Orienta Historia de La ICI 2015

ORIENTA ICI: HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE (1)
HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE LA ICI
Este curso debe comenzar por aclarar el hecho de que en Chile la

ingeniería industrial, y en general todas las ingenierías, es una
carrera y profesión que se da a tres niveles:
- Ingeniero de Ejecución - Ingeniero - Ingeniero Civil
Por lo tanto, acá por razones de ahorro se hablará siempre sólo de

Ingeniería Industrial, omitiéndose el apelativo de Civil.
La Ingeniería Industrial, tal como se le conoce actualmente en la
industria, comercio y gobiernos, de todo el mundo, quizas sea la
más amplia de todas las funciones de la administración moderna.
Tal vez las personas que se dedican al estudio de tiempos se

consideren a sí mismas Ingenieros Industriales, así como los
planificadores de procesos, los analistas de sistemas de
fabricación o las personas que determinan las tarifas de pago.
Sin duda que todas estas personas desempeñan funciones que caen dentro del amplio campo de
acción de las actividades que generalmente se consideran parte de las funciones de la Ingeniería
Industrial.
De hecho, el campo de acción de las actividades de esta ingeniería

es tan amplio que un prominente industrial comentó:
"La Ingeniería Industrial consiste en todas las actividades de

control de ingeniería y adm. que no se pueden designar
claramente como funciones de otras ingenierías o de
contabilidad“.
La verdad es que la Ingeniería Industrial es como un gran

paraguas bajo el cual se incluye una amplia variedad de tareas
establecidas con el propósito de diseñar, establecer y mantener
los sistemas administrativos para una eficiente operación.
A los Ingenieros Mecánicos, por ejemplo, comúnmente se les
conoce como personas que diseñan productos mecánicos, que
hacen mejoras en los equipos y su formación técnica es acorde
con ese fin.
Igualmente los Ingenieros Eléctricos diseñan aparatos o sistemas
eléctricos y también su formación es acorde con ese propósito.
Por otra parte, muchas personas que se llaman a sí mismas

Ingenieros Industriales, tal vez nunca diseñen algo y quizá pasen
toda su carrera haciendo:
Estudios de tiempos, Estudios de métodos o
Realizando estudios de distribución de oficinas y/o plantas
de fábricas.
Aún así, todos ellos están involucrados realizando algunos
aspectos del trabajo de la Ingeniería Industrial y quizá se
sienten justificados a usar el título de Ingeniero Industrial cuando
describen su trabajo.
La ambigüedad de lo que constituye la Ingeniería Industrial
probablemente tiene sus raíces en la forma en la que se desarrolló
como profesión.
Esto, desde luego, se remonta a muchas décadas antes de que se
acuñara el nombre de Ingeniería Industrial en los años de la
Revolución Industrial.
Los pioneros de la administración surgieron durante y después de
la Revolución Industrial, principalmente en Inglaterra y Estados
Unidos.
Antes de la Revolución Industrial, los bienes los producían los
artesanos en el conocido sistema "casero“; en aquellos tiempos
la administración de las fábricas, que eran más bien talleres, no era
problema.
Sin embargo, a medida que se desarrollaban nuevos aparatos y se
descubrían nuevas fuentes de energía se tuvo la necesidad práctica
de organizar las fábricas para que pudieran tomar ventajas de las
innovaciones que iban apareciendo.
Es posible que Sir Richard Arkwright (1732-
1792) sea el primero de todos los pioneros, él
inventó en Inglaterra la hiladora continua de
anillo.
Además él creó y estableció lo que
probablemente fue el primer sistema de control
administrativo para regularizar la producción y
el trabajo de los empleados de las fábricas.
Más o menos por la misma época en que Arkwright instalaba su

sistema de control, otro inventor británico, James Watt, junto con
su socio, Matthew Boulton, estaban organizando una fábrica en
Londres para producir máquinas de vapor.
Ellos instituyeron la capacitación técnica para los artesanos

que superó por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera
en esa época y también contribuyeron mucho a establecer
normas para la administración de las fábricas.
Unos años después, sus hijos, James Watt Jr. y Matthew

Robinson Boulton, establecieron la primera fábrica completa de
máquinas de manufactura en el mundo.
Ellos, siguiendo el ejemplo de sus padres pre planearon y

construyeron una instalación de manufactura integrada que se
adelantó con mucho a su época donde, entre otras cosas,
instituyeron un sistema de control de costos diseñado para
disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.
Otro inglés, Charles Babbage (1791-1871),

matemático considerado como el padre de
la computación, que también hizo valiosos
aportes a la Ingeniería Industrial.
En el ámbito de la computación su aporte
fue el desarrollo de una máquina
calculadora que llamó Máquina
Diferencial, que fue precursora de los
actuales computadores, notebook, tablas,
etc.
Su aporte más relevante a la Ingeniería Industrial es la creación de

los Sistemas Analíticos para Mejorar la Producción, que publicó
en su libro, The Economy of Machinery and Manufacturers (La
Economía de las Máquinas y la Manufactura) , el que se distribuyó
ampliamente en Inglaterra, resto de Europa y en Estados Unidos.
Los métodos analíticos creados por Babbage fueron, por varias

décadas, lo más avanzado en el campo del aumento de la
productividad, los que tienen alguna semejanza con el trabajo de
Frederick W. Taylor, aunque este lo realizó mucho después en
USA.
El aporte de Babbage se basó en la división del trabajo por
oficios, utilizando artesanos especializados
en productos completos; al final postuló las siguientes ventajas de
la división del trabajo:
- Reducción del tiempo de aprendizaje
- Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos

procesos
- Propicia la invención de herramientas y maquinaria para

realizar los procesos
- Adecuación del operario en el puesto
Aparentemente, el trabajo de estos pioneros británicos fue

bastante exitoso, sobre todo cuando se aplicaba en sus
propias empresas.
Aunque con toda seguridad debe haber existido intercambio de
ideas entre los líderes empresariales de esos días, muchos de
los cuales incluso eran parientes, no hubo un movimiento
generalizado entre otros empresarios para adaptar a sus
propios negocios las ideas exitosas de esos pioneros.
Es esta la razón por la que la industria manufacturera británica,

aunque se le llamaba "el taller del mundo", permaneció en cierta
forma tosca y rudimentaria, aunque hacia fines del siglo
diecinueve, los mismos métodos primitivos de uso generalizado en
Inglaterra estuvieron también de moda en Estados Unidos.
(03/11/2015)
El gran ímpetu por cambiar la forma como se

realizaba el trabajo en las fábricas comenzó en
Estados Unidos y posteriormente se extendió a
Europa; su iniciador fue Frederick W. Taylor
(1856 – 1915).
Debido a problemas en su vista Taylor debió dejar sus estudios de
derecho en Harvard; debido a ello en 1875 comenzó a trabajar
como obrero en una empresa siderúrgica de Filadelfia, en tanto, su
formación y aptitudes hicieron que pronto dejase de ser un simple
obrero para pasar a dirigir un taller de maquinaria.
Es en este trabajo donde comenzó a tomar forma su invento, dado

que de la observación detenida del trabajo de los obreros que se
dedicaban a cortar metales le surgió su idea de analizar el
trabajo, pero descomponiéndolo en tareas simples, medidas
estrictamente y además exigiéndoles a los empleados su
realización en el tiempo indicado (el estándar).
De sus observaciones, Taylor, concluyó que era posible la

organización de tareas con el objetivo de reducir al mínimo los
tiempos muertos que normalmente se originan debido a los
desplazamientos de los trabajadores o por los cambios de
actividades o herramientas.
Como contraparte, en términos de compensación se establecería
un salario por pieza producida, lo cual, según Taylor, debía
actuar como estímulo para promover la mayor producción de los
obreros que para ganar más dinero producirían más piezas.
Taylor gracias a sus exitosos experimentos para mejorar los

métodos manuales de manejo de materiales en las fábricas de
acero, logró asombrosos y notables aumentos en productividad.
Además sus escritos sobre la materia, presentados ante la

Ameritan Society of Mechanical Engineers (ASME), llamaron
mucho la atención; estos tuvieron un gran número de
simpatizantes, quienes se basaban en sus enseñanzas.
Pero simultáneamente Taylor se hizo de un gran número de

críticos, los que sentían que su filosofía de cómo debería
organizarse y administrarse el trabajo era inhumana.
A Taylor se le llegó a conocer como el "Padre de la

Administración Científica" cuando publicó, en 1911, su último
libro titulado, The Principies of Scientific Management.
También fue el creador de lo que el mismo llamó una Fórmula

para Máximas Producciones, en la que establecía que:
“La máxima producción se obtiene cuando a un trabajador se

le asigna una tarea definida para desempeñarla en un tiempo
determinado y de una forma definida“.
Aunque ha cambiado de alguna forma, la fórmula de Taylor

todavía es parte importante de la Ingeniería Industrial, ella enfatiza
que:
- El trabajo debe estar bien organizado y
- Al trabajador se le debe asignar una tarea específica y un

método específico a seguir.
Desafortunadamente, algunos de los seguidores de Taylor
obtenían asombrosas ganancias en productividad simplemente
con establecer el sistema de trabajo a destajo (trabajo a trato) y
otros planes de incentivos salariales basados en los
estándares de producción progresivamente más exigentes.
Posteriormente estos esquemas tuvieron resultados desfavorables

debido a que algunos ingenieros y gerentes poco escrupulosos
aumentaron arbitrariamente los estándares de producción o
recortaron las tarifas por pieza para hacer que el trabajador
produjera más por el mismo dinero o incluso por menos.
El resultado natural fue que los trabajadores se opusieran a

todos los esfuerzos de la gerencia por cambiar sus estándares
de producción, aun cuando hubiera razones legítimas para el
cambio.
La organización del trabajo según las ideas de Taylor (llamado

Taylorismo) transformó a la industria en los siguientes sentidos:
- Aumento de la destreza del obrero a través de la

especialización y el conocimiento técnico.
- Mayor control del tiempo en la planta, lo que significaba mayor
acumulación de capital.
- Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
- Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
- Reducción significativa de los costos de la mano de obra.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce

los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra
un rechazo creciente de los trabajadores.
Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento
su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:
1.- Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas
empresas y de distintas regiones) que sean particularmente
hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.
2.- Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada
uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado,
así como las herramientas y materiales que emplea.
3.- Elegir el modo más simple de ejecución de estos movimientos,
para luego medir con un cronómetro el tiempo necesario para
realizar cada uno de estos movimientos elementales.
4.- Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o

inútiles.
5.- Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles,
reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que
permiten emplear mejor los materiales más útiles.
Principios de la Administración Científica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios generales
siguientes:
1.- Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio

individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico -
práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos.
Sustituir la improvisación por la ciencia, utilizando la
planeación del método de trabajo;
2.- Principio de Preparación: Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
de trabajo planeado.
Además de la preparación de la mano de obra, preparar también
las máquinas y equipos de producción, como también la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y
materiales;
3.- Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el

mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la
ejecución sea la mejor posible;
4.- Principio de Ejecución: Distribuir diferencialmente las

atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea disciplinada.
Además de los cuatro principios generales anteriores, pueden

considerarse otros 11 principios que Taylor enunció en forma
dispersa en su obra:
a) Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un
análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar las herramientas de trabajo;
b) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá
realizarse;
c) Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo
con las tareas que les serán asignadas;
d) Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente;
e) Separar las funciones de planeación de las de ejecución,
dándoles atribuciones precisas y delimitadas;
f) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la

preparación y control del trabajo como en su ejecución;
g) Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios

e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares
establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para
cuando los mismos sean superados;
h) Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria,

el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a
utilizarse;
i) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas,
los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del
aumento de producción proporcionado por la racionalización;
j) Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los

niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;
k) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil
su manejo y uso;
Como puede apreciarse, Taylor postulaba que los ingenieros eran
los que decidían qué, cómo, cuándo, dónde y quién debe
realizar cada una de las tareas en que se dividían los procesos
de producción.
Muchas de las actitudes en los trabajadores que resultaron de esta
táctica de "aceleración", todavía continúan en estos días en
muchas empresas, especialmente en aquéllas con reducción de
jornada o con prácticas restrictivas en la mano de obra
Aunque Taylor reconoció y estudió la importancia de estos

métodos, no fue sino hasta que llegaron Frank y Lilian Gilbreth,
que se le dio amplio reconocimiento a la importancia del estudio
de movimientos. Esto se debió probablemente a que sólo existían
sistemas no bien definidos para el estudio de movimientos.
Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro
ingeniero norteamericano que acompañó a
Taylor en su interés por el esfuerzo humano
como medio de aumentar la productividad.
Lilian Gilbreth, esposa de Frank, como psicologa
aportó sus conocimientos para que Frank que
era ingeniero, en su trabajo incluyera el factor
humano.
Frank Gilbreth fue el responsable de la introducción del estudio
de tiempos y movimientos de los obreros como técnica
administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando
inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a
desarrollar sus propias técnicas.
Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse

a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig,
anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos
necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.
Los esposos Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos

básicos con que se realizan todas las actividades humanas y los
llamaron "therbligs" (Gilbreth escrito al revés) y además
establecieron que cada uno de los 17 movimientos elementales,
o "therbligs", se debería lograr en un rango definido de tiempo.
Los 17 Movimientos Elementales o Básicos o Therblig
definidos por los esposos Gilberth son los siguientes:
Buscar Utilizar
Escoger Descargar
Coger Inspeccionar
Transportar desocupado Asegurar
Transportar cargado Esperar inevitablemente
Posicionar (colocar en posición Esperar cuando es evitable
Pre posicionar (preparar para colocar en Reposar
posición)
Reunir (amontonar, apilar) Planear
Separar
Con estos 17 Movimientos Elementales es posible descomponer

y analizar cualquier tarea. (05/11/2015)
El Therblig constituye el último elemento de la administración
científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede
construirse una organización.
La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete

movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza,
situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y
colocarlo en la situación previa.
Esto apoyaba la idea de Taylor de que se podía establecer un

manual de valores universales de tiempo (basado en métodos
predeterminados) y que se aplicara en cualquier industria.
Por supuesto que esta creencia nunca ha funcionado

universalmente, pero ha llegado a ser muy práctica para algunas
clases de trabajo, tales como las operaciones de mantenimiento
que son comunes, hasta cierto grado, de unas compañías a otras
e inclusive de algunas industrias a otras.
Más tarde, los “Therbligs" de Gilbreth, formaron las bases para las
investigaciones que últimamente han llevado al desarrollo de
Medición del Tiempo de los Métodos (MTM), y que todavía en la
actualidad la usan ampliamente los Ingenieros Industriales.
Otro pionero de la Ingeniería Industrial fue Harrington Emerson,

quien fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de
premios para el incremento de la producción.
Emerson en su libro, “The Twelve Principies of Efficiency”,
presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12
principios, que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas
de Taylor, eran los siguientes:
1.- Ideales definidos claramente 2.- Sentido común
3.- Asesoría competente 4.- Disciplina
5.- Trato justo 6.- Registros confiables, inmediatos y adecuados
7.- Distribución de las órdenes de trabajo
8.- Estándares y programas 9.- Condiciones estandarizadas
10.- Operaciones estándar 11.- Recompensa a la eficiencia
12.- Instrucción de la práctica estándar por escrito
Es innegable que los 12 principios expuestos por Emerson en
1911 son tan válidos hoy como lo fueron entonces.
Los espectaculares incrementos en la producción que
resultaron de los primeros planes de incentivos y que después
se mantuvieron por medio de un recorte poco escrupuloso de las
tarifas, condujeron a dos efectos secundarios:
a) Debido a que los incrementos eran tan fáciles de obtener, se
prestó muy poca atención a los buenos métodos de
producción
b) La reacción de los trabajadores y del público ante las
tácticas de aceleración que se alcanzaron, esto es, que el
trabajador nivelaba su producción de tal forma que sus
ganancias no parecieran excesivas y así evitaba que la
Gerencia tuviera oportunidad de recortar más las tarifas.
Muchas personas del gobierno y del público en general también
reaccionaron a los así llamados efectos deshumanizantes de la
Ingeniería Industrial, llegándose incluso a aprobar una ley para
limitar el uso de los tiempos estándar en las operaciones de
los servicios gubernamentales.
- En 1934, H. B. Maynard y sus socios acuñaron el término
"Ingeniería de Métodos" que se define de la siguiente forma:
“La Ingeniería de Métodos es la técnica que somete a un
profundo análisis a cada operación de determinada parte del
trabajo, con el fin de eliminar todos los movimientos
innecesarios para acercarse al método mejor y más rápido de
desempeñar cada operación estándar”.
Sólo cuando ya se ha hecho todo esto, y no antes, se

determina, por medio de una medición precisa, el número de
horas estándar en las cuales un operario, trabajando con un
desempeño promedio, puede realizar el trabajo.
Por último, normalmente, aunque no de manera necesaria, se

concibe un plan de compensación de mano de obra, que
motive al operario a alcanzar o superar el desempeño
promedio.
Ésta es una definición clásica de la Ingeniería de Métodos y que
aún tiene validez en estos días, desafortunadamente en muchos
casos se toman atajos o simplificaciones que conducen a que se
desatiendan partes valiosas de esta definición.
Estas reacciones aumentaron el interés por beneficiarse con los
estudios de métodos.
Antes los esfuerzos de Gilbreth en el campo del estudio de
movimientos habían sido considerados más bien teóricos e
imprácticos.
En los años veinte y treinta (del pasado siglo) hubo un interés
renovado en su trabajo y en el de otros Ingenieros Industriales
Así se tiene que:
En 1927, H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y S. M. Lowry
escribieron su libro Time and Motion Study en el cual resaltaban
la importancia del Estudio de Movimientos y el uso de buenos
métodos.
- En 1932 A. H. Mogensen publicó el libro Common Sense

Applied to Time and Motion Study en el cual hacía hincapié en
sus principios de simplificación del trabajo.
Asimismo R. M. Barnes publicó el libro Motion and Time Study
en el cual puso especial énfasis en el aspecto del estudio de
movimientos de la Ingeniería Industrial.
Durante ese periodo, se manifestó una especie de polarización

entre los defensores del estudio de tiempos y aquellos que
sentían que el estudio de movimientos era más importante.
De hecho, esta ”polarización” existió en las grandes

corporaciones de Estados Unidos, lo que derivó en que existieran
departamentos de igual magnitud pero separados, uno para el
estudio de tiempos y otro para el estudio de movimientos; esta
separación continuó en varias compañías y todavía existe en
algunas corporaciones.
De alguna forma los estudios de tiempos predeterminados han

disminuido esta polarización debido a que se tiene que realizar
el análisis de métodos en una operación, con el trabajo
estándar como el subproducto natural del análisis de métodos.
Durante los años de la gran depresión de 1930, muchos

ingenieros trabajaban tratando de encontrar mejores formas de
perfeccionar las operaciones.
Un estudio muy notable para esa época fue el realizado durante

doce años por la Western Electric Company en sus trabajos de
Hawthorne.
En este estudio, los efectos que tenían los múltiples cambios en

los métodos y las condiciones de trabajo sobre la
productividad de los trabajadores, se midieron cuidadosamente,
orientándolos de tal forma que se pudiera obtener la máxima
producción.
Los ingenieros observaron que en la mayoría de los casos, un
cambio en los métodos o en las condiciones de trabajo daba
como resultado un aumento de la producción, por lo que
llegaron a la conclusión de que los trabajadores generalmente
responden de forma favorable cuando se les presta atención y
se les involucra en el proceso.
Durante la década de los años treinta, las autoridades de la
Ingeniería Industrial se interesaron mucho en perfeccionar las
habilidades de los Ingenieros Industriales para analizar y mejorar
las operaciones.
Por esa misma época, Allan Mogensen desarrolló sus
procedimientos para la simplificación del trabajo, los que se
concentraron en el uso del “talento de los trabajadores” para
mejorar los métodos.
Su propuesta sobre simplificación del trabajo, fue que se debería
instruir a la gente de manufactura que era clave, de tal forma
que ellos pudieran aplicar la misma capacitación a los
administradores y obreros de sus fábricas.
Los aprendices aplicarían, a su vez, las mismas técnicas que se les

enseñaron, en las operaciones reales de los talleres, teniendo como
resultado una incontable serie de mejoras.
En este mismo periodo, Maynard y Stegemerten escribieron un

libro titulado Operations Analysis, en el que detallaban el
procedimiento mediante el cual el Ingeniero Industrial podía
analizar sistemáticamente todas las condiciones que rodean
una operación, y de esta forma, llegar al mejor método (en esa
época) para realizar un trabajo determinado.
Junto con el mejoramiento de los métodos y los procedimientos

del estudio de tiempos, se desarrollaron varios planes de
evaluación del trabajo, de modo que se determinaban de forma
lógica y sistemática las tarifas salariales que tenían una relación
muy cercana con la satisfacción en el empleo.
- En 1943, el Work Standardization Committee, de la división

gerencial de la American Society of Mechanical Engineers
(ASME), esbozó una gráfica en la que se describen las funciones
de la Ingeniería Industrial.
El alcance de las funciones de la Ingeniería Industrial empezó a

expandirse rápidamente en los años siguientes a la segunda
guerra mundial y continúan expandiéndose desde entonces.
Un desarrollo muy significativo de la Ingeniería Industrial y que

alcanzó gran importancia a fines de la década de los 40 y en la
década de los 50, del pasado siglo, se inició con la publicación de
la información para el uso de los Sistemas Predeterminados de
Tiempos y Movimientos, aunque en realidad el primero de estos
sistemas, el Análisis de Tiempos y Movimientos (MTA), lo había
desarrollado A. B. Segur, muchos años atrás.
Sin embargo, Segur publicó muy poca información sobre el

uso de su sistema, prefirió aplicarlo solamente en sus trabajos
como asesor y comprometió a sus clientes a guardar el secreto de
los detalles del sistema, por lo que su Sistema de Análisis de
Tiempos y Movimientos nunca ganó mucha aceptación pública.
En un artículo publicado en 1945 en la revista Factory

Management and Maintenance, se describió un nuevo sistema
de tiempos y movimientos predeterminados llamado Factor
del Trabajo (WOFAC).
Este Factor del Trabajo lo desarrollaron J. H. Quick, W. J. Shea

y R. E. Koehler en la planta de la Radio Corporation of America
(RCA), y posteriormente establecieron la Work Factor Company
(hoy conocida como SMC Wofac, una división de la Science
Management Corporation) para promover el uso del Sistema del
Factor del Trabajo.
El sistema más notable de tiempos y movimientos

predeterminados y Medición del Tiempo de los Métodos (MTM)
lo crearon H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Schwab
como resultado de un intenso estudio de tiempos y
movimientos auspiciado por la Westinghouse Electric
Corporation, y estas mismas personas fueron los autores del libro
titulado ”Methods-Time Measurement”.
La compañía de Maynard, Methods Engineering Council (ahora H.

B. Maynard and Company, Inc.) promovió el sistema MTM, que
llamó mucho la atención por todo el mundo cuando la revista
Fortune publicó un artículo sobre el nuevo sistema MTM.
La MTM Association for Standards and Research, se fundó en

Estados Unidos en 1951 y la siguieron una serie de asociaciones
similares en los países europeos.
Henry Fayol (1841-1925) francés, graduado en Ingeniería de

Minas. En la práctica pasó casi toda su vida de trabajo en la
misma empresa francesa de minería y metalurgia, en la que llegó
a ser por 30 años su Gerente General (desde 1888 a 1918).
Este ingeniero hizo valiosas contribuciones a la Administración

Industrial, lo destacable es que Fayol está entre aquellos que
han alcanzado la fama por haber dado a conocer sus ideas a la
avanzada edad de 70 años, cuando las publicó en una forma que
fue ampliamente leída.
Hay quienes argumentan que Fayol estaba interesado

únicamente en la Dirección Industrial, mientras que en el
prefacio de una de sus obra dice:
“La Dirección juega un papel muy importante en el mando de
todas las empresas; sean estas grandes o pequeñas,
industriales, comerciales, políticas, religiosas o cualquiera
otra”.
Efectivamente, en sus últimos años estudió los problemas de los
servicios públicos del Estado y dictó conferencias en la “Ecole
Supérieure de la Guerre”.
Por lo tanto puede aceptarse que su intención era iniciar un

análisis teórico apropiado para un amplio rango de instituciones.
Fayol sugiere que: Todas las actividades de importancia sobre el

manejo industrial pueden ser divididas en los seis grupos
siguientes:
1.- Actividades Técnicas (Producción, Manufactura, Adaptación)
2.- Actividades Comerciales (Comprar, Vender, Intercambiar)
3.- Actividades Financieras (Buscar el uso óptimo del capital)
4.- Actividades de Seguridad (Protección a propiedades y personas)

5.- Actividades de Contabilidad (Inventarios, Hojas de Balance,

Costos y Estadísticas)
6.- Actividades Gerenciales (Planeación, Organización, Dirección,
Coordinación, Control)
Ya sea el trabajo administrativo simple o complejo, grande o

pequeño, estos seis grupos de actividades o funciones
esenciales están siempre presentes.
La mayoría de estos seis grupos de actividades estarán

presentes en la mayoría de los trabajos, pero en diferente
medida, siendo mayor el elemento gerencial en particular en
puestos de más altura y menor o nulo en tareas de producción
directa o trabajos de oficina de bajo nivel.
Fayol hace especial énfasis en el hecho que las actividades
gerenciales son universales para las organizaciones.
Pero resulta común preguntarse:

“¿Qué es la Gerencia, es algo que pueda ser identificado y
permanecer por sí mismo, o es una palabra, una clasificación, que
no tiene sustancia?”
La respuesta de Fayol fue única para su época; la esencia de su
contribución es su definición de gerencia que comprende cinco
elementos:
1.- Prever y planear (en francés, Prévoyance): “Examinando el
futuro y diseñando un plan de acción”
2.- Organizar: “Construir una estructura de mando, material y

humano”
3.- Dirigir: “Mantener al personal en actividad”
4.- Coordinar: “Enlazar, unificar y armonizar toda actividad y

esfuerzo”
5.- Controlar: “Ver que todo ocurra conforme a las reglas
establecidas y a las órdenes expresadas” (10/11/2015)
Para Fayol, gerenciar significa mirar adelante, lo cual hace del
proceso de previsión y planeación una actividad central de la
actividad de negocios.
La Gerencia debe evaluar el futuro y estar preparado para éste.
Una organización de negocios para funcionar adecuadamente

necesita de un plan, el cual tenga las características de: “unidad,
continuidad, flexibilidad y precisión”.
Según Fayol los problemas de planeación que la gerencia deberá

vencer son:
- Asegurarse de que los objetivos de cada parte de la organización
están bien alineados (unidad);
- Usar la planeación a corto y a largo plazo (continuidad);

- Ser capaz de adaptar el plan a la luz de las circunstancias
cambiantes (flexibilidad); e
- Intentar predecir acertadamente los cursos de acción (precisión).
La esencia de la planeación es permitir la óptima utilización de los
recursos.
De manera interesante, Fayol argumentó en 1916 la necesidad de
que el Gobierno de Francia elaborara un plan nacional para el país.
Organizar es “construir una estructura de mando, material y

humana”. La tarea de la gerencia consiste en construir una
organización la cual permitirá que las actividades básicas se
realicen de manera eficiente.
Para ello es vital que esta estructura facilite la generación de planes
eficientemente preparados y que sean implementados.
Debe existir unidad de dirección, clara definición de
responsabilidades, toma de decisiones precisa, respaldada en un
sistema eficiente de selección y entrenamiento de Gerentes.
El tercer elemento de Fayol viene lógicamente después de que los

dos primeros han sido satisfechos.
Una organización debe empezar con un plan, con una definición de
sus objetivos. Este debe por lo tanto producir una organización
apropiada para alcanzar tales objetivos.
Así, el tercero es que la organización debe ser puesta en

movimiento, lo que significa que debe ser dirigida, manteniendo la
actividad entre el personal.
A través de su habilidad de dirigir el gerente obtiene el mejor
desempeño posible de sus subordinados.
Lo anterior lo hace a través del ejemplo, del conocimiento del

negocio, del conocimiento de sus subordinados, del contacto
continuo con su gente, y manteniendo una clara visión de su
función.
En esta forma mantiene un alto nivel de actividad inculcando en su
gente el sentido de la misión.
Dirección se refiere a la relación entre un gerente y los

subordinados en su área inmediata de tareas.
Pero como las organizaciones tienen una variedad de tareas por
desarrollarse, se hace necesaria la coordinación para enlazar,
unificar y armonizar toda actividad y esfuerzo.
Esencialmente esto significa asegurarse que los esfuerzos de un
departamento son coincidentes con los esfuerzos de otros
departamentos, así como también mantener todas las actividades
alineadas con los propósito generales de la organización.
Esto solamente puede ser conseguido manteniendo una

circulación constante de información y reuniones regulares de la
gerencia.
Finalmente está el control, lógicamente el elemento final que
verifica que los otros cuatro elementos están desarrollándose de
hecho en forma apropiada:
“Ver que cada cosa ocurre de acuerdo a la regla establecida y la
orden expresada”.
Para ser efectivo, el control debe operar rápidamente y debe
existir un sistema de sanciones, la mejor forma de asegurar esto
es separar todas las funciones relacionadas con inspección de los
departamentos operativos cuyos trabajos deben ser
inspeccionados.
Al respecto Fayol creía en los departamentos staff imparciales e
independientes.
Fayol usa esta clasificación para dividir sus capítulos, es probable
que cuando escribió acerca de “una doctrina administrativa” él
tenía en mente no solamente la teoría anterior sino la inclusión de
la experiencia al análisis teórico para formar una doctrina de buena
gerencia.
Fayol resume las lecciones de su propia experiencia en una serie
de Principios Generales de Gerencia , que son sus propias
reglas y en ningún momento supone que son necesariamente de
aplicación universal como tampoco que tienen una gran
permanencia.
Al contrario, la mayoría han venido a ser parte del know-how

gerencial y muchos han sido considerados como postulados
fundamentales.
Fayol delinea los siguientes principios:

1.- División del Trabajo: la especialización permite que el
individuo sea experto y por lo tanto más productivo.
2.- Autoridad: el derecho de emitir órdenes debe ir acompañado

con una responsabilidad equivalente para su ejercicio.
3.- Disciplina: la cual es bidireccional, ya que los empleados

solamente obedecen órdenes si la Gerencia desempeña su papel
aportando buen liderazgo.
4.- Unidad de Mando: en contraste con F.W. Taylor que impulsa

la idea de la autoridad funcional, Fayol estaba muy claro en
cuanto a que cada hombre debería tener solamente un jefe sin
ninguna otra línea conflictiva de mando.
Sobre este asunto la historia ha favorecido a Fayol dado que este
principio ha encontrado más simpatizantes entre los Gerentes.
5.- Unidad de Dirección: la gente involucrada en el mismo tipo de

actividades debe tener los mismos objetivos dentro del plan.
6.- Subordinación de los intereses individuales al interés

general: la gerencia debe ver que los objetivos de la firma sean
siempre mayores.
7.- Remuneración: el sueldo es siempre un motivador muy

importante, aunque analizando un número diferente de
posibilidades, Fayol señala que no hay nada mejor que un
sistema perfecto.
8.- Centralización o descentralización: nuevamente ésta es una

cuestión de grado, dependiendo de las condiciones del negocio y
de la calidad del personal.
9.- Escalar en cadena: una jerarquía es necesaria para la unidad

de la dirección, como la comunicación lateral es también
fundamental en la medida en que los superiores sepan que tal
comunicación está tomando lugar.
10.- Orden: tanto el orden social como el material son necesarios.

El orden material minimiza la pérdida de tiempo y los movimientos
inútiles de materiales.
El orden social se logra a través de organización y selección.
11.- Equidad: en la conducción de un negocio se necesita una

combinación de amabilidad y justicia al tratar al personal si se
desea conseguir la equidad.
12.- Estabilidad de los puestos: esto es esencial, dado el

tiempo y el gasto involucrado en el entrenamiento de la buena
gerencia Fayol cree que los negocios exitosos tienden a tener
personal gerencial más estable.
13.- Iniciativa: permitir a todo el personal mostrar su propia

iniciativa es de alguna manera una fuente de la fortaleza de la
organización, aun cuando pueda significar el sacrificio de la
“Vanidad Personal” de una parte de los gerentes.
14.- Espíritu de Grupo: la Gerencia debe impulsar la moral de

sus empleados y, citando a Fayol:
“Se necesita verdadero talento para coordinar el esfuerzo,
alentar la viveza, usar las habilidades de cada hombre, y
recompensar a cada quien según su mérito sin desatar
posibles celos ni alterar las relaciones armoniosas”.
Pero el orgullo de Fayol no es la prominencia en su campo por sus

principios acerca de cómo dirigir, sino su propia definición de lo que
la Gerencia significa.
Fayol es el primer proponente conocido de un análisis teórico de las

actividades gerenciales, un análisis que ha desatado discusiones
críticas por más de un siglo.
Son muy pocos los teóricos de la administración que no hayan sido

influenciados por Fayol, sus cinco elementos han suministrado un
sistema de conceptos con los cuales los gerentes pueden clarificar
su pensamiento acerca de lo que tienen que hacer.
Los cinco elementos que estableció Fayol son:

Planear,
Organizar
, Dirigir,
Coordinar,
Controlar.
Cada uno de estos elementos Fayol los definía como:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con los planes

establecidos y las instrucciones dadas.
F I N

Orienta Historia de La ICI 2015

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ORIENTA ICI: HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE (1)

HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE LA ICI

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La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce

4.- Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o

1.- Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio

3.- Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el

4.- Principio de Ejecución: Distribuir diferencialmente las

Además de los cuatro principios generales anteriores, pueden

f) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la

g) Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios

h) Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria,

j) Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los

k) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

Aunque Taylor reconoció y estudió la importancia de estos

Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse

Los esposos Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos

Con estos 17 Movimientos Elementales es posible descomponer

La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete

Esto apoyaba la idea de Taylor de que se podía establecer un

Por supuesto que esta creencia nunca ha funcionado

Otro pionero de la Ingeniería Industrial fue Harrington Emerson,

Sólo cuando ya se ha hecho todo esto, y no antes, se

Por último, normalmente, aunque no de manera necesaria, se

- En 1932 A. H. Mogensen publicó el libro Common Sense

Durante ese periodo, se manifestó una especie de polarización