COURS DE MANAGEMENT

STRATÉGIQUE
PR. MIRI
3éme année de Licence (L3) en économie et
gestion
 Plan du cours
Chapitre 1: Fondements de la réflexion
stratégique
Chapitre 2: Segmentation stratégique
Chapitre 3: Diagnostic stratégique
Chapitre 4: Matrice SWOT
Chapitre 5: Modèles de portefeuille
d’activité
Chapitre 6: Stratégie Business
Chapitre 7: Stratégie Corporate
 Chapitre 1: fondements de la
réflexion stratégique

1. Définition de l’entreprise
1.1. Le concept d’Entreprise selon
l’approche économique

La macro-économie considère l’Entreprise

comme l’agent économique chargé, au
niveau d’une nation, de la production
des biens et services par opposition aux
ménages qui sont des consommateurs.
L’Entreprise apparait en micro-économie
comme une organisation structurée et
autonome qui combine et rémunère des
facteurs de production (capital, travail et
ressources naturelles) pour produire et
vendre des biens et services sur un
marché, en vue de réaliser des profits.
Pour produire, l’Entreprise a besoin
d’acquérir différents facteurs de
production : travail, matières premières,
produits semi-finis, capitaux financiers,
équipements industriels, énergie, etc.
Elle se procure tous ses éléments su les
 Les marchés des facteurs de production

Travail Chiffre
Marché du d’affaires
travail Salaires

Prix des consommations

Marché des intermédiaires
biens et des Biens ou
services Energie, matières services
intermédiaires premières et produits Entrepris
semi-finis
produits par
Prix des équipements
e l’entreprise
Marché des Marché des
équipements produits de
Machines, véhicules et
industriels installations de l’entreprise
production
Intérêts et dividendes
Marché des
capitaux Ressources
financières

Marchés en « amont » Marchés en « aval »

La combinaison de ces facteurs et
leur transformation permettent
de générer un surplus de valeur.

Valeur ajoutée = Production –

Consommations
intermédiaires
 Répartition de la valeur ajoutée de
l’entreprise
Production

Consommation
Valeur ajoutée (Brute) s
intermédiaires

Amortiss
Charges
Charges ements
de Impôts Bénéfic Fournisseur
financièr et
personne et taxes e s
es provisio
l
ns

Salariés Etat et
et Préteurs collectivit Entrepris
organism (Banques és Associés
e
es ..) territorial
sociaux es
La valeur ajoutée constitue en outre
une mesure pertinente quand on veut
déterminer le « produit intérieur brut
d’un pays ». Ainsi, pour obtenir le PIB
on doit, à l’échelle nationale, calculer
la somme des valeurs ajoutées des
différents agents économiques et non
la somme des productions
individuelles.

PIB = Somme des valeurs ajoutées.

La création de la valeur repose sur l’existence dans les
entreprises de deux catégories d’activités qui se
complètent à savoir les activités primaires et les
activités secondaires.
 Les activités Primaires constituent les étapes

successives des processus de transformation. Elles

s’étendent de l’achat des facteurs de production au
service après vente.
 Les activités Secondaires (ou de soutien) ont un

double rôle :
1-Mettre un ensemble de moyens humains,
administratifs, financiers et matériels à la disposition
des activités primaires afin de faciliter le bon
fonctionnement de celles-ci.
2-Elaborer et appliquer les règles qui régissent les
principes d’affectation des ressources dont dispose la
firme.
 La chaîne de valeur de l’entreprise

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Activité
s de Développement de la technologie
Soutien

Approvisionnement

Informatique et télécommunication

Service
Marketin
Logistiq Logistiq après
Activité opératio g et
ue ue vente et
s ns commerc
entrante sortante Maintena
primaire ialisation
nce
 1.2. Le concept d’Entreprise selon l’approche
systémique
Nous pouvons définir un système comme un
ensemble d’éléments ou de sous-systèmes qui,
en interagissant entre eux (système fermé) et
avec leur environnement (système ouvert),
participent pleinement ou partiellement à la
réalisation d’une ou de plusieurs fonctions.
Un système est habituellement caractérisé par deux points
essentiels :
 L’Ouverture : un système ouvert échange, d’une façon

permanente, avec son environnement de l’information, de

l’énergie, de la matière,… qu’il utilise pour maintenir son
équilibre et sa survie.
 La complexité : un système est souvent complexe car il

est généralement constitué de diverses variétés d’éléments

ayant des fonctions spécifiques.
Selon l’approche systémique, on peut donc
définir l’entreprise comme un système
« ouvert » complexe interagissant avec un
autre système plus large qui est
l’environnement (clients, fournisseurs, Etat,
organismes sociaux, concurrents,…). Ce
système est organisé et animé par des acteurs
(actionnaires, managers, personnel,…) en vue
de réaliser trois fonctions essentielles :
 La fonction économique (création de la valeur

ajoutée, rentabilité,…)
 La fonction sociale (création d’emploi,

amélioration du mode de vie,…)

 La fonction technique (développement

industriel et technologique,…)
L’entreprise est en fait un système social,
économique et technique :
 Un système social : l’entreprise est composée

d’individus et/ou de groupe d’individus qui se

répartissent les tâches de l’entreprise selon leurs
rangs hiérarchiques et entre lesquels s’établissent
des relations de pouvoir.
 Un système économique : elle participe à la

satisfaction des besoins économiques de l’Homme

en créant des richesses (biens et services) à partir
de ressources relativement rares (naturelles,
humaines,…)
 Un système technique : la transformation et la

combinaison des facteurs de production par

l’entreprise engendrent des contraintes souvent
impératives en technologie, en main d’œuvre, etc…
 L’entreprise, système complexe
Marché national et marché international
EXTERIEUR EXTERIEUR

-Facteurs de Transformation
-Biens et services
production suivant une
-Emplois
-Ressources combinaison de
-Sorties ou output
-Entrées ou inputs production

CONTRÔLE DU
SYSTÈME PAR LA
DIRECTION

Dépenses Coûts RESULTATS Pertes

Recettes Produits
et charges ou profits
L’Entreprise enregistre les résultats
souvent en forme monétaire :

Recettes – dépenses = Profit ou

perte

Les résultats sont interprétés par la

Direction pour contrôler le
processus productif et rétablir
l’équilibre du système.
 2. Les objectifs de l’Entreprise
Pour assurer sa pérennité et sa survie,
l’entreprise doit se fixer toute une série
d’objectifs. Globalement, on distingue deux
types d’objectifs.
 Les objectifs apparents : ce sont les

objectifs énoncés dans les statuts d’une

entreprise, dans sa publicité, etc.
(fabriquer et vendre les électroménagers,
construire des bâtiments, vendre des
produits alimentaires…). Ces objectifs
peuvent évoluer avec le temps et la
réussite de certains produits ou activités
de l’entreprise.
Les finalités profondes : on ne peut
limiter la finalité de l’entreprise à la seule
recherche du profit, même si cette
dernière est importante. D’autres
objectifs peuvent être énoncés
concernant aussi bien l’entreprise que
son environnement humain et social.
En fait, l’entreprise doit faire converger
ses propres objectifs avec ceux des
personnes qui y travaillent et de la
société dans laquelle elle s’insère.
L’entreprise dans son environnement
humain et social

2. Besoins 1.de Besoins de

3. Besoins de la
l’individu l’Organisation Société
Rentabilité Matériels
Matériels
Pérennité 
etEconomique
Sécurité
survie Ecologique,
Sociaux
Puissance santé
et
Responsabilité et
prestige Sécurité
reconnaissance
Croissance Sociaux
Développement
Etc Croissance
Etc.
Etc
 Les objectifs de l’entreprise : La plupart des
entreprises cherchent à maximiser leur profit,
notamment la rentabilité des capitaux engagés
par les propriétaires. Mais, d’autres objectifs
peuvent être poursuivis comme la puissance, le
prestige, la croissance, l’indépendance, la
pérennité…
 Les objectifs des individus : les besoins

éprouvés par les salariés sont essentiellement la

stabilité d’emploi, le niveau de rémunération, la
promotion, la formation, etc..
Il convient de noter que des conflits peuvent
survenir entre les salariés et leur entreprise
concernant l’emploi, la rémunération et les autres
conditions de travail.
 Les objectifs de la Société : les
besoins de la Société sont plus vagues
(prospérité économique et sociale,
intérêt pour l’écologie,…). L’entreprise
doit donc participer directement ou
indirectement à la réalisation des
objectifs de la société où elle s’implante.
Elle peut agir sur son environnement
général par sa politique de relations
publiques, ses actions de lobbying, ses
actions humanitaires, son respect de
l’écologie, ses innovations,…
3. L’environnement de l’entreprise
 Définition

 L’environnement est « l’ensemble

des éléments externes à l’entreprise

susceptibles d’influencer son activité
et son équilibre »
 Ou encore « l’ensemble des forces

extérieures qui agissent et réagissent

au profit ou à l’encontre de
l’entreprise ».
  Les caractéristiques de l’environnement
 La turbulence : correspond aux
changements dans l’industrie. Elle est imputée
soit à la technologie, soit à la demande, soit
aux actions des concurrents.
 La complexité : correspond au nombre des
interrelations entre les acteurs (concurrents,
clients, fournisseurs, distributeurs,…)
 L’hostilité : l’environnement peut être perçu
comme plus au moins hostile (contraignant).
Cette perception de l’hostilité de
l’environnement par les décideurs influence
les orientations stratégiques de l’entreprise.
 Types d’environnement
- Degré de complexité
+

-
Simple et prévisible Complexe et
Degré d’instabilité
prévisible
Simple et peu Turbulent
prévisible

+
  Les composantes de l’environnement
 Le macro environnement

Environnement général de l’entreprise qui

intègre les aspects sociologiques,
économiques, juridiques, techniques… tant
nationaux qu’internationaux.
Les composantes du macro-environnement
peuvent avoir un effet direct ou indirect
positif ou négatif sur l’activité de
l’entreprise.
Les composantes de l’environnement de
l’entreprise sont présentées dans le
schéma ci-après :
 Environnement Environnement
Environnement économique:
social : démographique:
Structure de la conjoncture,
Situation de l’emploi, concurrence, pouvoir
climat social, tensions population par âge,
sexe, habitat, d’achat, consommation,
sociales, pouvoir évolution des prix, taux
syndical, conflits catégories
socioprofessionnelles, d’intérêt, taux de
sociaux chômage, poids de
flux migratoires,…
Environnement l’Etat,…
Environnement
juridique et
culturel : valeurs,
politique:
styles de vie, normes,
Réglementation,
ENTREPRISE modes, attitudes à
économique, sociale,
l’égard du travail, poids
protection des
de la région, niveau
inventions, normes,
d’instruction,…
fiscalité, politique de
crédit, de prix,… Environnement Environnement
international: Valeurs (respect de la
Environnement Conjoncture nature, protection des
technologique: Etat internationale, ressources naturelles,
de la recherche concurrence, gaspillage,…). Lutte
scientifique, progrès organismes contre la pollution,
technique, diffusion internationaux, Recyclage,…
des innovations,… système monétaire
 Le micro environnement
Il est constitué par ses partenaires sur
le marché. L’étude de l’environnement
spécifique des entreprises constitue le
contenu essentiel des études de
marché réalisées par l’entreprise.
Il est composé des : clients,
fournisseurs, banques, transporteurs,
administrations, les concurrents,…
Les comportements de ces partenaires
orientent directement les actions et
les activités de l’entreprise.
  Relations avec les autres
entreprises

 L’entreprise, comme acteur

économique, intervient sur plusieurs
marchés (marché amont et aval,
marché de travail, marché
financier,..) ; ses relations avec les
autres entreprises peuvent être des
relations de concurrence ou de
complémentarité.
 Les relations de la concurrence
 Les différents types de concurrence qui
s’exercent sur l’entreprise sont présentées
dans le tableau ci-après :
La concurrence La concurrence La concurrence sur les
directe indirecte autres marchés
Concurrence avec les Concurrence avec les Concurrence avec toutes les
entreprises fabriquant le même entreprises fabriquant des autres entreprises qui
produit et s’adressant à la produits substituables à ceux s’approvisionnent sur les
même clientèle de l’entreprise mêmes marchés en « amont »
Exemple : Exemple : (travail, capitaux, matières
Concurrence entre les Concurrence entre les premières,..)
entreprises de construction entreprises de transport Exemple :
automobile (Renault, Toyota, ferroviaire, routier et aérien. Concurrence entre les
Ford,..) entreprises qui utilisent le bois
dans leur processus de
production
Il se pose alors le problème de la
compétitivité : la capacité d’une entreprise
à affronter la concurrence ;
Elle se mesure par les résultats commerciaux
de l’entreprise et en particulier par
l’évolution de sa part de marché ;
Comment réduire la pression concurrentielle ?
 Mettre en œuvre une stratégie

 Développer des caractéristiques

distinctives ;
 Agir sur la qualité et le prix ;

 Différenciation du produit ;

 Regroupement avec d’autres entreprises,…

 Les relations de complémentarité
 La complémentarité des entreprises
Les relations de client à fournisseur sont
qualifiées de relations de complémentarité
afin de souligner une certaine communauté
d’intérêt entre ces partenaires
Ces relations de complémentarité existent
entre toutes les entreprises qui
appartiennent à la même chaîne de clients-
fournisseurs depuis les matières premières
(en amont) jusqu’aux consommateurs finals
(en aval). Cette chaîne constitue la filière
dans laquelle s’insère l’entreprise.
 La coopération inter-entreprise
Les entreprises complémentaires peuvent
parfois décider de renforcer les liens qui
les unissent en passant entre elle
certains contrats, comme les contrats de
sous-traitance ou encore de la franchise ;
Entreprises complémentaires ou même
concurrentes peuvent par ailleurs décider
de réaliser ensemble certaines activités.
Elles ont alors la possibilité de formaliser
cette collaboration en créant une filiale
commune (joint-venture) ou un
Groupement d’Intérêt Economique (GIE).
  La prise en compte du milieu
local et régional
 L’entreprise doit choisir les lieux

d’implantation de ses unités

techniques et de son siège social lors
de leur création et peut être amenée
à réviser ses choix au cours de son
existence
 Ces décisions sont prises en fonction

des différents avantages et des

contraintes qu’elle rencontre dans les
diverses régions et localités.
 La proximité des différents
marchés
 L’entreprise sera souvent obligée de

privilégier certains marchés, car elle

trouvera rarement concentrés en un
seul lieu, tous les marchés auxquels
elle s’adresse ;
 L’entreprise de transformation

privilégiera l’accès aux matières

premières tandis que l’entreprise de
service se situera à proximité de sa
clientèle.
 Les pôles de développement économique
La localisation de l’entreprise doit
dépendre de plusieurs facteurs :
 Concentration de la population (main-

d’œuvre et consommateurs de produits)

 Concentration d’entreprises (fournisseurs

et clients)
 Concentration des institutions financières

(agences bancaires et d’assurance)

 La proximité d’un marché financier

(bourse des valeurs)

 Disponibilité des infrastructures de

transport, centre de recherche,…

Il faut tenir donc compte la présence
d’un pôle de développement
économique qui désigne une
concentration d’activités, suffisante
pour exercer des effets
d’entrainement sur son
environnement. Ces effets se
traduisent notamment par un surcroit
de développement économique,
résultant de gains de synergie qui
sont liés à la concentration d’activités.
 . Les infrastructures de transport
 La présence des infrastructures de transport
est déterminante dans le choix du lieu
d’implantation d’une entreprise
 L’entreprise peu recherche la proximité
d’infrastructure de transport : axes
routières, voies ferrées, aérodromes, ports,
fleuves et canaux
 La disponibilité des infrastructures de
transport facilitent les approvisionnements,
et la livraison des produits aux clients. Elle
augmente la satisfaction des clients et
réduit les coûts de transport.
 L’attitude des pouvoirs publics locaux
 Les autorités locales peuvent avoir une attitude plus
ou moins favorable à l’accueil de l’entreprise, en
fonction de leurs propres contraintes et des finalités
qu’elles se donnent ;
 Les communes sont parfois réticentes à accepter
une activité industrielle polluante ou comportant
certains risques pour la population ;
 Certaines régions redoublent les efforts pour inciter
les entreprises à venir s’installer sur leur territoire.
Les collectivités territoriales disposent pour cela de
plusieurs moyens : réductions fiscales, subventions
et crédits mais aussi aménagement
d’infrastructures (zone industrielle, zone d’activité,
voies d’accès, construction de bâtiment, création de
« pépinière » d’entreprise, etc.)
Création de technopoles : zone d’activités
innovantes constituées de laboratoires
de recherche, de petites et moyennes
entreprises (PME) innovatrices et de
centres de formation, travaillant de façon
complémentaire dans les mêmes
domaines, issus de la révolution
technologique en cours : l’informatique,
la micro-informatique, la chimie et des
techniques biomédicales, de l’acoustique
(sonorité), de la communication, de
l’énergie solaire,…
4. Stratégie de l’entreprise
4.1. Définition de la stratégie
Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est
choisir les domaines d’activité dans
lesquels l’entreprise désire être
présente et allouer des ressources de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe
 La majorité des définitions reviennent
aux thèmes suivants pour montrer le
sens de mot stratégie:
Le thème des buts
Le thème de plan

 Le thème de l’environnement

Le thème de changement

Souvent, les divers définitions peut être regroupé dans
une définition de type banale « la stratégie consiste à
planifier le changement dans le but d’adapter les
ressources de l’organisation aux exigences de
l’environnement concurrentiel, pour réaliser les
objectifs et les buts fondamentaux »
les 5P de Mintzberg

Henry Mintzberg recense ce

qu’il appelle les 5P pour définir
le concept de stratégie :
Plan
Pattern (modèle)
Poly (manœuvre)
Position :
Perspective :
4.2. Intérêt de la stratégie
La mise en œuvre de la stratégie est imposée
par un environnement instable et
concurrentiel de l’entreprise.
Avec l’ouverture des frontières, l’intensification
de la concurrence et le développement des
exigences du consommateur, la formulation
d’une stratégie adaptée devient nécessaire
pour toutes les entreprises, quel que soit leur
taille et leur secteur d’activité
4.3. Niveaux de la stratégie d’une
entreprise
les niveaux stratégique
 Coporat Business
Strategy Strategy
Niveau hiérarchique Direction générale Domaines d’Activité
(DA)
Nature Générale: ensemble Opérationnelle:
de l’entreprise spécifique pour une
activité
Finalité Maximisation de la VA Réduire la
aux différents DA concurrence
Formes Stratégie de Stratégie Lw Cost
spécialisation Stratégie de
Stratégie de différenciation
diversification
Stratégie
d’internalisation
Stratégie d’intégration
verticale
 Formes de Corporat Strategy
Formes de Corporate
Strategy
Stratégie de spécialisation
Stratégie de diversification
Stratégie d’internalisation
Stratégie d’intégration verticale
Caractéristiques
Une concentration des efforts
d’une entreprise sur un marché ou
un même type de produit
Les fonctions de la production
servent à produire différents
produits destinés à des marchés
différents.
Une extension des entreprises à
l’extérieur de leurs pays d’origine.
Un regroupement sous une seule
autorité des divers stages de
production et distribution
concernant un type de biens ou
services aux différents stages de la
chaine de valeur.
 Formes de Business Strategy
Formes de Business
Strategy
Stratégie Low Cost
Stratégie de différenciation
Caractéristiques
•Recherche permanence de
coûts faibles
•Investissements
importants en production
de masse (économie
d’échelle)
•Distribution très large
•Internationalisation
•Coordination importante
des activités R&D et
marketing
•Capacités commerciales
•Image de marque forte
L’évolution de la pensée stratégique .4.4

Les aveugles et l’éléphant

 Moralité
Nous sommes les aveugles, et l’élaboration de la stratégie est
l’éléphant auquel nous avons affaire. Personne n’a jamais vu
l’animal dans son entier, mais quiconque en a touché une
partie y va de son interprétation. Or, ce n’est pas en
additionnant les différentes parties de la bête que l’on obtient
un éléphant. Un éléphant est plus que cela. Et pourtant, pour
comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les parties. 
Il existe plusieurs classifications au niveau des
écoles de pensée stratégique. Mintzberg a classé ces
écoles de la manière suivante:
Ecole de pensée Formation de la stratégie

Modélisation Conceptuelle : Les dirigeants formulent des stratégies claires et

simples, dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni
analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles
puissent être mises en oeuvre par tous

Planification Formelle : le processus stratégique n'est pas seulement cérébral,

mais formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par
des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets,
programmes et plans opérationnels).

Positionnement Analytique : la stratégie se réduit à un certain nombre de positions

génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des
situations

Entrepreunariale Visionnaire : Les stratégies n'étaient plus des projets, des plans ou
des positionnements précis, mais des visions floues, ou des
perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers
de métaphores
Cognitive Mental : Le développement stratégique est un acte congnitif; connaître la
façon dans laquelle travail le cerveau, comment il analyse
l’information est la clé pour comprendre le developpement
stratégique.

Apprentissage Emergent : les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans
l'entreprise et la formulation et la mise en oeuvre de la stratégie sont
inextricablement liées.

Politique A base de pouvoir : ce courant est axé sur la création stratégique en

fonction du pouvoir entendu dans deux sens différents (interne et
externe).

Culturelle Idéologie : Si le premier courant est axé sur l'intérêt propre et la

fragmentation, celui-ci se focalise sur l'intérêt commun et la
stratégie d'intégration en tant que processus social ancré dans la
culture.

Environnemental Passive : porte l’éclairage sur les contraintes de l’environnement

Configurationnel Episodique : Cette école nous amène à une littérature et une pratique plus
étendues avec une plus forte valeur d'intégration.
Cette classification permet de faire apparaître un point
très important : au départ, la stratégie est fondée sur une
rationalité instrumental et sur les problème de la politique
générale, par la suite, elle s’est progressivement intéressée
au problèmes de choix des activités en distinguant le
corporat du business strategy. En suite, les auteurs ont
tendance de critiquer de plus en plus les modèles et les
grilles.
 I . Désigne school de Harvard:
(corporat policy)

L’approche la plus classique de la stratégie, et

apparemment la plus logique, trouve ses origines
dans les enseignements de l’université Harvard,
dès la fin des années 50.
 1- Désigne school de Harvard:
(corporat policy)
A- La porté de l’école :

L’idée essentielle est que les objectifs sont fixés par les
propriétaires et mise en œuvre par les dirigeants après
examen de la situation interne et externe. Le modèle le
plus connu a été élaboré initialement par Learned,
Christensien, Andrew et Guth professeurs à Harvard :
d’où le nom de modèle « LCAG » qui lui est donné.
Désigne school de Harvard:
(corporat policy)

Modèle SWOT
 Désigne school de Harvard:
(corporat policy)
B- Critiques :

Cette école a été forte critiquée par Mentzberg :

- l’école laisse entendre que les décisions stratégiques sont et
doivent prises d’une façon rationnelle, logique. Or, elles sont
prises même pour les plus importants de façon artisanal et
intuitive car le décideur ne dispose jamais de toutes les
informations nécessaires et utiles.
 Désigne school de Harvard:
(corporat policy)
B- Critiques (suite) :

- cette méthodologie est appliquée à des grandes entreprises

qui maîtrisent largement leur secteur. Le modèle de SWOT est
valable surtout pour les industries de grandes consommations.

- cette démarche laisse entendre qu’il y a une solution cachée en

quelque sorte et qu’à travers de raisonnement logique on va la
retrouve. Alors que le décideur cherche une solution satisfaisante
à lui-même et à son entourage.
 Désigne school de Harvard:
(corporat policy)
B- Critiques (suite) :

En plus des critiques de Mintzberg on peut dégager

d’autre lacune :

- l’environnement est vu comme une entité faite des menaces

et des opportunités que l’on peut repérer sur la base de faits
et d’observations, mais l’environnement est plus complexe.
- cette approche reste prolixe sur les conditions de mise en
œuvre de la stratégie.
 II - La planification stratégique:
Au cours des années 60, une entreprise sans plan
est considérée comme n’ayant pas de stratégie.

A- la planification de l’E/se :

Ses origines remontent au début du siècle. Henri Fayol

développe l’idée que l’une des tâches de la direction
générale consiste à prévoir et à contrôler :
* fixer les objectifs
* prévoir les moyens pour les réalisés
* vérifier que les dits objectifs ont bien été réalisés.
 La planification stratégique
A- la planification de l’E/se :

Fayol suggère des plans à cinq ans, soumis à modifications

annuelles, au vu de l’évolution interne et externe. Ce souci de
planification va animer les tenants américains de l’Ecole du
management (Barnars,Drucker): le bon manager planifie ses
activités. Entre 1950 et 1970 se développe la planification
dans les grandes e/ses.
 La planification stratégique
A- la planification de l’E/se :

La démarche est très simple , et consiste en trois étapes:

1.La première consiste à établir des
objectifs(quantifiables ex: chiffre d’affaires, profit, taux
de croissance)
2.Seconde consiste à établir des programmes d’action ex:
(programmes d’action commerciales, de recrutement , de
production..)
3.une fois déterminés les programmes, le plan est
annualisé sous forme de budget
 La planification stratégique
A- la planification de l’E/se :
*Critiques:
-La lourdeur bureaucratique apparaît dans le fait que
l’on cherche avant tout à réaliser les objectifs fixés , sans
chercher à innover.

- Les e/ses à planification lourde seront justement celles

qui auront le plus de difficultés à modifier leur stratégie
et à s’adapter aux discontinuités stratégiques.
 La planification stratégique
A- la planification stratégique :
Il revient à l’Américain Igor Ansoff d’avoir développé la notion
de planification stratégique au cours des années 70.
Les avancées essentielles sont les suivantes:
-Pour planifier, il faut prendre en compte l’environnement et
ses discontinuités.
-la vulgarisation de l’analyse SWOT
-l’élaboration de la matrice Ansoff (voir figure 5), qui permet
de comprendre
 La planification stratégique
A- la planification stratégique :
- le développement du concept d’évaluation de
l’environnement et de détection des signaux faibles de
changements bouleversant celui-ci;
- le niveau de risque qu’une stratégie de diversification est

susceptible d’entraîner ;
*Critiques:
-la méthode reste encore largement linéaire et analytique;
-cette méthode ignore les problèmes posés au sein de
l’organisation alors elle reste très mécaniste et très rationnelle;
-la méthode n’expose que de façon sommaire les problèmes
posés par l’environnement.
 Marketing stratégique
-L’apparition de la business strategy est indubitablement
liée aux progrès réalisés, au début des années 70,dans les
techniques de marketing, qui débouchent sur ce qu’on l’on
appelé le « marketing stratégique »

-Cette discipline évoque les manœuvres réalisées par une

entreprise pour une e/se pour s’adapter aux marchés, en
développant ses produits et en utilisant les techniques de
gestion commerciale . (marketing mix)
 III - Management stratégique

* C’est une conséquence logique de la planification et du

marketing stratégique.
* Devant un marché complexe et une compétitivité extrêmes les
entreprise ont optées pour la diversité de l’activité. ont donnant
une importante autonomie a chaque devisions ce qui a poser de
nombreux problèmes de coordination est le management
stratégique est une réponse a ces problèmes.
 IV - stratégie comme une approche
globale
L’approche golbal a essayé de prendre tous ce qui est nécessaire
pour l’entreprise et elle a pris en considération des facteurs omis
par les autres approches et ici on peut parle de deux types de
stratégies:
- Les stratégies technologiques
- Stratégies moderne basé sur les comportements et les
compétences
 stratégie comme une approche
globale
A- la stratégie technologique:
-Le marketing stratégique est bien dépasser on ne parle plus du couple
produit-marché ais de toutes une triologie produit-marché-
téchnologie .

-L'intégration d'un nouveau concept d'analyse dans la décisions

stratégique à pousser à définir plusieurs modalités, car les problèmes
liées à la stratégie technologique ont été aborder sous plusieurs angles
différents:
Doivent-elles faire de la technologie elles même ou la acquérir ??
Pouvant-elles produire et vendre de la technologie
 stratégie comme une approche
globale
A- la stratégie moderne basé
sur les comportement et les compétences :
-L’analyse de la stratégie d’entreprise s’est inscrite dans une
démarche adaptative basée sur une analyse externe avec
l’émergence de cette nouvelle approche on doit accompagné
‘analyse externe par une interne
-Et Pour que les ressources soient à l’origine d’avantage
concurrentiel soutenu, il faut qu’elles remplissent plusieurs
conditions :
*la non imitabilité  *la non substituabilité
*la rareté 
 
 stratégie comme une approche
globale
A- la stratégie moderne basé
sur les comportement et les compétences

L’approche basée sur les ressources a éclairé certaines

décisions des managers. Ses apports distinctifs peuvent
être mis en avant par trois décisions :
- La stratégie corporate
- La stratégie concurrentielle
- L’évaluation de l’entreprise 
5. Management stratégique:
5.1. Composantes du management

Le management repose sur deux

composantes indissociables et
interdépendantes: la stratégie et
l’entreprise
La stratégie a une vision externe, tandis
que l’entreprise est davantage associée
à une vision interne.
5.2. Définition du management stratégique
Le management stratégique est un ensemble
des tâches relevant de la DG d’une
entreprise, ayant pour objectif:
Fixer à l’entreprise les voies de son
développement futur
Lui donner les moyens organisationnels pour y
parvenir
Le management stratégique est donc un
élément clé de la pérennité et du
développement de l’entreprise
5.3. Positionnement du management
stratégique
5.4. Caractéristiques des décisions
stratégiques et opérationnelles
Décisions Décisions
stratégiques opérationnelles
Objectif Assurer la pérennité Optimiser
et le développement l’utilisation des
de l’entreprise ressources pour
atteindre les
objectifs
Horizon (impact) Long terme Court et moyen
termes
Fréquence Exceptionnelle Elevée (1/ jour)
(1/an)
Nature de décisions Choix des domaines Gestion des
d’activité, des ressources, gestion
marchés et des commerciale,
5.5. exemples de décisions
Décisions stratégiques
Créer de nouveaux services au
sein de l’entreprise sur 6ans
Décisions
opérationnelles
•Rédiger les fiches de poste
•Effectuer une sélection des
candidats
•Réaliser des entretiens et
finaliser le recrutement
6. Métiers de l’entreprise
6.1. Définitions du métier de l’entreprise
Au niveau de l’entreprise
C’est l’ensemble des compétences possédées par
une entreprise pour l’exercice de son activité à un
moment donné.
Un métier peut être défini comme un savoir-faire
global permettant de satisfaire une demande avec
une offre adaptée qui s’acquiert, se fortifie et se
développe avec le temps et peut se transmettre.
La technologie en est une composante importante.
 6.2. Précisions
Cas de figures
Le métier coïncide parfois avec
une industrie.
Une industrie correspond le
plus souvent à plusieurs
métiers.
Des industries différentes
peuvent correspondre à un
même métier.
Un même produit peut
nécessiter la maîtrise de
plusieurs métiers.
Exemples
L’industrie d’extraction
correspond à un métier.
L’industrie automobile.
L’industrie utilisant la
technologie numérique.
La fabrication d’un pneu
nécessite la maitrise de deux
métiers (métier du travail
caoutchouc) et la fabrication du
fil métallique.
7. Facteurs clés de succès de l’activité
7.1. Définitions
Les FCS sont des sources d’avantages
concurrentiels. Il s’agit des
compétences, des ressources, des atouts
qu’une entreprise doit nécessairement
détenir pour réussir dans une activité
donnée. L’identification des FCS provient
de l’analyse du contexte concurrentiel.
7.2. Catégories de critères des FCS
 La position sur le marché: part de marché, taux

de croissance d’une entreprise,…

 La position de l’entreprise en matière de coûts

d’approvisionnement, de production, de
commercialisation (compétitivité du prix de
revient)…
 L’image et l’implantation commerciale

 Les compétences techniques et la maitrise de la

technologie
 La rentabilité et la puissance financière
8. La démarche stratégique
 Exercice d’application
En moins de 40 ans, la petite entreprise de la banlieue- qui réalise à présent 85% de
son CA hors de France- a raflé la place de numéro 1 mondial dans les crayons à bille,
les briquets, les planches à voile, et dispute la première place dans les rasoirs
jetables au géant américain Gilette. Les produits de Bic sont destinés au grand public.
Grâce à une panoplie de recettes simples : la meilleure qualité au plus petit prix, un
matraquage publicitaire, une totale indépendance financière. L’obtention d’une
meilleure qualité à moindre prix passe par une production masse. Des machines
tournent 24h/24, 7jours/7, débitent 3 millions de stylos, 1 million de briquets et 3
millions de rasseoir par jour.
Bic mobilise une technologie de plastique soufflé : les paillettes de polypropène se
déversent dans un grand entonnoir pour obtenir du plastique moulu au début de la
chaîne ; ensuite, des colis de cartons scotchés contenant différents produits
apparaissent en bout de chaine.
Ses 200 millions de briquets vendus aux Etats-Unis subissent au moins 60 contrôles, et
les contrôles sont quatre fois plus rigoureux que les normes exigées en Europe. Ainsi,
bic Crop a dépensé plus de 100 millions de francs (1995) pour mettre au point le
brevet de son briquet Child guard, muni d’une sécurité rendant son allumage
impossible par les enfants.
Questions :
1. Quels sont les métiers de l’entreprise Bic ?
2. Quels sont les facteurs clés de succès de la société Bic ?
Eléments de réponse
 Chapitre 2: Segmentation
stratégique

1. Concept de la segmentation stratégique

Elle consiste en un découpage des activités de
l’entreprise en unités homogènes: Domaines
d’Activité Stratégique DAS faisant l’objet d’une
stratégie spécifique.
Un DAS est un ensemble d’activités ou produits,
utilisant les mêmes sources, relevant de mêmes
technologies, de mêmes marchés et de mêmes
concurrents, avec des effets de synergie (partage
de ressources et du savoir-faire)
Les DAS ont des facteurs-clés de succès semblables.
2. Utilité de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique est une
opération importante de la démarche
stratégique car elle permet:
 Des opportunités de création de

nouvelles activités
 Des nécessités de développement ou

d’abandon des activités actuelles

 Ramener la stratégie globale d’une

entreprise à différentes stratégies par

DAS
 3. Critères de la segmentation stratégique
Le regroupement des activités en DAS est
basée sur la recherche de liens
communs à plusieurs produits ou
services:
Liens Critères
communs
Type de Sexe, âge, revenu, catégorie (grand public, industriels,…)
clientèle
Technologie Utilisation de la même technologie

Distribution Mode de distribution, accès aux réseaux de distribution.

Structure des Des produits ayant des coûts partagés très élevés par
coûts rapport à leurs coûts spécifiques vont être regroupés dans
un seul DAS.
4. Etude de cas sur la segmentation
stratégique:
Enoncé
Elaborer la segmentation stratégique de
l’entreprise ISTITMAR
Eléments de réponse:
La segmentation stratégique effectuée a
permis d’identifier 6 segments
stratégiques (6DAS).
Ex.: DAS6 regroupe 5 produits homogènes
(de 16 à 20), ces produits utilisent la
même MPb. Ils sont fabriqués à l’aide de
la même technologie T3, ils sont gérés
par l’équipe de RH (H1) et destinés au
même marché (marché marocain M).
Donc, on peut reprendre cette
segmentation stratégique selon de
schéma suivant:
Chapitre 3: Diagnostic
stratégique
1. Les principales étapes de la démarche
stratégique
Diagnostic stratégique

Décision stratégique

Mise en œuvre stratégique

Contrôle stratégique
Le diagnostic stratégique repose sur deux
approches complémentaires: le
diagnostic interne de l’entreprise et le
diagnostic externe de son
environnement.
Il a pour objectif l’identification des
orientations stratégiques de l’entreprise,
définissant les modes de relations entre
l’entreprise et son environnement
externe.
2. Intérêts du diagnostic stratégique
Diagnostic Interne Diagnostic Externe
Définition du potentiel Repérage du potentiel
stratégique interne de stratégique externe de
l’entreprise (forces / l’entreprise (opportunités/
faiblesses) en terme de menaces) en termes
ressources et compétences d’environnement législatif,
(savoir-faire, activités, économique, social,
compétences). technologique,
démographique et des
enjeux environnementaux.
3. Diagnostic stratégique Interne
Avantages Limites
Meilleure connaissance Risque d’apparition des conflits
antérieure de l’entreprise internes.

Grande implication des membres Absence de démarches et

de l’entreprise dans le d’outils méthodologiques
diagnostic, facilitant la mise en approfondis.
œuvre des stratégies.
Coût moins élevé Inadaptation en cas de crise ou
d’urgence.
3.1. Les fonctions et les processus
Fonction

Commercial Production Finance Personnel R&D

Processus

Finalis Organi Anim cont Inform

ation sation ation rôle ation
3.2. La chaîne de valeur
 La chaîne de valeur de l’entreprise

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Activité
s de Développement de la technologie
Soutien

Approvisionnement

Informatique et télécommunication

Service
Marketin
Logistiq Logistiq après
Activité opératio g et
ue ue vente et
s ns commerc
entrante sortante Maintena
primaire ialisation
nce
Les ressources et les compétences
 4. Diagnostic stratégique externe:
Avantages Limites

Apport méthodologique grâce au Coût plus élevé

professionnalisme du consultant.

Expérience préalable des Risque de diffusion d’informations

spécificités du secteur concerné. confidentielles à l’extérieur.

Rapidité d’intervention et de Risque d’avoir des solutions

mobilisation d’équipes. proposées trop standards.

Regard extérieur plus objectif et

neutre par rapport aux divisions
fonctionnelles internes.
4.1. L’environnement global
Cette approche peut être appliquée soit pour
l’entreprise dans son ensemble, soit tous DAS
confondus, soit à l’échelle d’une de ses activités.
Pour résumer l’influence de ces divers environnements
on utilise différents acronymes comme SPECTRED:
Social, Politique, Economique, Culturel, Technologique,
Réglementaire, Ecologique, Démographique.
L’analyse des environnements procurera une toile de
fond globale à l’utilisation de tous les autres outils et
éclairera les propositions en donnant une vision
gloable de moyen et de long terme.
4.2. L’analyse du secteur
Il est d’usage d’organiser le diagnostic
externe du secteur autour des quatre
rubriques suivantes:
 la demande

 l’offre

 les groupes stratégiques

 l’intensité concurrentielle
Les forces concurrentielles (Analyse de
PORTER)
 Le pouvoir de négociation des

fournisseurs
 Le pouvoir de négociation des clients

 La menace de nouveaux entrants

 La menace de produits substituables

 La rivalité entre les entreprises

existantes
Les six forces concurrentielles
4.3. Le modèle écosystème d’affaires (ESA)
Ce cadre d’analyse est une nouvelle perspective
en management stratégique qui est en rupture
avec l’approche sectorielle. Elle propose
d’inclure les membres socio-économiques
directement ou indirectement reliés à l’activité.
Les acteurs sont regroupés au sein de trois
niveaux d’interaction:
 Le cœur de métier

 L’entreprise élargie

 L’écosystème
4.4. Les facteurs clés de succès
Le cycle de vie et les FCS
5. Diagnostic stratégique mixte:
Une solution mixte (un consultant qui
anime un groupe interne de diagnostic
stratégique) est également pratiquée
par les entreprises.
6. Le degré d’urgence et l’externalisation
du diagnostic stratégique
7. Outils du diagnostic stratégique

Critères du choix des outils du diagnostic

stratégique:

 Type du diagnostic: interne, externe,

mixte

 Niveau d’analyse stratégique: Business

Strategy ou/et Corporate Strategy
 Outils Phase Nature Niveau Champs
du d’analyse d’analyse
diagnosti
c
stratégiq
ue
Matrice Années Interne et Corporate Relations
SWOT 50-60 externe Strategy et firmes /
Business environneme
Strategy nt et choix
d’activités
Matrices du Années Interne et Corporate Positionnem
portefeuille 60-70 externe Strategy et ent des
d’activités Business produits et
Strategy marchés

Modèle de Années 80 Externe Business Analyse

l’avantage Strategy concurrentiel
Ils sont considérés comme une boite à
outils au sein de laquelle le décideur
recherchera ceux qui sont les plus
adaptés au problème à résoudre

Un bon diagnostic fait appel à des outils

de provenance diverses,
complémentaires ou concurrents car
tous ont pour objet d’identifier les choix
stratégiques de l’entreprise.