкнуться. со сниманием и надеванием шляп:

229
Коммуникации

230
Коммуникации

Коммуникации – неотъемлемая часть всех основных


функций менеджера. Связующий процесс.

231
Роли менеджера по Минцбергу
Категория Роль Виды деятельности
Поиск и получение информации; просмотр периодической
Наблюдатель
печати и отчетов; личные контакты
Информационные Передача информации другим участникам организации;
Проводник
рассылка напоминаний и отчетов; телефонные звонки
Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты

Проведение церемониальных мероприятий; встречи гостей,


Глава
подписание юридических документов
Руководство и мотивация подчиненных; обучение,
Межличностные Лидер
консультации и коммуникации с работниками
Поддержание внутренних и внешних информационных
Связующее звено
связей; почта, встречи, телефонные разговоры
Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание
Предприниматель
сторонников
Урегулирование споров и иных проблем; разрешение
«Пожарный» конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во
Связанные с внешней среде
принятием решений
Распределитель Решения о выделении ресурсов; составление графиков,
ресурсов бюджетов, расстановка приоритетов
Участник Участие в переговорах о контрактах, зарплатах, закупках,
переговоров бюджетах; представление интересов отделов

232
Организационные коммуникации
Формальные коммуникации:

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ: НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:

• Проблемы и вопросы • Внедрение целей и стратегии


• Предложения по улучшению • Должностные инструкции и приказы
• Отчеты о результатах деятельности • Процедуры и различные правила
• Жалобы и споры • Обратная связь по результатам
деятельности
• Финансовая и бухгалтерская
информация • Внушение идеи

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:
• Разрешение проблем внутри отделов
• Координация деятельности отделов
• Рекомендации линейным отделам

Неформальные коммуникации:
• Канал слухов или «виноградная лоза»* 233
Коммуникативный процесс

ОТПРАВИТЕЛЬ ПОЛУЧАТЕЛЬ
Сообщение

Кодирование Декодирование
Сообщения Сообщения
Помехи

Обратная Кодирование
Декодирование связь
обратной связи обратной связи

Дмитрий Багинский про обратную связь: http://sberbanktv.ru/?video=1729


234
Коммуникативные каналы
Целесообразно использовать для
нестандартных, трудных сообщений
Преимущества: Высокая емкость канала Недостатки:
Лицом к лицу
Нерегулярность
Личные
Спонтанность
Двусторонние
Трудность
Быстрая обратная связь
Телефон распространения

E-mail
Недостатки:

Письма, записки Обезличенные


Преимущества: Односторонние
Медленная обратная
Заранее продумываются связь
Отчеты
Простота
распространения
Низкая емкость канала

Подходит для рутинных, четких,


235
простых сообщений
Коммуникационные сети
«Звезда» позволяет оперативно
получать информацию,
концентрировать ее в
центральном звене А и в
кратчайшие сроки направлять
исполнителям Б, В, Г.
В «Палатке»
допускается один
уровень «Круг» общение только с
горизонтальной тем, кто рядом
коммуникации —
между вторыми
лицами
«Колесо» - имеется
центральный субъект,
в «Доме» такие каналы облегчающий и
возможны на всех ускоряющий процесс
уровнях коммуникаций.
управленческой Подчиненные общаются
структуры друг с другом только через
своего начальника 236
Коммуникативные барьеры
Восприятие. Разные сферы деятельности.

Семантика. Контекст.

Невербальные сигналы

55% сообщений люди воспринимают через выражение лица


38% - через интонации
7% - слова как таковые

Неэффективное слушание

Необходимы системы сбора обратной связи и предложений


237
Язык жестов

238
Организационная
культура

239
Определение организационной культуры

Э.Шайн: «Организационная культура – это система


базовых представлений, приобретаемых группой при
разрешении проблем адаптации к внешней среде и
внутренней интеграции, которые доказакли свою
эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и
передаются новым членам группы.»

О.С. Виханский и А.И. Наумов: «Организационная


культура – это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения. Эти
ценностные ориентации передаются индивидам через
символические средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.»
240
Культура в смыслах:

1. Утонченность (культурный человек)


2. История (культура античности)
3. Ценности (культура качества)
4. Стереотипы при взаимодействии людей
5. Групповые нормы
6. Правила игры (то, как здесь принято)
7. Климат
8. Склад мышления
9. Формальные ритуалы и празднования
10. Существующие навыки (из поколения в поколение)

241
Типы культур

Макрокультура Этнических групп, страны

субкультуры

Управленцев Инженеров Исполнителей

Люди = ресурс, - Мир работающих - «именно нам


создающий проблемы, механизмов придется разбираться с
средство для - Решения не с учетом проблемами»
достижения целей. интересов людей, а - Нужны знания в своих
Ген.директора основанные на областях
идентифицируют себя технологиях
не с коллегами, а с
ген.дир-ми других
компаний

Избегать конфликтов подгрупп


242
Орг.культура_В.Сате
Культура влияет на организационную деятельность:
1) кооперация между индивидами и частями организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5) лояльность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.

Организационная культура может способствовать сведению к минимуму


разногласий - > процесс принятия решений более эффективный

Организация

Индивид

243
243
Уровни культуры_ Шайн

«поверхностный» уровень: технология и архитектура,


Артефакты использование пространства и времени, образцы поведения,
способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги, …

«организационная идеология»:
Провозглашае- ценности, верования и убеждения, разделяемые членами
мые верования и организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе
смысловое объяснение первого уровня

Основополагаю- «глубинный» уровень включает «фундаментальные»


щие предположения, которые трудно осознать даже самим членам
представления организации

244
Третий уровень_время, пространство, человек
Время Пространство
Понятия «вовремя» и «скоро» у Интимная дистанция
японцев и русских… Перегородка или open space
У исследователей и отдала продаж… Картины в кабинетах ТОПов…

245
Модель Ганди

Культуры личности Культура власти


Низкая

(Дионис) (Зевс)
Степень формализации

Высокая

Культура задач Культура ролей


(Афина) (Аполлон)

Уровень централизации
Низкий Высокий
246
Модель Гоффи - Джонса

Низкая Высокая
(склонность к сходству мнений)

Низкая

Наемническая Сетевая культура


культура
Солидарность

Высокая

Фрагментарная Коммунальная
культура культура

Степень социальности
(склонность к дружбе)
247
Типология организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

Гибкость и дискретность

Клановая Адхократичес
Внутренний культура кая культура Внешний фокус и
фокус и дифференциация
интеграция
Иерархическая Рыночная
культура культура

Стабильность и контроль

248
Типы культур по Р. Аккофу
Степень привлечения работников к выбору

Отношения автаркии Отношения «доктор-


пациент»
средств для достижения целей

Низкая
Корпоративная
культура Консультативная
культура

Отношения автономии Отношения демократии


Высокая

Партизанская Предпринимательска
культура я культура

Низкая Высокая

Степень привлечения работников к установлению


целей в группе, организации
249
Модель Лэйн, Дестефано
Переменные Вариации в изменении переменных

Отношение к Подчинение природе Гармония с природой Господство природе


природе
Ориентация во Жить прошлым Жить настоящим Жить будущим
времени
Вера в природу Человека нельзя изменить Человека можно изменить
человека
Изначально плох Изначально «белая Изначально хорош
бумага»
Ориентация на От работы важно В работе важен сам В работе важен
деятельность получать процесс результат
удовлетворение

Отношения между На основе На основе групповых На основе


людьми иерархии связей индивидуальных
связей
Ориентация в Частица общества Умеренный Индивидуализм
пространстве индивидуализм в
сочетании с
принадлежностью
системе
250
Орг.культура_Geert Hofstede
культуры с сильно развитым показателем культуры со слабой развитостью показателя

Дистанциро- построение отношений на основе


преклонение перед начальством
ванность от власти равенства, уважения к личности

защита частных интересов, связи между


Обособленность отдельными личностями, не обремененными групповые цели, осознание себя как
(индивидуализм) сильными обязательствами действовать «мы», поддержание отношений, норм
совместно

Напористость «мужской тип» (Япония, Италия, Австрия, «женский тип» (Дания, Норвегия,
нацеленность Мексика, Филиппины) Швеция)
на достижение соперничество, уверенность в себе, почитание взаимоотношений,
результата целеустремлённость, приверженность культурных ценностей, забота о
любой ценой материальным ценностям качестве жизни

недопущение неопределённых, неясных ситуаций,


Избегание стремление к установлению чётких правил поведения, приемлемость риска, спокойное
доверие традициям и устоям, склонность к
неопределён- внутригрупповому согласию, нетерпимость по
принятие разногласий, иных точек
ности отношению к людям с иной жизненной позицией, зрения.
образом мышления;

Стратегическое расчётливость, упорство в достижении целей, приверженность традициям,


мышление стойкость, выполнение социальных обязательств

позволяющие относительно свободное удовлетворение общества, которые контролирует


Допущение (или
основных и естественных человеческих желаний, удовлетворение потребностей и
индульгенция) – связанных с наслаждением жизнью и получением регулирует его с помощью строгих
мера счастья удовольствий социальных норм 251
Построение культуры

Зрелость (мы
Построение (мы Работа группы знаем кто мы
Формирование любим друг (мы понимаем есть, фокус на
группы друга, фокус на друг друга, фокус сохранении
гармонию) на достижения) группы и
культуры)

Группа собирается на Все молча ждут


человека, который Начинается борьба за
тренинге лидерство у одной части
возьмет на себя
лидерскую роль и наблюдательство у
другой
Свержение
самопровозглашенного Группа выбирает
истинного лидера Группа чувствует
лидера ответственность за
результат 252
Построение культуры
Группа сформирована:

1 часть людей сразу 2 часть людей сразу НЕ 3 часть предложит 4 часть –


соглашается с соглашается с выслушать немедленно начать
предложением предложением альтернативы действовать

Появился лидер, который пока лишь инициатор, на которого группа возлагает большие надежды.

Мы – лучшая команда. Отрицаются конфликты. Если появляется угроза разрушения группы, то она сильнее
сплачивается. Многие группы застревают на стадии способности защищаться.

Появляются новые нормы и правила поведения. Или в группе принята конфронтация, или наоборот
устранение, сглаживание углов.

Важно не выражение любви, а принимать друг друга какими есть

Если группа терпит неудачу, то появится новый лидер. Так группа копит опыт и уникальную культуру.
Избегать того, что причиняло боль в прошлом.

Сплоченность перерастает в эмоциональную зрелось. Индивидуальный и личностный рост.

Часть культуры отражает ценности основателя!!!


253
Изменение культуры

• Создать мотив для перелома:


1. • Тревога выживания и чувство вины
Размора- • Психологическая безопасность для преодоления тревоги
живание

• Смыслов, понятий, стандартов


Изучение • Подражание ролевым моделям
нового

Интерна- • Включение новых стандартов в отношения


цио-
нализация

• Подкрепление новых норм


Заморажи
вание

Старые культурные элементы можно разрушить, убрав носителей.


Но новые приживутся только если они успешнее старых 254
Модель «7S McKinsey»
В 1981 г. первыми предложили системную концепцию
Ричард Паскаль и Энтони Атос
«7 -S», которая затем была подхвачена и развита
(«McKinsey») Т.Питерсом и Р.Уотерманом в книге «В поисках
совершенства».

Элементы модели:
1. Стратегия;

Жесткие
2. Структура;
3. Системы;
4. Стиль управления;
5. Сотрудники;

Мягкие
6. Специальные
навыки
7. Система ценностей.
255
Модель «7S»
планы и направления действия - определяют ресурсы, фиксируют обязательства
Стратегия
по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей

внутренняя композиция организации - подразделения, иерархия субординации


Структура
между подразделениями, распределение власти между подразделениями

Системы процедуры и рутинные процессы, протекающие в организациях

группы персонала, отличающиеся определенными характеристиками- пол,


Персонал
возраст, образование, квалификация, морально-психологические качества

Стиль способ осуществления управления - авторитарный, демократический

Навыки отличительные возможности ключевых людей в организации.

Совместно
организационная культура, представления о миссии и смысле существования
разделяемые
организации.
ценности

Эффективными считаются только те организации, в которых менеджеры способны


поддерживать сбалансированные отношения между этими подсистемами. 256
Модель шести ячеек Вайсборда

Цель

Структуры
Взаимоотно-
шения
Лидерство

Вознагражде-
Вспомогательные
механизмы ния

Внешняя среда
257
ЮМОР И КУЛЬТУРНЫЕ БАРЬЕРЫ
Заголовки статью про слонов
Лучшая статья про слонов (заголовки)

Англичанин Охота на слонов в британской Восточной Африке


Француз Любовь слонов во французской Экваториальной Африке
Немец Происхождение и развитие индийского слона между 1200 и
1950 г.г. (600 страниц)
Американец Как вывести самого большого и сильного слона
Русский О том, как мы запустили слона на Луну
Швед Слоны и социально ориентированное государство
Датчанин Сэндвичи со слоновьим мясом
Испанец Техника боя слонов
Индус Слоны как средство передвижения до эпохи железных дорог
Финн Что думают слоны о финнах

258
259
Вклад практиков_Рокфеллер
 Успехом компания обязана не отдельной личности, а совместной
работе;
 Оклад необходимо поддерживать на определенной высоте, труд
должен соответствовать зарплате;
 Всегда добивался, чтобы решения компаньонов принимались
единогласно;
 О конкуренции: вместо повышения ценности отрасли американцы
вкладывают свой труд в основание предприятий-конкурентов;
 Мы, американцы, действуем больше из радости действий и удачи в
них, чем из материальных побуждений;
 О помощи бедным: считать добрым делом бессмысленную трату
денег ошибочно и характерно для людей близоруких. Лучше помочь
бедным устранить причину их бедности, чем дать денег.

260
260
Вклад практиков_Генри Форд

261
261
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)
М. Хаммер и Д. Чампи;
• Процессы организации: внутренние и внешние (бизнес-процессы);
• Идея реинжиниринга: реформирование бизнес-процессов, включающее перекраивание
структуры отделов, избавление от ненужных, непроизводительных функций, операций,
действий;
• Отличительные черты бизнес-процессов:
1. поставка продукта внешнему потребителю;
2. формирование прибавочной и/или потребительной стоимости;
3. наращивание стоимости.

Реинжиниринг – «радикальная смена мышления и фундаментальное изменение бизнес-


процессов, нацеленное на кардинальное улучшение в жизненно важных областях
деятельности организации, таких как цена, качество, сервис, продолжительность цикла
работ». Это создание новой структуры компании, а не совершенствование старой.

На практике только в 30% организаций, в которых проводился реинжиниринг, были


достигнуты положительные результаты. Чаще всего реинжиринг, будучи достаточно
механистическим подходом к управлению, выливался в значительное сокращение
персонала и приводил к негативным последствиям в сфере человеческих отношений.

262
Постмодернистский синтез в концепциях «гуру»
современного менеджмента: Д. П. Коттер
Задачи лидера: Черты лидера:
• Установление направления движения, • Более высокая энергичность, чем у
разработка видения и стратегии будущего окружающих людей;
предприятия; • Недовольство застоем и стремление
• Настраивание людей с целью добиться от побудить окружение к постоянному
других необходимых понимания, улучшению;
принятия, настроя; • Способность собирать и перерабатывать
• Мотивирование и побуждение, большие объемы информации;
обращенное к самым базисным и часто • Ментальная и эмоциональная
незадействованым потребностям уравновешенность;
человека, ценностям, эмоциям. • Честность.

Функции руководства он видит в следующем:


• Планирование и составление бюджетов, постановка первоочередных и
долгосрочных целей.
• Определение необходимых для достижения целее действий и ресурсов.
• Организация и найм персонала, создание организационной структуры,
нацеленной на достижение плана; информирование персонала о плане, передача
полномочий и установление системы отслеживания и внедрения инноваций.
• Контроль и решение проблем, мониторинг результатов, определение задач и
организация их решения.
263
Постмодернистский синтез в концепциях «гуру»
современного менеджмента: Р.М. Кантер
«Постпредпринимательская» корпорация:
• Ценности и цели, поставленные вышестоящим руководством;
• Каналы связи, программы и отношения, выстроенные на среднем уровне, чтобы
поддерживать эти цели и ценности;
• Идеи и проекты, исходящие снизу.
• Для «постпредпринимательской» корпорации характерны сочетание гибкости и мощи,
минимальное количество уровней управления, «умение делать больше меньшими силами»,
способность предугадывать возможности, готовность к изменениям.

264
Концепция обучающейся организации
К. Арджирис и Д. Шен Обучающаяся организация не просто реагирует на внешние изменения, а предвосхищает их и даже
«заранее» управляет ими. Обучение и постоянная адаптация к динамично меняющейся внешней среде – необходимое условие
для функционирования организации. Обучение – процесс усвоения информации. Обучение начинается с того момента, когда
фактические результаты отличаются от запланированных и начинается процесс анализа причин отклонений.
Адаптивное обучение – простая модель автоматического регулирования с обратной связью, т.е. когда отклонение превышает
четко установленную норму, начинают осуществляться некоторые действия по устранению нарушения.
Генеративное обучение – предлагает возможность адаптировать установленную величину к изменяющимся условиям
окружающей среды. Система начинает функционировать в режиме между действиями и установленной величиной. Организация
должна уметь быть способной адаптировать свои цели к меняющимся условиям внешней среды, а не держаться твердо однажды
принятых целей даже если последние уже не соответствуют сложившимся условиям. Модель обучающейся организации
предполагает, что в адаптации целей к окружающей среде принимает участие вся организация, а не только топ-менеджмент.
Питер Сенге:
1. Личное мастерство или теория самоуправления и развития личности – процесс, который должен продолжаться всю жизнь.
Потенциал обучения организации зависит от индивидуальной готовности к обучению ее сотрудников.
2. Ментальные модели – глубоко укоренившиеся предположения, обобщения, образы, которые оказывают большое влияние на
поведение и характер восприятия окружающего мира. Человек должен научиться осознавать свои скрытые ментальные
модели и критически относиться к ним.
3. Общее видение – организация должна внедрять и поддерживать среди сотрудников общее видение будущего, которое могло
бы вдохновить сотрудников на достижение миссии и целей деятельности.
4. Обучение в команде
5. Системное мышление – объединения людей представляют собой системы взаимодействий. Однако чаще всего люди видят
организацию и ее проблемы фрагментарно, вне связи с другими элементами. Системное мышление объединяет все остальные
принципы обучающейся организации в единую теорию и практику.
Руководитель организации, лидер должен прежде всего обеспечить процесс управления организационным обучением.
Руководитель должен выступать в роли исследователя и конструктора, который изучает организацию как систему, определяет
внутренние и внешние действующие в ней силы, проводит изменения и формирует процесс обучения.

265
Теория «виртуальной компании»
У. Давидоу и М. Малоне («Виртуальная корпорация»):
Виртуальная организация – организации, способные к
очень гибкой адаптации, которые с помощью
информационных технологий вступают в
интерактивный обмен со своими поставщиками и
клиентами.
Для виртуальной организации характерно:
• активное использование информационных
технологий;
• тесные взаимосвязи с поставщиками и клиентами;
• гибкая организационная структура.
266

Оценить