Transparencias de Clase CMI

UNIVERSIDAD DEL VALLE
Dirección y Organización Contable
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Profesora:
Patricia González G.
Cali 2020
1
BALANCED SCORECARD
Por qué el Cuadro de mando integral es tan

importante en los día de hoy?
BALANCED SCORECARD
Era Industrial Finales del siglo XIX hasta

finales siglo XX
La producción era masiva

y estandarizada
Se producía en cantidades
para generar economías de
escala
Se tenían grandes
cantidades de Inventarios
y equipos. 3
BALANCED SCORECARD
Tener activos tangibles se
Era Industrial convierte en un factor de
ventaja competitiva,
Por otro lado, el efecto de

los activos tangibles en el
desempeño de la
organización se podía
medir. Una vez que estos
activos se contabilizaban
en el balance general y su
desempeño se veía
reflejado en el estado de
4
resultados.
BALANCED SCORECARD
Era de la Información Surge a finales del siglo XX
Se fabrica según los

requerimientos del cliente, y
empiezan a tener auge los
negocios de servicios
No se mantienen grandes
cantidades de inventarios y
maquinaria y equipo
BALANCED SCORECARD
Era de la Información La ventaja competitiva está

representada en los intangibles:
Como por ejemplo:

1)Relación con los clientes y proveedores
2)Innovación de productos y Servicios
3)Alta Calidad
4)Respuesta rápidas
5)Habilidades y Conocimiento de los
trabajadores
6)La Tecnología de información que soporta la
mano de obra y a la empresa
7)Clima organizacional que motiva a la
innovación, resolver problemas y a mejorar.
BALANCED SCORECARD
ERA DE LA INDUSTRIAL Estados

Estados
Financiero
Financiero
Ventaja
Ventaja
Competitiva| ROI, ROA,
ROI, ROA,
Competitiva|
RSP
RSP
Activos Tangibles Medidas

Medidas
Financieras
Financieras
BALANCED SCORECARD
ERA DE LA INFORMACIÓN
1)
1) Relacióncon
Relación conlos
losclientes
clientes
2)
2) Innovaciónde
Innovación deproductos
productosyyServicios
Servicios
Ventaja
Ventaja 3)
3) AltaCalidad
Alta Calidad
Competitiva
Competitiva 4)
4) Respuestarápidas
Respuesta rápidas
5)
5) Habilidades yy Conocimiento
Habilidades Conocimiento de de los
los
trabajadores
trabajadores
6)
6) La Tecnología
La Tecnología dede información
información queque
soportalalamano
soporta manodedeobra
obrayyaalalaempresa
empresa
como también
también las
las relaciones
relaciones con
con
Activos como
proveedoresyyclientes
proveedores clientes
Intangibles 7)
7) Clima organizacional
Clima organizacional que
que motiva
motiva aa lala
innovación, resolver
innovación, resolver problemas
problemas yy aa
mejorar.
mejorar.
MEDIDASNO
MEDIDAS NOFINANCIERAS
FINANCIERAS
8
BALANCED SCORECARD
iMPORTANCIA DEL ACTIVO INTANGIBLE A TRAVÉS DEL TIEMPO
90%
80%
80%
70%
62%
60%
50%
P orcentaje
38%
40%
30%
20%
10%
0%
1982 1992 1997
P orcentaje 38% 62% 80%
AÑOS
Fuente: Kaplan y Norton. Transforming the Balanced Scorecard from

performance measurament to strategic management: Part I.
9
Accounting Horizons. March 2001, p. 87 -104.
BALANCED SCORECARD
ACTIVO INTANGIBLE:
VALORACIÓN vs. CREACIÓN DE
VALOR
10
BALANCED SCORECARD
DIFERENCIAS ENTRE LA
CREACIÓN DE VALOR POR PARTE
DEL ACTIVO INTANGIBLE VERSUS
EL ACTIVO TANGIBLE
11
BALANCED SCORECARD
Activo Intangible Activo Tangible

1) Crear valor de manera 1) Crea valor de manera
indirecta directa
2) El valor del activo 2) El valor del activo tangible
Intangible depende del depende de las fuerzas del
contexto y de la estrategia mercado
3) El valor se puede mantener 3) El valor ya esta dado por el
en estado latente mercado
4) El activo intangible rara 4) No requiere combinarse con
vez tiene valor por si mismo, otros activos tangibles e
para que cree valor deben intangibles el ya tiene valor
reunirse con otros activos por si mismo
tangibles y no tangibles
12
BALANCED SCORECARD
DEFINICIÓN
Describe como el activo intangible se combina
con otros activos intangibles y tangibles para
crear diferenciaciones en la proposición de
valor-cliente y resultados financieros
superiores.
13
BALANCED SCORECARD
Características :
 Complementa los indicadores financieros de
la actuación pasada con medidas de la
actuación futura como son los indicadores no
financiero.
Los objetivos e indicadores del cuadro de
mando se derivan de la visión y la estrategia.
Contempla la actuación de la organización a
partir de 4 perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento. 14
BALANCED SCORECARD
El cuadro de mando integral es algo más que

un sistema de medición táctico u operativo, es
una herramienta que sirve para gestionar la
estrategia a largo plazo.
15
BALANCED SCORECARD
TRES COMPONENTES DEL BSC
 MAPA ESTRATÉGICO -----> Pensar

TABLERO DE MANDO -----------> Gerenciar
SOFTWARE ---------------------> Información en
Tiempo Real
16
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATÉGICO:
El mapa estratégico es la representación
gráfica de la estrategia de la organización en
sus cuatro frentes: financiero, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
17
MAPA ESTRATÉGICO
SE ESPECIFICAN LOS ELEMENTOS CRITICOS

QUE SON NECESARIOS PARA ESTABLECER
UNA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN A
PARTIR DE LOS CUATRO FRENTES:
18
MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos de Crecimiento y productividad.
Perspectivas
de PERSPECTIVA DE CLIENTES
Resultado Objetivos que identifican la propuesta de valor para los
clientes.
Propuesta de valor para los clientes

Perspectivas
de acción PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Objetivos que llevan a la innovación y excelencia en
procesos, productos y servicios.
PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos que llevan a invertir en las personas y en los
sistemas de información 19
BALANCED SCORECARD
Cómo se construye un Mapa

estratégico?
20
MAPA ESTRATÉGICO
En la creación del mapa estratégico se debe

considerar:
 La misión
 La visión
 Los valores
 La estrategia de la organización
21
MAPA ESTRATÉGICO
MISIÓN Por qué existimos?

VALORES Qué es
importante para
nosotros?
VISIÓN ESTRATÉGIC Qué queremos

A ser?
ESTRATEGIA Plan de Juego 22
MAPA ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA Plan de Juego
MAPA Traduce la
ESTRATEGICO estrategia
Objetivos
Estratégicos
PERSPECTIVAS 23
MAPA ESTRATÉGICO
• FINANCIERA
PERSPECTIVAS
• CLIENTES
•PROCESOS
INTERNOS
•APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
24
PERSPECTIVAS
• Nacen de la visión, misión, valores

• Captan las necesidades de las
partes interesadas
•Describe como serán satisfechas
25
PERSPECTIVAS
•Perspectiva Financiera
Mejorar el Valor del Accionista
Estrategia de Crecimiento de los Estrategia en la

Ingresos Productividad
Construyendo la Mejorar la Mejorar la

Incrementado el
franquicia Estructura de Utilización
valor al cliente
Costo del Activo.
•Nuevas Fuentes de •Utilidad por Cliente •Utilización del

•Costo Por
Ingresos Activo
Unidad
26
PERSPECTIVAS
Para ser exitosos financieramente, como deberíamos
ser vistos por nuestros accionistas?
Medidas
Medidas
Metas:
Metas:
Retornosobre
Retorno sobreelelPatrimonio
Patrimonio
Sostenerelelcrecimiento
Sostener crecimiento
delvalor
valorpara
paralos
los Retornosobre
Retorno sobrelas
lasventas
ventas
del
accionistas
accionistas EVA
EVA
Indicede
Indice decobertura
coberturade
deintereses
intereses
Nivelde
Nivel deendeudamiento
endeudamiento
Rotaciónde
Rotación deCuentas
Cuentaspor
porCobrar,
Cobrar,etc.
etc.
27
PERSPECTIVAS
Características:
1)La conforman dos tipos de objetivos
estratégicos:
Objetivos de crecimiento: que tienen que ver
con el aumento de los ingresos o ventas
Objetivos de productividad: que tienen que
ver con la disminución de los costos o el uso
eficiente de los activos. 28
PERSPECTIVAS
Características:
2) En un mapa estratégico se deben tener tanto
objetivos de crecimiento como de productividad.
Ya que el impacto en la creación de valor por parte de
los objetivos estratégicos de crecimiento se ve en el
largo plazo.
En cuanto que el impacto en la creación de valor por
parte de los objetivos estratégicos de productividad
se ven en el corto plazo. 29
PERSPECTIVAS
Solo hay dos maneras de crear valor:

“Se aumentan los ingresos o se bajan los costos y la
ineficiencias (TOC). Los demás es música de fondo”.
30
PERSPECTIVASº
Perspectiva del Cliente

Participación en el Mercado • Captación de Clientes • Retención de Clientes
Producto Líder
Intimidad con el Cliente
Proposición valor-Cliente Excelencia Operacional

Atributos del Servicio / del Producto
Relación imagen
FUNCIÓN RELACIÓN MARCA

PRECIO CALIDAD TIEMPO SERVICIOS
Para alcanzar nuestra visión como debemos ser vistos por

nuestros clientes? 31
PERSPECTIVAS
SEGMENTO DE
MERCADO
OBJETIVOS E
Define la
INDICADORES estrategia de
valor para el
cliente
PROPUESTA DE
VALOR
32
PERSPECTIVAS
Propuesta del valor para el cliente:

Define la estrategia de la empresa para el
cliente describiendo la combinación única de
producto, precio, servicio, relación e imagen
que una empresa ofrece a los cliente objetivo y
con esa combinación única de atributos se
establecen diferenciaciones con relación al
producto o servicio que ofrece la competencia.
33
PERSPECTIVAS
Tipos de Propuesta de Valor:

•Mejor Costo Total o Mejor Compra
•Innovación y Líder de producto
•Soluciones Completas para los clientes
•Sistema de bloqueo.
34
PERSPECTIVAS
Describe la Clientes
Perspectiva del cliente como
estrategia
objetivo y
Perspectiva Financiera la
propuesta
de valor
Describe las consecuencias económicas de una estrategia

exitosa como son: Crecimiento de los ingresos y la
productividad
Perspectivas de Procesos Internos y Crecimiento y Aprendizaje

describen los objetivos que permitirán alcanzar la estrategia.
35
PERSPECTIVAS
Producen yy
•• Producen entregan la
entregan la
propuesta de
propuesta de valor aa sus
valor sus
clientes
clientes
Procesos
Procesos
Internos
Internos •• Mejoran
Mejoran los
los procesos
procesos
•Reducen los
•Reducen los costos
costos
Componente de
Componente de productividad
productividad de
de la
la
Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera 36
PERSPECTIVAS
Perspectiva procesos Internos

Para satisfacer nuestros clientes y accionistas,
en que procesos de negocios debemos alcanzar
la excelencia?
Procesos de
Procesos de Procesos de gestión Procesos
innovación
gestión de de clientes Reguladores y
operaciones Sociales
37
PERSPECTIVAS
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Para alcanzar nuestra visión, como sustentamos
nuestra capacidad de cambiar y mejorar?
Personal Preparado y Motivado
Capital de Información Capital Organizacional

Capital Humano
38
FENOMENO CAUSA - EFECTO
Predice lo que va a pasar:

CAUSA - EFECTO -
RESULTADO
INDUCTOR
CLIENTES:
•PROCESOS:
•Eficientes •Lealtad de los
•Calidad clientes y clientes
satisfechos.
FINANCIERO:
Aumento de la ventas
•GENTE: y de la rentabilidad
•Productivo
39
TRASLADAR LA VISIÓN A LA ACCIÓN
1) Tener claridad o conocer la misión,

valores y visión del negocio
2) Analizar el ADN de la visión para
llevarla a la acción
3) Establecer los Objetivos
4) Identificar medidas
40
Construcción de un mapa
estratégico.
41
Para construir un mapa estratégico

se requiere de lo siguiente:
42
1. Visión ampliada, es decir que

quede muy claro que la compañía
pretende alcanzar hacia futuro en lo
referente a lo financiero, con relación
a los clientes, los procesos internos
y aprendizaje y crecimiento.
43
2. Tomar de la visión las palabras

claves que se relacionen con cada
perspectiva.
44
3. Convertir las palabras claves del

paso anterior en preguntas y las
respuestas son los objetivos
estratégicos que se establecen para
alcanzar lo establecido en la visión.
45
4. Con los objetivos estratégicos

identificados por perspectiva se
procede a crear el mapa estratégico.
Ver ejemplo a seguir.
46
Visión Ampliada
Para el año 2026 seremos una organización
altamente creadora de valor para los accionistas
convirtiéndonos en la primera alternativa para
nuestros clientes, por la calidad de nuestros
productos, por la excelente distribución y
entrega de los mismos. Para lo cual contaremos
con un personal altamente calificado y un
avanzado sistema de información, todo esto en
un ambiente organizacional que invita a la
mejoría continua. 47
PASOS PARA DISEÑAR UN MAPA

ESTRATEGICO
48
Primer Paso:
Extraer de la visión, las palabras
claves que se identifican con
cada perspectiva :
49
Perspectiva financiera:
”Creadora de valor para los
accionistas”
50
Perspectiva de los clientes:

” Primera alternativa para
nuestros Clientes”
51
Perspectiva de los procesos

Internos:
“Calidad de nuestros productos,
por la excelente distribución y
entrega oportuna de los mismos”
52
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
“Personal altamente calificado y
un avanzado sistema de
información todo esto en un
ambiente organizacional que
invita a la mejoría continua.”
53
Segundo Paso:
Establecer los objetivos
estratégicos para cada
perspectiva a partir de las
palabras claves identificadas en
el paso anterior.
54
Segundo Paso:
Las palabras claves se convierten en
preguntas y las respuestas son los
objetivos estratégicos.
Estos objetivos son cortos y siempre el
verbo está en infinitivo.
A seguir se exhibe como se construyen las
preguntas y respuestas.
55
Qué guiará la eficiencia financiera, de

tal forma que seamos Creadores de
valor para los accionistas?
• Aumentar las ventas (aumento de
ingresos
•Disminuir costos (productividad)
• Aumentar Rotación de inventarios
(Productividad) 56
Cómo la compañía pretende lograr lo

anterior considerando que queremos ser la
primera alternativa para nuestros clientes?
•Mejorar la calidad del producto conforme
a las necesidades de los clientes
•Entregar puntualmente los productos
•Aumentar la satisfacción posventa
57
Cuál debe ser el enfoque de los procesos

internos, para lograr lo anterior?
• Mejorar la investigación y desarrollo
•Mejorar los ciclos de tiempo en los
procesos operativos y de calidad
•Mejorar los procesos de comunicación con
el cliente
•Implementar tecnologías limpias
58
•Qué se necesita y como logrará nuestra

gente los objetivos estratégicos anteriores?
• Establecer programas de capacitación que
mejoren las capacidades operativas del
personal
•Reducir la rotación de personal
• Tener acceso a la tecnología
59
Tercer Paso:
Elaborar el Mapa Estratégico
60
Creación de Valor para el Accionistas
Perspectiva Financiera
Aumentar las ventas Aumentar rotación Disminuir costos de
de inventarios operación.
Perspectiva Clientes
Mejorar la calidad del Entregar Aumentar la
producto puntualmente el satisfacción por
prouducto servicio post venta
Perspectiva Procesos Internos

Mejorar Reducir Ciclos en Mejorar Procesos de Implementar
investigación y Tiempo de Operación Comunicación con los tecnologías limpias.
desarrollo clientes
Perspectiva aprendizaje y
Crecimiento
Capacitar al personal Reducir la rotación Mejorar el acceso a
de personal la tecnología.
61
MATRIZ TABLERO COMANDO:
• PERSPECTIVAS
• OBJETIVOS
• INDICADORES
• INDUCTORES
• INICIATIVAS ESTRATEGICAS
62
• Las tres M de la Matriz del Tablero:
• MEDIO..............................INDUCTOR
• MEDIDA............................INDICADOR
• META................................FECHA; UNIDAD
63
• INDUCTORES:
Son acciones que fuerzan o inducen al
logro del objetivo actuando como
palanca.
64
• INDICADOR: (KPI)
• son unidades de medida que nos
indican si alcanzamos o no el objetivo.
65
• META
• RESULTADO QUE SE PRETENDE
ALCANZAR.
66
• INICIATIVAS ESTRATEGICAS:
• Corresponden a programas planes o
iniciativas que puedo crear para lograr
el inductor.
67
MATRIZ TABLERO DE MANDO
Qué indicador KPI nos informa Qué programas plan o
Si seremos campeones? Iniciativas puedo crear para
` Lograr el inductor?
Qué Cómo Mido? Cómo o con qué Qué debo planear

quiero Lograr? Palanca lo Logro? Para lograr el
indu ctor?
OBJETIVOS INDICADOR (KPI) INDUCTOR INICIATIVA

ESTRATÉGICA
GANAR EL PUNTAJE Nuevos jugadores Nuevo Plan de
CAMPEONATO Contratos
Mejores ejercicios
Nuevo Programa de
entrenamiento.
Qué palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba? 68
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA OBJETIVO KPI INDUCTOR INICIATIVA

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
CLIENTE  Prestar un No. De Reducción de Programa de
excelente encuentas quejas Mejora
servicio contestadas Continua
favorablemente
 Ser
considerados % de Desempeño del Plan de
como lideres crecimiento de personal capacitación
del mercado las ventas
69
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA OBJETIVO KPI INDUCTOR INICIATIVA

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
CLIENTE  Prestar un No. De Reducción de Programa de
excelente encuentas quejas Mejora
servicio contestadas Continua
favorablemente
 Ser
considerados % de Desempeño del Plan de
como lideres crecimiento de personal capacitación
del mercado las ventas
https://www.youtube.com/watch?v=-SrWsUCKJ8U
70

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UNIVERSIDAD DEL VALLE

Dirección y Organización Contable

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Por qué el Cuadro de mando integral es tan

Era Industrial Finales del siglo XIX hasta

La producción era masiva

Por otro lado, el efecto de

Era de la Información Surge a finales del siglo XX

Se fabrica según los

Era de la Información La ventaja competitiva está

Como por ejemplo:

ERA DE LA INDUSTRIAL Estados

Activos Tangibles Medidas

iMPORTANCIA DEL ACTIVO INTANGIBLE A TRAVÉS DEL TIEMPO

P orcentaje 38% 62% 80%

Fuente: Kaplan y Norton. Transforming the Balanced Scorecard from

Activo Intangible Activo Tangible

El cuadro de mando integral es algo más que

TRES COMPONENTES DEL BSC

 MAPA ESTRATÉGICO -----> Pensar

SE ESPECIFICAN LOS ELEMENTOS CRITICOS

Propuesta de valor para los clientes

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cómo se construye un Mapa

En la creación del mapa estratégico se debe

MISIÓN Por qué existimos?

VISIÓN ESTRATÉGIC Qué queremos

ESTRATEGIA Plan de Juego 22

ESTRATEGIA Plan de Juego

• Nacen de la visión, misión, valores

Estrategia de Crecimiento de los Estrategia en la

Construyendo la Mejorar la Mejorar la

•Nuevas Fuentes de •Utilidad por Cliente •Utilización del

Solo hay dos maneras de crear valor:

Perspectiva del Cliente

Intimidad con el Cliente

Proposición valor-Cliente Excelencia Operacional

FUNCIÓN RELACIÓN MARCA

Para alcanzar nuestra visión como debemos ser vistos por

Propuesta del valor para el cliente:

Tipos de Propuesta de Valor:

Describe las consecuencias económicas de una estrategia

Perspectivas de Procesos Internos y Crecimiento y Aprendizaje

Perspectiva procesos Internos

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Capital de Información Capital Organizacional

Predice lo que va a pasar:

1) Tener claridad o conocer la misión,

Para construir un mapa estratégico

1. Visión ampliada, es decir que

2. Tomar de la visión las palabras

3. Convertir las palabras claves del

4. Con los objetivos estratégicos

PASOS PARA DISEÑAR UN MAPA

Perspectiva de los clientes:

Perspectiva de los procesos

Qué guiará la eficiencia financiera, de

Cómo la compañía pretende lograr lo

Cuál debe ser el enfoque de los procesos

•Qué se necesita y como logrará nuestra

Perspectiva Procesos Internos

• Las tres M de la Matriz del Tablero:

Qué Cómo Mido? Cómo o con qué Qué debo planear