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budgétaire
Cours complet
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Plan du cours
Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production
Chapitre 4 : la gestion budgétaire des
approvisionnements
Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources
humaines et des autres charges
Chapitre 6 : les gestion budgétaire des
investissements
Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états
prévisionnels
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Chapitre 1 : introduction à la
gestion budgétaire
Définition et objectifs de la gestion
budgétaire
La procédure budgétaire
La hiérarchie budgétaire
Le cycle budgétaire
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Chapitre 2 : la gestion budgétaire des
ventes
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Chapitre 3 : la gestion budgétaire de
la production
· Le programme de production
· la budgétisation de la production
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Chapitre 4 : la gestion budgétaire des
approvisionnements
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Chapitre 5 : la gestion budgétaire des
ressources humaines et des autres
charges
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Chapitre 6 : la gestion budgétaire des
investissements
· Le plan de financement
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Chapitre 7 : le budget de trésorerie et
les états de synthèse prévisionnels
· Le budget de trésorerie
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Bibliographie indicative
H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.
M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica.
A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion"
Vuibert.
R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et
budgets" Sirey.
C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle
de gestion" Dunod.
G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF,
épreuve 7, contrôle de gestion" Foucher.
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Chapitre 1 : introduction
à la gestion budgétaire
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SOMMAIRE
Définition et objectifs de la gestion
budgétaire
La procédure budgétaire
La hiérarchie budgétaire
Le cycle budgétaire
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I- Définition et objectifs de la
gestion budgétaire
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Définition du budget
Le budget est : « l'expression comptable
et financière des plans d'action retenus
pour que les objectifs visés et les
moyens disponibles sur le court terme
convergent vers la réalisation des plans
opérationnels. » BOUQUIN Henri, Le contrôle
de gestion, PUF, Paris.
d'où l'articulation : Plans Programmes
Budgets (voir II)
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Objectifs de la gestion
budgétaire
Le budget n'est pas une fin en soi
C'est un instrument de :
Pilotage
Simulation
Motivation
Prévention des conflits
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II- la procédure budgétaire
Elle retrace l'articulation
Plans Programmes Budgets
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Prévisions stratégiques à moyen terme
Remaniement du budget
Recherche documentaire
Prévision budgétaire
(Études de marchés, statistiques)
Régulation
(Direction générale et responsables)
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III- la hiérarchie budgétaire
B udget des B udget de fab ric ation
B udget des ventes
ppro vis ionnem ents
trésorerie
Bila n p ré visio n n el
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IV- Le cycle budgétaire
Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière
cyclique selon le calendrier suivant :
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Chapitre 2 : la gestion
budgétaire des ventes
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Sommaire
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Place du budget des ventes
Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire
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Les préalables au budget des
ventes
Le budget des ventes repose essentiellement sur
l'analyse des facteurs suivants:
le volume de ventes des dernières périodes
écoulées,
la conjoncture économique
une analyse de la sensibilité du niveau des ventes
à un certain nombre d’indicateurs
la rentabilité relative de chaque produit, mesurée
au niveau de la marge brute ou nette, en fonction du
système de coût de revient adopté par l’entreprise;
les études de marché spécifiques aux produits de la
firme;
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Les préalables au budget des
ventes
la politique de prix;
la politique de publicité et autres politiques de
promotion;
l’intensité de la concurrence et les structures de
coûts-rentabilité des principaux concurrents;
les variations saisonnières;
les capacités de production de l’entreprise et de
l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur-
capacités, projets d’investissements d’expansion de
capacité,...);
la position des différents produits dans les
différents marchés sur la courbe du cycle de vie.
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Objectif à atteindre
Prévision des ventes :
en volume : c'est le programme des ventes
et en valeur : c'est le budget des ventes
prévision des frais commerciaux associés aux ventes.
B u d g e t d e s v e n te s
B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s B u d g e t d e s f r a is c o m m e r c ia u x
C h a r g e s d e d is t r ib u t io n C h a r g e s in d ir e c t e s
C h a r g e s v a r ia b le s C h a r g e s f ix e s F o rc e d e v e n te
P u b lic it é in s tit u t io n n e lle
F o n c t io n c o m m e r c ia le
C o m m is s io n s P r o m o t io n L o c a u x , m a té r ie ls ...
T ra n sp o rt P u b lic it é s p é c if iq u e E n tr e tie n , a s s u r a n c e s ...
E m b a lla g e s É tu d e s
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Les principales techniques de
prévision des ventes
La méthode des moindres carrés
La méthode des moyennes mobiles centrées
MMC
La méthode des rapports à la tendance ou au
trend
Le lissage exponentiel
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La méthode des moindres carrés
À partir d'une série d'observations,
déterminer une fonction ajustée de la forme
y = ax + b (1)
L’ajustement peut être :
linéaire,
exponentiel
Le choix est généralement fait à partir du
nuage de points
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L'ajustement linéaire
Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs
observées ; a et b sont les coefficients à
déterminer :
n n
x xy y x y i i nxy
a i 1 ou a i 1
n
n
x x
2
i
x 2
nx 2
i1
i1
b y ax
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Exemple
Soit les ventes pour le 1er semestre de l'année
N:
xi yi
1 300
2 330
3 320
4 315
5 355
6 370
Déterminer la droite d'ajustement, en déduire
les prévisions des ventes pour le 2ème
semestre.
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L’ajustement exponentiel
lorsqu’une variable xi, dont les valeurs suivent une progression arithmétique,
est associée à une variable yi, dont les valeurs suivent une progression
géométrique, la fonction d’ajustement s’écrit alors :
y = B * Ax
Yi b x a
Donc, les deux premières colonnes préparatoires aux calculs seront :
xi Yi = Log yi
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La méthode des moyennes
mobiles centrées MMC
Elle est utilisée en cas de prévisions de ventes saisonnières.
1500
1000
500
0
0 5 10 15
Trimestre s
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La méthode des moyennes
mobiles centrées MMC (suite)
Deux cas se présentent :
1- La périodicité est impaire, ex : 3 :
Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle
sera substituée par une nouvelle série
composée de valeurs calculées comme suit :
a+b+c b+c+d c+d+e
m= ;n= ;o= ;…
3 3 3
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
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La méthode des moyennes
mobiles centrées MMC (suite)
2- la périodicité est paire, ex : 4
les moyennes mobiles obtenues ne seront pas
centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est
la suivante :
1 1 1 1 1 1
m = 4 2 a+ b+c+d+2e ; n = 4 2 b+c+d+e+2f
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Exemple
Les ventes trimestrielles du produit A sont les
suivantes au cours des 4 derniers exercices :
N-3 N-2 N-1 N
T1 524 532 556 660
T2 378 418 426 482
T3 354 378 394 434
T4 636 692 716 724
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Le calcul des indices saisonniers ou méthode
des rapports à la tendance ou au trend
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Exemple
Reprenons les données de l’exemple
précédent et calculons les coefficients
saisonniers. En déduire les prévisions des
ventes pour les 4 premiers trimestres de
l’année N+1.
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Remarque
L’étude des séries chronologiques reposant
sur les méthodes décrites ci-dessus suppose
que :
les années à venir connaîtront la même tendance
générale que les années passées ;
le poids des observations est le même quelle que
soit leur ancienneté ;
l’environnement est relativement stable.
D’où le recours par certains gestionnaires à
une autre méthode : le lissage exponentiel.
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D- le lissage exponentiel
Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations
passées mais en les pondérant.
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Exemple
Soit la série suivante :
1 2 3 4 5 6
570 550 560 570 560 565
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Remarques
Cette méthode repose sur un calcul par
intégrations successives.
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E- la validité des prévisions
Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement
ne doit pas se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.
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III- le budget des ventes
La budgétisation des
ventes doit être aussi fine B u d g e t d e s v e n te s
géographique ; P r o d u it X
P r o d u it Z
par canaux de distribution.
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III- le budget des ventes (fin)
A côté du budget des
ventes à proprement parlé,
il faut établir un budget des
frais commerciaux relatifs B u d g e t d e s v e n te s
à : B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s B u d g e t d e s f r a is c o m m e r c ia u x
- la force de vente ;
C h a r g e s d e d is tr ib u t io n C h a r g e s in d ir e c te s
- la publicité et la promotion ;
F o rc e d e v e n te
- les frais administratifs de la C h a r g e s v a r ia b le s C h a r g e s f ix e s
P u b lic ité in s tit u tio n n e lle
F o n c tio n c o m m e r c ia le
fonction commerciale ; C o m m is s io n s
T ra n sp o rt
P r o m o tio n
P u b lic it é s p é c if iq u e
L o c a u x , m a t é r ie ls ...
E n t r e tie n , a s s u r a n c e s ...
E m b a lla g e s É tu d e s
- le transport et la logistique de
distribution ;
- le conditionnement.
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La gestion budgétaire
de la production
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Démarche à suivre
Programme de production
Budget de production
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Démarche à suivre
Établir le programme directeur de production:
programmation linéaire et gestion des
goulots d'étranglement
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I- Programme de production
Quelles quantités produire compte tenu :
Des prévisions des ventes
Des contraintes de production liées aux capacités
productives pour éviter les goulots d'étranglement
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Les techniques utilisées
La programmation linéaire
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1-1 La programmation linéaire :
Optimisation sous contrainte
3. Rechercher l’optimum
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La fonction économique
Exemple :Une entreprise fabrique deux
types de pièces, A et B, chacune dégageant
respectivement une M/CV unitaire de 950 et
600 dhs. Si X1 exprime les quantités
produites et vendues de pièces A et X2 celles
de pièces B, la fonction économique serait :
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Les contraintes de production
Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et
montage.
Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures
disponibles dans chacun de ces ateliers :
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Contraintes de marché
Le marché du produit B est évalué à 70
unités soit X2 70
Remarque: on rajoute toujours les contraintes
implicites relatives aux quantités qui doivent
être positives:
X1≥0 et X2 ≥0
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le programme linéaire complet
maximiser 950 X1 + 600 X2 avec :
et X1≥0 et X2 ≥0
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Les méthodes de résolution
Résolution graphique
Méthode énumérative
Algorithme du simplexe
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La résolution graphique
Il faut :
1. construire un repère cartésien représentant
l’ensemble des solutions possibles
160
140
120
100
Montage
X2
80 A B Découpe
60
C X2
40 Zone d’acceptabilité
20 ABCD
D
0
0 20 40 60 80 100 120
X1
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optimisation
Z = 950 X1 + 600 X2
tracer la droite représentant la fonction d’optimisation, ensuite faire glisser la droite la plus
loin possible de l’origine par des translations parallèles jusqu’à obtention du dernier point
d’intersection avec l’ensemble des solutions réalisables.
160
140
Montage
120
100
Découpe
80
X2
60
C X2
40
20
0 Fonction
économique
0 20 40 60 80 100 120
X1
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L'algorithme du simplexe
Transformer les inégalités en égalités par l'introduction des
variables d'écarts
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1-2- La méthode empirique ou
de chargement
Elle consiste à :
Déterminer la capacité disponible des
différentes ressources
Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la
ressource rare dont la capacité limite le plus la
production
Déterminer le programme qui utilise de la façon la
plus rentable cette ressource rare
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Méthode de calcul avec un
facteur rare
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Application 1
3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le
temps (exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les
ateliers est le suivant :
X Y Z
A1 1 3 2
A2 1 2 5
Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de
2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut
compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil
pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.
Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour
A2.
Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
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Solutions à envisager
une action commerciale visant à accroître les
ventes en saison creuse ;
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Prise en compte de la politique de
stockage
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de
stock désiré - niveau de stock actuel
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Application
La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne
hiver. Ses prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes
(l’année budgétaire va de mai à avril) :
Mois Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril
Milliers de
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
manteaux
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II- Budget de production
Calculer les besoins en composants et en
charges : le Management des Ressources de
Production (ou Management Ressources
Planning)
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2-1- Le MRP
Plan industriel et commercial
Programme directeur de
production
Contrôle d'exécution
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Le plan industriel et
commercial
Il est établi par familles de produits
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Le programme directeur de
production
Il définit l'échéancier de production pour les semaines à venir voir
les jours.
Semaines 1 2 3 4 5 6
Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50
Commandes fermes 45 20 5
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Le calcul des besoins
Chaque produit fini est décomposé en sous-
ensembles, en pièces et en matières
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2-2- la valorisation du programme de
production : les coûts standards
Les coûts standards sont des coûts
prévisionnels :
Évalués a priori à partir d'une analyse technique
Présentant le caractère de normes
Servant au chiffrage des budgets
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Diversité des coûts standards
Plusieurs coûts standards peuvent être calculés
selon la valeur qui leur est attribuée :
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Principe de calcul des coûts
standards
Pour chaque élément du coût de production, il faut
déterminer :
la nature et les quantités standard de matières et de
composants à utiliser : cette évaluation est faite par le
bureau des méthodes ;
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Principe de calcul des coûts
standards
Les coûts standards sont élaborés de la même façon
que les coûts constatés et comprennent donc des
charges directes et des charges indirectes.
Travail à faire
1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale.
2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les
charges fixes et les charges variables du produit.
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Les notions de budget standard et de
budget flexible
Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale"
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Application
Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la
Direction de la production, ils concernent la fabrication d'un produit
référencé AX1 dans l'atelier A. :
La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :
- 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG
- 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure
Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A
s'élèvent à 4 500 dhs pour une activité normale de 6 000 heures
machine, dont 3 000 dhs de charges fixes.
L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la
production de l'AX1
TAF:
- Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et
le coût standard de production des 5 000 AX1
- Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du
centre est de 5 500 heures, 6 500 heures
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La gestion budgétaire
des approvisionnements
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Un double objectif
Assurer la sécurité des approvisionnements
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Les différents niveaux de
stocks
Stock maximum
Stock actif
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Le stock actif
C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et
qui est consommée (C).
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Le stock d'alerte (ou critique)
C'est le niveau du stock qui entraine le
déclenchement de la commande. Il inclut le
stock de sécurité s'il existe.
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Le stock de sécurité
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Modélisation de l’écoulement
des stocks
Quantités
A B
Stock maximum
Écoulement
réel
Écoulement
théorique
Stock actif
(quantité
consommée)
Stock d’alerte
O C
Stock de sécurité
Temps
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Les coûts liés au stock
Coût d'achat des
articles stockés
Coût de
Coût total du stock passation des
commandes
Coût de gestion
du stock
Coût de
possession du
stock
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L'évolution des coûts du stockage
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La gestion administrative des
stocks
Son but :
Déterminer les références qui feront l'objet d'un
suivi rigoureux
Deux méthodes :
La méthode des 20/80
La méthode ABC
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La méthode des 20/80
Principe
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Application
Une succursale de pièces Quantités
Références
PU d'achat HT annuelles
détachées d'automobiles articles
consommées
rencontre beaucoup de P1 450,00 2 320
problèmes P2 25,00 4 490
d'approvisionnement. P3 12,50 6 300
Compte tenu du nombre P4 2 500,00 1 800
important de références, P5 80,00 3 125
l'entreprise tente P6 250,00 1 480
d'améliorer la gestion des P7 480,00 470
P8 3 600,00 2 100
stocks en proposant dans
P9 1 000,00 940
un 1er temps de classer les P10 290,00 910
articles selon la méthode P11 320,00 485
"20/80". P12 58,00 210
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Procédure de résolution
1ère étape :
Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total,
par référence, pour la période étudiée.
2ème étape :
Construction d'un tableau dans lequel
les références sont classées en partant de celle générant
le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre
décroissant) ;
on calcule le % cumulé de la valeur totale ;
on calcule le % cumulé du nombre de références.
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Application
Reprenons l'exemple précédent
Quantités % cumulé
Références PU d'achat % cumulé
annuelles COÛT TOTAL des
articles HT des valeurs
consommées références
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
P9 1 000,00 940 940 000,00 90,54% 29,07%
P6 250,00 1 480 370 000,00 92,92% 35,08%
P10 290,00 910 263 900,00 94,62% 38,77%
P5 80,00 3 125 250 000,00 96,24% 51,46%
P7 480,00 470 225 600,00 97,69% 53,37%
P11 320,00 485 155 200,00 98,69% 55,34%
P2 25,00 4 490 112 250,00 99,41% 73,57%
P3 12,50 6 300 78 750,00 99,92% 99,15%
P12 58,00 210 12 180,00 100,00% 100,00%
TOTAL 24 630 15 511 880,00
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La gestion rationnelle des
stocks
Éléments à déterminer
Le rythme des consommations
La cadence d’approvisionnement
Les délais entre les commandes et les livraisons
Le niveau du stock de sécurité pour éviter les
ruptures
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Le rythme des consommations
Il est issu du :
Budget des ventes pour les entreprises
commerciales;
Budget de production pour les entreprises
industrielles.
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La cadence
d’approvisionnement
C’est le nombre annuel des commandes
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Calcul du nombre optimal des
commandes
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
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Modèle de Wilson sans
pénurie à tarif unique
Pour :
Q = quantité annuelle consommée
q = lot économique
N = nombre de commandes N=Q/q
P = le prix unitaire du bien
T = taux de possession du stock
CL= coût de passation d’une commande
2xQxCL
La quantité optimale q =
PxT
Le nombre optimal de commande N =Q/q
N= QxPxT
2xCL
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Application
On vous fournit les informations suivantes
concernant un produit Z :
Prix achat unitaire = 4 500DH
Coût de passation d'une commande = 1 800DH
Demande annuelle = 7 200 produits
Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un
produit
Travail à faire
Calculez la quantité optimale à commander.
Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire
le coût global de passation des commandes
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Modèle de Wilson sans
pénurie à tarif dégressif
L'entreprise bénéficie de remises à partir de
certains niveaux de commandes
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Modèle de Wilson sans
pénurie à tarif dégressif
la procédure à suivre :
calculer, pour chaque tranche de prix, le lot
économique à l'aide de la formule de Wilson
vérifier que la valeur de Q est compatible avec
les quantités correspondantes à la tranche de
prix.
calculer, pour chaque tranche de prix, le coût
total du stock
Choisir la solution qui donne le coût total minimum
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Application 1
Une entreprise commerciale vend un produit "Y04". Ce produit
est acheté auprès d'un fournisseur pratiquant une politique de
prix dégressifs en fonction des quantités commandées.
Quantités commandées Prix unitaire
q<10000 12,00DH
10000 q<25000 11,60DH
25000 q<50000 11,20DH
q 50000 10,90DH
Travail à faire :
Déterminez la quantité https://www.economie-gestion.com
économique optimale à commander.
Application 2
La consommation annuelle de la matière M1 est de
12000 unités. Le coût de lancement d'une
commande est de 200DH et le taux de possession
du stock est évalué à 12%.
Le fournisseur propose les conditions de prix
suivantes :
P=42DH pour des commandes inférieures ou égale 900
unités
P=40DH pour des commandes comprises entre 900 et
1200
P= 38DH pour des commandes supérieures ou égales à
1200
Déterminer la quantité optimale à commander
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La construction du budget des
approvisionnements
Elle doit faire apparaître les prévisions des:
commandes,
entrées en stock,
sorties du stock,
niveau du stock.
L'entreprise doit choisir entre :
La gestion calendaire : lancer les ordres
d'approvisionnement à intervalle régulier budgétisation
par périodes constantes
La gestion à point de commande : passer un commande
pour reconstituer le stock actif budgétisation par
quantités constantes
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Exemple
Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités
pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois:
J F M A M J J A S O N D
200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
En outre, on sait que :
stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de
passation=60dh par commande; taux du coût de possession=9%; délai
d’approvisionnement =2 mois et marge de sécurité =1 mois.
TAF :
1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale
2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses
(quantités constantes et périodes constantes)
3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard
4- établir le budget d'approvisionnement dans les deux hypothèses
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Chapitre 5: la gestion budgétaire
des ressources humaines et des
autres charges
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Sommaire
Budget des ressources humaines :
Définir la masse salariale
Analyser l'évolution de la masse salariale
Prévoir la masse salariale
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Calcul de la masse salariale
Les coûts salariaux comprennent :
Les salaires bruts
Les charges patronales
Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
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Calcul de la masse salariale
(suite)
Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la
structure et les effectifs au 31 décembre de l'année N
sont les suivants :
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16
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Analyse de l'évolution globale
de la MS
L'évolution globale de la MS entre 2 périodes
est la résultante de 4 effets conjugués :
L'effet "variation de l'effectif global"
L'effet "variation du taux nominal"
L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"
L'effet "structure professionnelle"
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Exemple
Structure et effectifs en décembre N
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16
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L'effet d'effectif
Mesure la variation de la MS causée par la
variation des effectifs :
Effectifs N+1
Effectifs N
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Effet du taux nominal
Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations
de salaires
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L'effet noria
Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des
salariés.
Deux cas peuvent se présenter :
Une augmentation de la MS : vieillissement
Une baisse de la MS : rajeunissement
Point méthode:
Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;
calculer les salaires moyens par catégorie de N en
supposant que seule la structure d'ancienneté change;
Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les
effectifs de N+1
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Exemple
Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la
structure de N est 11 pour les ouvriers et 15 pour les
techniciens
Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la
structure de N+1 est 11,2 pour les ouvriers et 15,3
pour les techniciens
MS0 = 11x5+15x6=145
MS1 = 11,2x5+15,33x6=148
Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation
de 2,07% liée au vieillissement relatif, aussi bien
parmi les ouvriers que les techniciens.
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L'effet structure
Isoler l'effet dû au changement de la structure
professionnelle dans l'entreprise.
Point méthode:
Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;
calculer le salaire moyen global de N en supposant que
seule la structure professionnelle change;
Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les
effectifs de N+1
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L'effet structure : exemple
Structure professionnelle en N et N+1
Ouvriers Techniciens
N 50% 50%
N+1 5/11 6/11
Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures
professionnelles de :
N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13
N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182
Calcul des MS correspondantes:
MS0=13 x 11=143
MS1=13,182 x 11=145
Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de
1,39% due à l'évolution de la technicité dans l'entreprise.
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Compléments
On vérifie que l'évolution globale de la MS
est la conjugaison des 4 effets calculés soit :
1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139
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Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par
catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an d'intervalle :
31 décembre N-1
ouvriers techniciens
31 décembre N
ouvriers techniciens
ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans
effectifs 50 50 10 20 25 15
Salaire 1760 2200 2200 3300 4583 5500
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Incidence de l'augmentation des
salaires nominaux sur la MS
2 paramètres clés :
L'augmentation du salaire nominal
La date à laquelle intervient cette augmentation
Effet niveau
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Incidence de l'augmentation des
salaires nominaux sur la MS
Supposons une entreprise qui emploie 1 seul
salarié. En décembre de l’exercice N, celui-ci
touchait un salaire mensuel de 100.
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L’effet niveau
Il traduit l’évolution du salaire nominal
mensuel en pourcentage entre deux dates
données (de décembre à décembre en règle
générale). Il se mesure par le rapport :
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Effet niveau
Salaire au 31/12/N+1 =
((100x1,1)x1,02)=112,2
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L'effet masse
C'est la variation de la masse des salaires
annuels pour une année par rapport à une
MS sans augmentations
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Exemple
MS avec augmentations =
(100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4
MS sans augmentations = 100x12=1200
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L'effet report
Il permet de saisir :
l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de
la MS : plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet
masse est faible. Ce qui traduit un effet report important et
inversement.
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Le budget des services généraux
Les services concernés :
La direction générale
Les services administratifs
Les services comptables et financiers
La direction du personnel
La direction informatique
Etc.
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Les techniques de budgétisation
Techniques traditionnelles:
Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée,
majorée d'un % d'augmentation arbitraire;
Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à
ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux
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La gestion budgétaire
des investissements
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Schéma général
Plan stratégique État des immobilisations
Étude de rentabilité
Sélection du financement
Programmation
Budget
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Le choix de l’investissement
t0 t1 t2 t3 t4 tn
temps
-I0 F1 F2 F3 F4 Fn flux
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Les critères de choix des
investissements
Les plus utilisés:
le délai de récupération avec ou sans
actualisation des flux
La VAN
Le TRI
L’indice de profitabilité
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Le choix du financement
Choisir le mode de financement qui permet de réaliser l’investissement choisi au
moindre coût
to : t 1 à t n:
Fonds propres -valeur d’acquisition -dotations aux amortissements
+économie d’impôt sur les dotations
to : t 1 à t n:
-valeur d’acquisition -intérêts
Emprunt +montant de l’emprunt -dotations aux amortissements
t1 à tn: +économie d’impôt sur les intérêts et
-remboursements dotations
to : t 1 à t n:
-dépôt de garantie -redevances de crédit-bail
Crédit-bail tn : +économie d’impôt sur les redevances
+récupération du dépôt de garantie
-coût du rachat de l’immobilisation
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La budgétisation des
investissements
Les retombées d’un investissement
s’inscrivent à moyen et long termes.
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Le budget des investissements
Reprend les éléments du plan en les détaillant par
projet sur l’exercice budgétaire.
Total
mensuel 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500
Total annuel
2000 6000 3000 5000 3500 4500
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LE BUDGET DE
TRESORERIE
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Principes
Le budget de trésorerie retrace les
encaissements et les décaissements
Il résulte des autres budgets
Il doit tenir compte des décalages
Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie
par la différence entre les encaissements et
les décaissements
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La budgétisation
En règle générale, et en fonction de
l’importance des opérations, on établit:
Un budget des encaissements;
Un budget des décaissements;
Un budget de TVA en raison des décalages liés
au calcul et au paiement de cette taxe
Le tout sera enfin regroupé dans le budget de
trésorerie
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La budgétisation
Budget des ventes
Budget de Trésorerie
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L’équilibrage du budget de
trésorerie
L’entreprise doit éviter les impasses de
trésorerie (conjoncturelles et structurelles) en
choisissant la solution la moins coûteuse;
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Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne &
Actions Concrètes
Le Fonds de dividendes.
Roulement • Augmenter les emprunts et les comptes
courants d’associés.
•Réduire l’actif • Reporter certains investissements.
immobilisé • Recourir au crédit bail.
• Céder des immobilisations non
productives.
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Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne &
Actions Concrètes- Suite-
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Structure du budget de
trésorerie
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC
Encaissements
Sur ventes
Total 1 Encaissements
Décaissements
Sur achats
Sur Investissements
Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements
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Le CPC prévisionnel
Il respecte les principes comptables
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Le bilan prévisionnel
Il est élaboré à partir:
du bilan de l’exercice précédent;
du budget de trésorerie pour les comptes de
disponibles;
des budgets de production et
d’approvisionnement pour les éléments stockés;
du compte de résultat prévisionnel pour les
amortissements et le résultat budgété.
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Contrôle continu
Dossier à préparer (5 à 7 pages) sur une
entreprise ou autre forme d'organisation :
1. Décrire la fonction contrôle de gestion
2. Les acteurs du contrôle de gestion
3. Les destinataires du contrôle de gestion
4. Les activités et les produits du CG
5. Votre avis : relever les dysfonctionnements et faire
des recommandations
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