Вы находитесь на странице: 1из 18

Понятие о мотивации

Мотивация – это внутренние и внешние движущие


силы, которые побуждают человека к деятельности.
Мотивация задает границы и формы деятельности,
придает этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от
множества факторов. Такое влияние во многом
индивидуально и может меняться под воздействием
особенностей деятельности человека.
Мотивирование – это процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к определенным
действиям путем пробуждения в нем определенных
потребностей.
Цели мотивации
ПОВЫШАЕТ: АКТИВНОСТЬ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
КАЧЕСТВО
ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ

СТИМУЛИРУЕТ: ИННОВАЦИИ
РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
БЕРЕЖЛИВОСТЬ

СНИЖАЕТ : ПОТЕРИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ


СИМУЛЯЦИЮ
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
КОНФЛИКТЫ
Последствия низкой
мотивации сотрудников:
 Высокая текучесть кадров –
наиболее частое и дорогостоящее
последствие. Компания несет
убытки, связанные с отбором,
наймом и обучение уходящих
сотрудников.
 Прогулы.
 Климат в коллективе.
 Плохая репутация компании на
рынке труда и связанные с этим
сложности по привлечению
персонала для работы в ней.
Факторы демотивации:
 Нарушение негласного контракта
 Неиспользование каких-либо навыков сотрудника,
которые он сам ценит
 Игнорирование идей и инициативы
 Отсутствие чувства причастности компании
 Отсутствие ощущения достижения, результатов, нет
личного и профессионального роста
 Отсутствие признания достижения со стороны
руководства и коллег
 Отсутствие изменений в статусе сотрудника
 Выгорание сотрудника
Burnout:
Выгорание сотрудника
 Физическое истощение
 Пессимизм в работе
 Импульсивное
эмоциональное
поведение, агрессия
 Падение интереса к
новым теориям и идеям
 Разделение интересов
компании и сотрудника
 Апатия
 Чувство бесполезности
 Демотивация
Факторы влияющие на
выгорание сотрудников
Вина руководителя
 Эффект Пигмалиона
 Неумение формировать команду
(сплачивать коллектив)
 Использование стратегии избегания (ухода от проблем)
 Низкий уровень управленческих умений
 Преследование инициативы
 Злоупотребление властью по отношению к людям, не
способным защитить себя
Вина сотрудника
 «Размытость» личных целей и ценностей
 Неадекватность самооценки
 Консерватизм, негибкость моделей поведения
 Итроверсия сотрудника
 Трудоголизм, непосильная ответственность
Группы риска
 Во-первых, представители коммуникативных
профессий (сотрудники, чья работа связана с
постоянным общением: руководители
компаний, менеджеры по продажам, тренинг-
менеджеры, менеджеры по персоналу,
психологи)
 Во-вторых, сотрудники, подверженные
возрастным кризисам:

- Кризис профессионального самоопределения


наступает в 20-23 года
- Кризис смысла жизни, или кризис 30 лет
- Кризис среднего возраста наступает в 40-45
лет.
Факторы снижения риска СЭВ,
которые нужно учитывать при найме
 Мотивация саморазвития и
профессионального роста.
 Оптимизм
 Склонность к гипертимности (Человек яркий,
но бросается из крайности в крайность)
 Общительность, постоянный поиск новых
контактов
 Ориентация на компромисс, сотрудничество
при разрешении конфликтов
 Высокий уровень коммуникативных умений
 Креативность при решении
профессиональных задач
Чем мотивированный сотрудник
отличается от немотивированного?

Мотивированный Немотивированный
Работает для достижения Работает, чтобы не уволили
результата
Инициативен Безинициативен
Старается самостоятельно Перекладывает решение проблем на
решить сложные ситуации руководителя
Берет ответственность на Ищет причину неудач в клиентах, в
себя продукте, в руководителе, но не в
себе
Позитивно настроен Негативно настроен
Развивается стараясь Не развивается или развивается
улучшить свои результаты медленно
Требует периодического Требует постоянного контроля
контроля
ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ
Прочтите определения теории МакГрегора относительно теорий “X” и “Y”
приведенные ниже, и попытайтесь определить по шкале, где находится Ваше
отношение к работе.
 Теория “X” Большинство людей по своей натуре не любят работать и будут по
возможности избегать работу. Из-за того, что человек не любит работать, ему
необходимо, чтобы его принуждали, контролировали, направляли, а так же
угрожали наказанием, заставляя его тем самым делать требующееся от него для
достижения целей компании. Большинство людей предпочитают, чтобы им
указывали, что делать и направляли их действия. Они избегают ответственности,
обычно не амбициозны и ищут безопасности во всем.
 Теория “Y” Затрата физических и умственных усилий в работе так же
натуральна как отдых и игра. Человек будет проявлять и развивать
самонаправленность и самоконтроль, выполняя свои обязанности в достижении
целей. Функция вознаграждения связанна с достижениями. Способность
проявлять высокий уровень воображения, изобретательности и креативности в
решении организационных проблем присущи большинству людей. В условиях
современного индустриализованного общества интеллектуальный потенциал
большинства людей используется только частично.
На расположенной ниже шкале отметьте отрезок, и в соответствии с теорией
МакГрегора классифицируйте Ваше личное отношение к Вашим подчиненным.
0 5 10 15 20 25 30

Теория Х нейтрально Теория Y

А теперь предлагаем Вам сравнить вашу оценку с фактическими результатами. Для этого
необходимо выполнить следующее далее упражнение.
ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ
Это упражнение предназначено выявить Ваше мнение об отношении к своей
работе других людей. Чтобы узнать Ваше мнение, заполните предлагаемый опросник.
Напротив каждого вопроса поставьте галочку в той графе, которая наиболее точно описывает
Вашу деятельность. Для каждого вопроса возможен только один вариант ответа.

Вопросы всегда часто иногда редко

1.Возглавляя подчиненных, я очень тесно работаю с ними для того, чтобы,


добиться наилучшего выполнения работы.
2. Я полагаю, что раз я несу основную ответственность, подчиненные должны
принимать мои решения.
3. Я провожу контроль, чтобы обеспечить выполнение работы подчиненными.

4. Я сообщаю подчиненным мои цели и доказывая склоняю признать


достоинства моего плана..
5. Я поддерживаю спонтанные, но правомочные решения, вынесенные
моими подчиненными.
6. Я забочусь о том, чтобы рабочая нагрузка моих подчиненных была четко
распланирована.
7. Я часто проверяю моих подчиненных, чтобы , узнать нужна ли моя помощь.

8. Я оказываю давление на подчиненных для того, чтобы работа шла строго по


графику, если это необходимо.
9. Я включаюсь в дело, как только появляются признаки того, что результаты
работы ухудшаются.
10. Я часто провожу собрания, чтобы быть в курсе всего происходящего.
ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ
Теперь Вы можете сравнить Ваши оценки с фактическими баллами. Сложите все баллы, отмеченные
Вами и отметьте отвечающий им отрезок на шкале, которую Вы найдете на предпредыдущей странице.

 Оцените все ответы, кроме ответа на 5-й вопрос, следующим образом:


0 - для «всегда», 1 - для «часто», 2 - для «иногда», 3 - для «редко»
 Ответ на вопрос 5 оцените так:
3 - для “всегда”, 2 - для “часто”, 1 - для “иногда”, 0 - для “редко”.
Ваше отношение в сравнении с поведением.
Если Ваши оценки были сориентированы на модель “Y” больше, чем Ваши баллы, Вы находитесь
в хорошей компании! Оценки представляют Ваше прилежание, а ответы на вопросы и полученные баллы
определяют Ваше поведение. Чем большую подготовку в менеджменте человек имеет, тем больше его
прилежание сориентировано на модель “Y”. Но, если оценка ее или его поведения значительно меньше
по шкале (ближе к теории “Х”), это говорит о том, что существует разница между прилежанием и
поведением.

 Ответы на вопросы анкеты показывают только общую модель поведения. Они не направлены на
вынесение специфических оценок, лишь преследуют цель - ознакомить человека со стилем его поведения
и проиллюстрировать разницу между его прилежанием и поведением.

 Ни одна из теорий не является абсолютно правильной или неправильной, особенно если Вы примените
ее к какой-то отдельно взятой ситуации. Например, менеджер - радикальный приверженец теории “Y” не
сможет эффективно работать в компании, существующей по принципам теории “Х”. Если общая политика
компании базируется на теории “Х”, “Y” - ориентированная группа внутри компании будет вынуждена
действовать в рамках изменяющейся комбинации Х/Y.
 Количество людей, поддерживающих стиль “Y” - поведения будет отвечать уровню автономии, которую
они получают от остальных групп компании. Чем больше Х - факторов в компании, тем менее
эффективной будет работа Y - ориентированных групп.
 К сожалению, это может привести Х - ориентированную компанию к мнению, что теория “Y” не работает на
практике. И это правильно, но только для этого конкретного случая. В такой компании, эта теория не
может существовать. И наоборот, человек, чрезмерно ориентированный на теорию “Х” будет работать
неэффективно в команде, где его непосредствееный начальник придерживается теории “Y”
Люди в мотивации делятся
на два типа :
 Первые мотивируются приближением к
чему-либо (К) и их вдохновляет, как будет
хорошо, когда они это сделают. Мало
обращают внимание на проблемы, но
устойчиво стремятся к цели.

 Другие же мотивируются уходом от


проблем (ОТ), и для них важно, как будет
плохо, если они этого не сделают. Больше
обращают внимание на препятствия, но
менее ориентированы на цель.
Мотивация
Движение «к» Этого человека волнует то, что он
выиграет, приобретет, достигнет. Больше обращает внимание
на то, что ему нужно, а не на то, от чего он хочет уйти. Это
человек, который “идет на новую работу” а не “уходит со
старой”.
Эти люди хорошо могут определить, чего они хотят
достигнуть, но у них могут возникнуть трудности с
определением того, что надо избежать. Фокусирован на своих
целях. Продвигаются к тому, чего они хотят. Лучше справляются
с делами там, где необходима способность неотступно
стремиться к определенной цели.
Движение «от» Этот человек уходит от негатива, от того,
что ему не нравится. Это не означает, что у него нет цели,
просто в первую очередь он обращает внимание на то, что ему
не нравится, чего он хочет избежать. Он “уходит со старой
работы”, а не “идет на новую”. Эти люди хорошо определяют,
чего им стоит избегать, и с трудом – к чему они стремятся.
Превосходно обнаруживают ошибки и будут хорошо работать,
Кто перед нами находится «К « или «ОТ»?
«к»  Инициативен. Сам принимает решения
входящие в его компетенцию.
 Сложные ситуации пытается решить сам. И если
не получается, только тогда идет за помощью к
супервайзеру, предлагая при этом несколько
вариантов решения возникшей проблемы.
 Активен – «огонь в глазах»

«от»  Не проявляет инициативу, а если и проявляет то


очень редко. Ждет четких указаний со стороны
руководства. Шаг влево, шаг вправо для него
равнозначно «расстрелу».
 При возникновении сложных ситуаций, не принимает
ни каких действий по их устранению. Сразу идет к
супервайзеру за помощью со словами: «У меня
проблема, помогите ее решить» даже не предложив ни
одного варианта решения вопроса.
 Полуживой.
Как мотивировать (К) или (ОТ)?
«к»  Пылесос Kaiff сделает вашу жизнь
счастливой!
 Вы хотите иметь красивые и здоровые
волосы? Покупайте шампунь Milo!
 Если вы положите деньги в НАШ БАНК, то
будете получать по 110% прибыли
ежемесячно!
«от»  Без пылесоса Kaiff ваша жизнь превратится
в каторгу!
 Ваши волосы стали хрупкими, ломкими? И
вы хотите избавиться от перхоти? Покупайте
шампунь Milo!
 Если вы не положите деньги в НАШ БАНК, то
не будете получать 110% прибыли
ежемесячно!
Мотивация подчиненных
Рекомендации:
 Поощряйте подчиненных ставить перед собой
честолюбивые цели.
 Вознаграждайте усилия и достижения.
 Оказывайте доверие там, где это необходимо.
 Рассказывайте о достижениях вашего предприятия
и Ваших подчиненных своему руководству
наглядным и позитивным способом, показывая, что
Вы поддерживаете своих людей и гордитесь ими.
 Установите, какие аспекты работы наиболее
интересны для Ваших подчиненных и, если это не
противоречит общему распределению ролей,
предоставьте подчиненным возможность заняться
этим.
 Выясните, какие из возможных видов поощрения
Ваши сотрудники ценят больше всего.
Мотивация подчиненных
Рекомендации:
 Способствуйте развитию чувства «корпоративной
принадлежности» и чувства гордости за принадлежность человека
к Вашей компании.
 Признайтесь сами себе, что некоторые люди почувствовали бы
себя лучше, покинув Вашу организацию, и постарайтесь
вдохновить их на этот шаг ради их же блага и блага остающихся в
организации людей.
 Выражайте сове признание людям, прикладывающим серьезные
усилия для улучшения качества своей работы.
 Делайте максимум возможного для своих подчиненных.
 Если Вы хотите, чтобы подчиненный отказался от какого-либо
типа поведения, четко определите существующий и желаемый
типы поведения, а также позитивные и негативные последствия
каждого из них.
 Найдите способы сделать работу Ваших подчиненных более
содержательной, расширив их влиятельность или возможности
контроля.