PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LIC. MADELEINE DE LOS ANGELES DE LA CRUZ ACOSTA

MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD
M. ALTA DIRECCIÓN E INTEIGENCIA ESTRATEGICA
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer

y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas,
teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es
una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier
organización. Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a
alcanzar estos objetivos.
 El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una

herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de

recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una
gestión comprometida con los resultados.

 La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante

retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector

privado, las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de
indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversión, las
ventas, etc.
 ¿POR QUÉ HACER UNA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?

  la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como

los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la

organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común
basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de
valor para la organización. El plan estratégico de una organización establece el quehacer de
cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el
cumplimiento de las metas a futuro.
 LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las

tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar
la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de
producción, etc.

 La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de decisiones

actuales y diarias que afectan el futuro.

 La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas

para una mejor toma de decisiones en cada caso.

 ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN
ESTATÉGICA
¿Dónde queremos ir, que resultados queremos
lograr?
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para que? ¿Cómo llegaremos?
¿Dónde estamos? Objetivo Estratégicos
Logros que espera la entidad para cumplir con su misión.
Claros, realistas, desafiantes, congruentes entre sí.

Marco Misión Visión

Normativo e Descripción Valores de la
concisa y clara organización,
Institucional Estrategias
de la razón de como esperar ¿Cómo mediremos
Plan de acción el desempeño
para implementar logrado?
los objetivos estratégicos
Análisis de las ser de la entidad, ser reconocida,
leyes y y determinar el presupuesto
propósito futuro de la
normativas fundamental organización.
Indicadores de Desempeño
Para medir los logros evaluar y tomar acciones correctivas.
 1.2 TIPOS DE PLANEACIÓN

Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.

 La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los
planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de
la empresa y su supervivencia durante muchos años.
 La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la
consecución del objetivo determinado.
 La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de
la planificación estratégica y de la planificación operativa. 
Proceso de planeación estratégica
La planeación estratégica es sistemática, es decir, es organizada y conducida con base en una
realidad entendida. 
 Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales. 
 Define metodología, prioridades y políticas para lograr metas específicas. 
 Desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y obtener así
los fines buscados.
 Es un proceso para decidir de antemano el tipo de esfuerzo de implantación que se debe
hacer, cuándo y cómo se debe realizar, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los
resultados. 
 Deberá entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación del rumbo
organizacional, ya que los cambios en el entorno son constantes. 
 Al agregar el aspecto de VISIÓN al concepto de Planeación Estratégica (VISIÓN ESTRATÉGICA),
nos conduce a:
Llevar a cabo una planeación conforme a la visión de un futuro ideal que nos facilite DISEÑAR con
flexibilidad y tomando en cuenta las diversas variables que intervienen, más que depender de las
variables externas para adaptar nuestro futuro.
Es mejor contar con un enfoque proactivo y creativo, que provenga del conocimiento del entorno y sus
variables y nos ayude a anticipar respuestas, mas que a tener un enfoque reactivo que responda mas
a la improvisación que a la planeación
Planeación Táctica
Cuando se cuenta con una visión a futuro que va definiendo el camino y se han
establecido los objetivos que deberán ser alcanzados, es necesario: 
 Contar con un plan de acción para determinar las actividades, los medios y el orden
en que serán implementados, pues es así como se establece la “Táctica ” o método
para alcanzar dichos objetivos. 
 Definir los pasos, las prioridades a seguir, las responsabilidades y hasta las personas
que se encargarán de cumplir las metas previamente señaladas. 
 Dentro de todas las áreas de la organización, se tiene que llevar a cabo una
planeación más detallada. 
 Cada departamento funcional (mercadotecnia, finanzas, contaduría, compras,
producción, personal y otros) desempeña un papel importante dentro del proceso de
planeación estratégica. 

A los niveles gerenciales y directivos les corresponde, tanto el diseño como la

Algunas de las características principales de la planeación táctica
son: 
 - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación
estratégica. 
 - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 
 - Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. 
 - Se maneja información externa e interna. 
 - Está orientada hacia la coordinación de recursos. 
 -Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa
Por Planeación operativa nos referimos a las actividades que se realizan de manera cotidiana,
para mantener el ritmo de la operación del área correspondiente.
 Tiene su enfoque en el presente, es en donde se desarrollan las actividades que conforman el
cumplimiento de metas que en su conjunto van a lograr los objetivos propuestos. 
 Se diferencia de la planeación táctica en que la primera (la planeación táctica), se refiere a la
puesta en marcha y la segunda a la manera en que se pretende llevar a cabo la operación. 
 Define el quien y los recursos con los que se va a llevar a cabo el plan de acción para
conseguir metas específicas en el presente. 
 Este tipo de planeación le corresponde a los niveles de Jefaturas y supervisores, pues son ellos
quienes basándose en las tácticas y los objetivos planteados, van observando su cumplimiento.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: 
 - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 
 - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. 
 - Trata con actividades normalmente programables. 
 - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 
 - normalmente cubre períodos reducidos. 
 - Su parámetro principal es la eficiencia
 2. ORGANIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

 Con una base sólida y un seguimiento adecuado para la ejecución se podrá llevar un negocio a un
nivel más alto de productividad, acelerar los resultados y por ende, se tendrá una empresa
competitiva.

1. Involucra a tu equipo de trabajo por medio de sesiones de lluvia de ideas

 Las empresas se conforman por las personas que llevan a cabo las tareas y desempeñan los
puestos de trabajo, por esto es esencial que en el proceso de planificación tomes en cuenta si no
es posible a todos tus colaboradores, al menos a los que consideres clave o líderes de cada área.
 Como cada uno tiene una aportación distinta es importante que todos colaboren y opinen de
manera que desde su perspectiva puedan ayudar a identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que pueden presentarse en la empresa para así poder llevar a cabo una
planeación más realista y objetiva. 
2. Procura no limitarte a modelos establecidos o plantillas 
 En algunas ocasiones los líderes de empresas que comienzan con la práctica de
planeación estratégica o que no están familiarizados buscan apoyo en formatos pre-
establecidos o plantillas. A pesar de que esto puede ser de gran ayuda cuando son los
primeros pasos, es muy importante que busques que el plan sea lo más apegado posible
a las necesidades  y características de tu empresa. 
 Es fundamental que cada vez que se realice la planeación sea una nueva
oportunidad de buscar ideas frescas, innovar y ver distintos puntos de vista y no
limitarte a simplemente llenar una plantilla año tras año. Busca propuestas dentro de
tu capital humano, de cómo quieren presentar la información, qué datos requieren y de
esta forma será más flexible la manera de generar ideas para la planeación
3. Utiliza un lenguaje sencillo y claro en el establecimiento de tus objetivos
 Parte medular de tu planeación es la definición de objetivos estratégicos, es decir,
qué es lo que quieres lograr. Hoy te recomendamos que al momento de
hacerlo utilices un lenguaje muy sencillo para el enunciado de tal forma que
cualquier persona pueda entender claramente lo que significa y qué se espera
obtener con este objetivo. 
 Un lenguaje muy complicado puede reflejar que el equipo no tiene muy en claro las
metas o el rumbo que quiere seguir, así como lo que necesitan para conseguirlo. 
4. Piensa “fuera de la caja” y atrévete a innovar
  Podría parecer que una planeación debe ser estructurada y formal, y si bien, de
alguna manera esta idea es correcta, es recomendable que transmitas a tu
equipo de trabajo que no necesariamente significa que no es posible proponer
cosas que nunca se han hecho o buscar pensar de manera innovadora. Una
opción es que tú como moderador de la sesión de planeación estratégica hagas
preguntas que puedan parecer fuera de lo común, que los rete a
pensar en nuevas maneras de pensar respecto a la empresa o de hacer
las cosas. 

 Por ejemplo, podrías preguntar a tus colaboradores acerca de alguna idea que
hayan tenido pero que nunca se hayan atrevido a proponer porque les parece
que es muy disruptiva o que no va de acuerdo a lo que normalmente se lleva a
cabo. 
5. Alinea a tu capital humano con la estrategia 
 Una práctica fundamental para el éxito no solo de la planeación sino de la 
ejecución de la estrategia de tu empresa es precisamente la alineación de la misma con
los esfuerzos de tu talento humano. 
 Para lograr esta sincronía en la participación desde cada uno de los puestos de trabajo a
todos los niveles es esencial que busques realizar las mejores prácticas en gestión
de capital humano y mediante las mismas ayudes a tus colaboradores a
desarrollarse y conocer de manera efectiva sus responsabilidades, objetivos
individuales, las metas de la organización y el potencial que tienen dentro de la empresa
para poder avanzar en su plan de carrera y aportar más valor a la misma. 
6. Asegúrate de que tu personal tenga claras la misión y visión de la compañía
 Como parte importante del éxito de la estrategia en tu empresa es importante que no
pierdas de vista que tus colaboradores deben conocer y sobre todo, entender, cuál
es la razón de ser de la compañía y se logren identificar con su visión y
valores. De esta forma podrán conocer mejor cómo su aportación contribuye al logro de
metas y al éxito del negocio. Así mismo podrás contar con un equipo de trabajo
comprometido, motivado y enfocado en alcanzar todos los retos propuestos y crecer
como personas y profesionistas. 
 La planificación en las organizaciones es un proceso que involucra delegar tareas
confiando en que las personas asignadas estarán realizando un esfuerzo para llevarlo a
cabo de manera exitosa para contribuir a las metas grupales y empresariales. 
 EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E
INTERNOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

 Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto
las fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del
negocio.
 Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las
principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una
organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas.
Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?
 Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que
tomen decisiones dentro de la empresa.
 Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener
suficiente base a la hora de buscar los factores.
 Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la
mayor cantidad de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
 Documentar la información recabada y los factores identificados
dentro de la auditoría para que nos sirva de punto de partida a la
hora de elaborar la matriz.
Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
 1. Haz una lista de fortalezas y debilidades
 Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea
efectivo el análisis.
 Incluye tanto fortalezas como debilidades.
 Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
 Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
 2. Asigna el peso relativo
 Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores sea
igual a 1.0.
 El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más
en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos.
 3. Asigna la clasificación

 Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3
y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:

11Fortaleza
1 Debilidad
11 Debilidad
1VFortaleza
mayor menor
1 menor mayor
 4. Define la calificación ponderada
 Multiplica el valor asignado de cada factor por su calificación correspondiente, esto lo debes hacer
por cada factor, para así determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Determina el valor ponderado

 Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
empresa entera.
 Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede
ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
 Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una
calificación.
 Resultados
 Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por encima de 2.5 indican una
posición interna de fuerza.
 Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de
las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.
 En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso
ponderado total de 1.68 contra 0.70 de las debilidades (La empresa tiene más fortalezas
que debilidades). No obstante, el valor total por debajo de 2.5, indica que la empresa es débil
en el factor interno en su conjunto.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)
 La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información
política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a
través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.
 La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la que vimos
anteriormente para MEFI.
 Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las amenazas y
oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.
Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
1. Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría externa.
 Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector (recuerda que,
en este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí nos interesa compararnos con
otras empresas de nuestro sector).
 En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas. Trata de ser lo
más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de
lo posible.
2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante).
 El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el
sector de la empresa.
 Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su
vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
 Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito :

 El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con

eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor.

Respuesta superior a la
11
1V 11 1
Respuestas superior media (la empresa está Respuesta media (la Respuesta mala (la
(la empresa está trabajando más que las empres está empresa no está
trabajando duro?
1 demás dentro del
mismo sector
trabajando lo justo) haciendo nada)

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa,

mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.
4: Define la calificación ponderada
 Es la hora de multiplicar el valor asignado de cada factor, del paso 2 por su calificación
correspondiente, del paso 3, al realizarlo obtenemos la calificación ponderada.
5: Determina el valor ponderado
 Al terminar de completar el paso 4, es hora de calcular el valor ponderado, que es la suma
de todas las calificaciones ponderada. El total de ese valor está entre el 1.0 (como el
valor más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio del valor ponderado es de
2.5.
 La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en
que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al
peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total
de las oportunidades es de 1.61 y el  de las amenazas es 0.91, lo cual
establece que el ambiente externo es favorable a la organización.
¿Y ahora qué?
Finalmente, para tener una visión general de la empresa, se elabora un gráfico que abarca las
dos matrices.
Este es el resultado en Excel de nuestros ejemplos anteriores:
Sirve a la empresa para tomar decisiones estratégicas de la siguiente manera:
 * Si la esfera se encuentra en los cuadrantes I, II o IV: Crecer y construir.
 * Si la esfera se encuentra en los cuadrantes III, V o VI: Retener y mantener.
 * Si la esfera se encuentra en los cuadrantes VI, VIII o IX: Cosechar o desinvertir.

Tanto en el eje X (EFE), como en el eje Y (EFI):

Los valores de 1,0 a 1,99 representan una posición
interna débil.
Una puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media.
Unos resultados entre de 3,0 a 4,0 representan una
posición fuerte.
 DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

 La clave del éxito reside en ser competitivos y, para serlo, necesitamos operar con ventajas
con respecto a las demás Pymes analizando nuestras fortalezas y debilidades y, con ello,
poder ofrecer a nuestros clientes más calidad, precio, tiempo de respuesta y respeto a la
ecología.

 La clave del éxito reside en ser competitivos, entendiendo por éxito que la sociedad pueda
obtener las satisfacciones materiales y los emocionales que permitan vivir con calidad.
El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una opción para el pequeño y
mediano empresario, ya que es una herramienta interesante por sus beneficios y de esencial apoyo en la planificación
estratégica.

Una Pyme puede utilizar el análisis FODA para conocer su situación competitiva, además de ser un instrumento
sencillo, claro, fácil de aplicar y propositivo que permite hacer un diagnóstico rápido de la situación de cualquier
negocio en términos de los factores internos y externos que lo afectan:

 Fortalezas. Son cualidades que tiene la empresa que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto
a la competencia.
 Oportunidades. Son aquellos factores que resultan positivos, favorables y explotables que permiten a la empresa
obtener ventajas competitivas.
 Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la competencia.
 Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a quebrantar incluso la
subsistencia de la empresa.
FODA es una herramienta de la planeación estratégica que le permite trabajar a los directivos la identificación de
las amenazas y oportunidades externas, así como las fuerzas y debilidades internas de la organización, para
determinar alternativas estratégicas viables para afrontar los constantes cambios que el medio presenta y hacerlo
de manera exitosa.
 El procedimiento que sigue para la realización del análisis FODA:
 Análisis de las fuerzas externas.
 Determinación de las oportunidades y amenazas de la empresa.
 Análisis de las fuerzas internas.
 Determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa.
 Elaboración de la matriz FODA.
 Formulación de estrategias.
 Elección de la mejor estrategia.
El principal objetivo del análisis es determinar las ventajas competitivas que tiene las empresas y la
estrategia genérica que utilizarán en función de las características que poseen y de las del mercado en
el cual compiten.
Así mismo, el análisis otorga ciertos beneficios:
 Brinda información necesaria para mejorar la toma de decisiones.
 Si la empresa no cuenta con una estrategia, facilita su creación.
 Los resultados obtenidos del diagnóstico permiten realizar objetivos concretos, medibles y
alcanzables.
 Crea conciencia en el propietario sobre los obstáculos que su empresa deberá afrontar.
 Elimina o neutraliza el efecto de los factores negativos.
 Ejemplos de Fortalezas Ejemplos de Debilidades
Buen ambiente laboral Salarios bajos
Proactividad en la gestión Equipamiento viejo
Conocimiento del mercado Falta de capacitación
Grandes recursos financieros Problemas con la calidad
Buena calidad del producto final Reactividad en la gestión
Posibilidades de acceder a créditos Mala situación financiera
Equipamiento de última generación Incapacidad para ver errores
Experiencia de los recursos humanos Capital de trabajo mal utilizado
Recursos humanos motivados y contentos Deficientes habilidades gerenciales
Procesos técnicos y administrativos de calidad Poca capacidad de acceso a créditos
Características especiales del producto que se oferta Falta de motivación de los recursos humanos
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel. Producto o servicio sin características diferenciadoras
 Ejemplos de Oportunidades
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Inexistencia de competencia (no se sabe como
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
reaccionará el mercado)
 TIPOS DE ESTRATEGIAS

 Una ventaja competitiva permite a una empresa producir o vender bienes de forma más efectiva
que otra empresa. Por esa razón, los empresarios siempre intentan desarrollar estrategias
competitivas que les ayuden a mantener esa ventaja.

 Según el investigador el investigador Michael E. Porter, existen al menos cuatro tipos de

estrategias competitivas: diferenciación, líder de costes, enfoque de bajo coste y diferenciación de
bajo coste. Cada empresario puede utilizar una de estas estrategias estándar o desarrollar su
propia estrategia ya que la flexibilidad es una importante característica de las estrategias
competitivas, aunque la realidad es que la mayoría de las empresas utiliza una de estas cuatro
estrategias genéricas.
DIFERENCIACIÓN
 Las empresas que entre las estrategias competitivas eligen utilizar la de diferenciación,
ofrecen a sus clientes productos o servicios únicos. Tener una oferta única permite a las
compañías tener una ventaja sobre sus competidores, porque sus competidores, simplemente,
no pueden ofrecer lo mismo que ellos están ofreciendo.
 Para desarrollar productos o servicios únicos, estas empresas frecuentemente realizan fuertes
inversiones en investigación y desarrollo, algo que muchas pequeñas empresas no pueden
permitirse.
 Las empresas que dependen de la diferenciación, necesitan tener cuidado de no desarrollar
ofertas fácilmente imitables, porque pueden arruinar su singularidad.
LÍDER DE COSTES
 La estrategia de liderazgo de costes normalmente suele ser empleada sólo por grandes
empresas. Se trata de compañías que pueden obtener productos baratos mediante economías
de escala. Compran productos a muy bajo precio a diferentes vendedores, les añaden un
margen mínimo y mantienen un precio de venta final muy barato.
 La idea detrás de esta estrategia competitiva es ser el proveedor más barato de un bien o
servicio, por lo que es difícil para los competidores competir con él. Debido a que esta
estrategia requiere economías de escala, es poco adecuado para la mayoría de las pequeñas
empresas.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
 Las estrategias competitivas de enfoque de bajo coste son similares a las de líder de costes,
exceptuando que el foco se hace en un nicho de mercado concreto. En lugar de
comercializar un producto a toda la población, se vende solamente a un segmento particular
de la población.

 El objetivo de esta estrategia es ser el proveedor más barato en ese segmento. Por ejemplo,
una tienda de electrónica podría concentrar su mercado en una sola ciudad. Su objetivo
sería entonces ser el proveedor más barato de la ciudad, pero sin ser necesariamente el
más barato en general.
DIFERENCIACIÓN DE BAJO COSTE
 La estrategia de diferenciación de bajo coste, al igual que la estrategia de enfoque de bajo
coste, se centra en un subconjunto específico del mercado. Sin embargo esta, en lugar de
comercializar un producto o servicio como el más barato, lo que hace es comercializarlo
como único en relación con algún aspecto del mismo. Por ejemplo, una empresa podría
desarrollar un producto que estuviera específicamente hecho para gente zurda. Al
concentrarse en un segmento de mercado tan estrecho, la empresa puede focalizar sus
esfuerzos, los cuales pueden requerir de pocos recursos para desarrollar el producto en
comparación con los que se necesitan para todo el mercado.