Université Abdelmalek Essaâdi Faculté Polydisciplinaire de Larache

Semestre 6

Matière : Contrôle de gestion

Pr. BOUNID Samira

Cours N°1

Contrôle de gestion et gestion

budgétaire
CHAP. 1 : Le contrôle de gestion et la
gestion budgétaire

1 / Contrôle de gestion

2 / La gestion budgétaire

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DEFINITIONS :

Le Plan comptable général définit le contrôle de gestion comme

: « Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants
et aux divers responsables des données chiffrées périodiques
caractérisant la marche de l’entreprise.
Leur comparaison avec des données passées ou prévues
peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher
rapidement les mesures correctives appropriées ».

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Henri Bouquin situe le contrôle de gestion comme
interface entre le contrôle stratégique et le contrôle
d’exécution (ou opérationnel),
« garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ».
Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit
pas son rôle à une dimension technique de coordination,
de planification et de suivi : Elle l’amène, et ce sont les
conditions posées à son succès, à viser des fonctions de
motivation-évaluation et d’éducation des acteurs
concernés ».

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Enfin, selon Philippe Lorino, le contrôle de gestion :
– gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la
construction d’indicateurs de performance,
– gère le changement dans une dynamique de progrès
continu, par une pratique permanente d’analyse et de
diagnostic,
– construit les moyens du pilotage, assurant la convergence
des comportements.

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L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la
définition du Plan comptable général correspond aux évolutions que
connaît cette discipline ces dernières années. Face aux changements
de l’environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle «
maîtrise » en passant:
– Du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif
», dans un processus d’amélioration continue,
– Du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble
qualitatif de facteurs contribuant à la création de valeur par
l’entreprise et à sa performance,
– Du contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation
d’une structure afin de mobiliser les compétences des acteurs et de
coordonner leurs actions pour qu’elles convergent vers la réalisation
des objectifs.

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Le processus de contrôle de gestion

Phase de prévision
Phase d’exécution
Phase d’évaluation
Phase d’apprentissage

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Les principaux outils du contrôle de gestion

La comptabilité de gestion

 Calcul et analyse des coûts
Les budgets
 Affectation prévisionnelle quantifiée
Les tableaux de bords
 Instruments de pilotage à court terme
Les prix de cession interne
 Instruments d’analyse de la valeur

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La démarche prévisionnelle
Objet : Préparer l’entreprise à exploiter ses atouts et à
surmonter ses difficultés
Moyens : Définition des objectifs à atteindre et des
moyens à mettre en œuvre par le biais d’une
planification

a) Stratégie et planification
b) La procédure budgétaire

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La démarche prévisionnelle
a) Stratégie et planification
1° La stratégie
Ensemble des décisions permettant à l’entreprise
d’atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme
Types de stratégies
 Domination par les coûts
 Différenciation

Le Plan stratégique

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La démarche prévisionnelle
2° Le plan opérationnel
Met en pratique les orientations du plan stratégique ;
Quantifie les objectifs à atteindre et les moyens
nécessaires;
Diviser en différents modules;
Calendrier des actions à entreprendre;

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La démarche prévisionnelle
b) La procédure budgétaire
1° Notion de budget
 Affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de
responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour
une période déterminée de court terme
 Adaptation à court terme des objectifs à moyen terme du plan

opérationnel
 Budgets sont quantifiés en valeur

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 La gestion budgétaire
I Principes
• La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables » (PCG 1982).
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :
– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime
pouvoir faire ;
– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre
eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de
l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
décentralisée ;
– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le
budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation
pour les écarts remarquables (gestion par exception).
• Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité.
On parle alors de budgets flexibles.

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II Méthode
A. La construction budgétaire et les hommes
« Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction
à l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982)
Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité.

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B. Procédure d’élaboration du budget

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• La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et
l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut,
selon les contraintes, conduire à un
réajustement du budget des investissements ou du budget des
ventes).
• Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme
chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie,
rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel),
équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre,
les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein
de la période budgétaire soit en révisant les prévisions à moyen
terme.
• Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui
conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions
probabilistes).
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La démarche prévisionnelle
2° Rôle des budgets
Coordination, prévision et simulation

Délégation, motivation et évaluation

Conflits de rôles : coordination vs motivation

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Compléments
Intérêt de la gestion budgétaire
• La démarche de la prévision budgétaire
permet une meilleure connaissance des
atouts et faiblesses de l’entreprise et, par
l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la
réactivité de l’entreprise.
• Elle responsabilise et engage les personnels
opérationnels.
• Elle force à la coordination des actions.

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B. Limites de la gestion budgétaire
• La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés.
Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier
vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels.
• La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une
formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le
personnel.
• Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se
transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ».
La gestion budgétaire devient alors source d’inertie et non de réactique.
• À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités »,
lieux de pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt
global.
• Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire
obsolète.
La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les
prévisions.

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Les différents budgets
Budgets opérationnels
Budgets d’investissement
Budgets de charges discrétionnaires
Etats financiers prévisionnels

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Etapes de la procédure budgétaire
N°1 : Transmission des objectifs, contraintes internes et
externes aux responsables de centre
N°2 : Etablissement de projets de budgets
N°3 : Regroupement des projets de budget
N°4 : Modification des projets de budget
N°5 : Actualisation ultérieure

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