Introducción

• Se menciona que a nivel mundial, el 80% de

las empresas no sigue un procedimiento
establecido cuando tiene que negociar.
• La parte más difícil de negociar es el no saber
cómo va a acabar el proceso y porque la
relación entre ambas partes puede seguir
perjudicada.
 Suposiciones previas
• No siempre se negocia, la mayoría de veces se
discute con posiciones.
• Dar razones, argumentos, no es negociar.
• Vender una idea no es negociar, tampoco lo es
el regatear.
• La negociación empieza generalmente tras de
una venta o cuando existe un conflicto con
otra persona.
• Las personas negociamos todo el tiempo. Los amigos negocian
para decidir dónde comer. Los niños negocian para decidir qué
programa de televisión van a ver. Las empresas negocian para
adquirir materiales y vender sus productos. Los abogados
negocian para alcanzar acuerdos antes de interponer una
demanda. La policía negocia con terroristas para liberar
rehenes. Los países negocian para abrir sus fronteras al libre
comercio.
• Una negociación no es un proceso reservado para
diplomáticos talentosos, vendedores destacados o fervientes
defensores de una causa organizada; es algo que todos
hacemos, casi a diario. Si bien lo que está en juego no es tan
trascendente como los acuerdos de paz o las grandes fusiones
corporativas, todos negociamos; a veces se negocian cosas
importantes, como un empleo nuevo, y otras veces, cosas
menos importantes, como quien lava los platos
• Las negociaciones ocurren por varias razones:

1) para acordar cómo compartir o dividir un recurso limitado, como un

terreno, una propiedad o tiempo,

2) para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por sí sola

3) para resolver un problema o disputa entre las partes.

A veces las personas no negocian porque no reconocen que están en

una situación de negociación. Al elegir opciones diferentes de una
negociación, no consiguen alcanzar sus metas, obtener lo que necesitan
ni controlar sus problemas con la funcionalidad que preferirían. Algunas
personas reconocen la necesidad de una negociación, pero la realizan
de manera deficiente porque comprenden el proceso de manera
errónea y no poseen habilidades de negociación
 Entorno actual
• Dominio de grupos de poder.
• Tratamiento del poder
• Globalización
• Nuevos entornos mediáticos
• Nuevas configuraciones geopolíticas en el
mundo.
• Era del conocimiento
Características de una situación de negociación
Hay dos o más partes, es decir, dos o más personas, grupos u organizaciones.

Hay un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes. Las dos partes no
necesariamente quieren lo mismo.

Las partes negocian por decisión propia, es decir, negocian porque piensan que pueden obtener
un mejor acuerdo al negociar que sólo aceptar lo que la otra parte voluntariamente les concede
o permite.

Cuando se negocia se espera un proceso de “dar – recibir”.

Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar abiertamente.

Una negociación exitosa implica administrar lo tangible (por ejemplo precios o términos de un
acuerdo) y también resolver lo intangible.
¿Cuándo no negociar?
Algunos ejemplos de lo intangible son:
1. La necesidad de ganar.
2. La necesidad de verse bien, competente o
firme antes las personas que se representa.
3. La necesidad de defender un principio.
4. La necesidad de parecer justo u honorable.
5. La necesidad de mantener una buena
relación con la otra parte.
 Conflictos
• Los conflictos se pueden definir como un “marcado
desacuerdo u oposición de intereses, ideas y
demás”, e incluyen “la divergencia de interés
percibida, o la noción de que las aspiraciones
actuales de las partes no se pueden lograr al
mismo tiempo”. Los conflictos son resultado de “la
interacción entre personas interdependientes que
perciben metas incompatibles e interfieren entre sí
en la consecución de dichas metas”
• Niveles de conflicto : Una manera de comprender el conflicto es diferenciar sus
niveles.
• 1. Conflicto intrapersonal o intrapsíquico. Este tipo de confl ictos ocurre en una
persona. Las fuentes de un conflicto son las ideas, pensamientos, emociones,
valores, predisposiciones o impulsos que no se integran adecuadamente. La
dinámica de un conflicto intrapsíquico la estudian diversos campos secundarios
de la psicología: psicólogos cognoscitivos, teóricos de la personalidad, psicólogos
clínicos y psiquiatras.
• 2. Conflicto interpersonal. Un segundo nivel importante de conflictos se da entre
las personas. El conflicto interpersonal ocurre entre trabajadores, cónyuges,
hermanos, compañeros o vecinos.
• 3. Conflicto intragrupal. Un tercer nivel de conflicto se da dentro de un grupo:
entre los integrantes del equipo y del grupo de trabajo, y entre las familias, clases,
unidades de vivienda y tribus. En el nivel intragrupal analizamos los conflictos que
afectan la capacidad del grupo para tomar decisiones, trabajar de manera
productiva, resolver sus diferencias y seguir alcanzando sus metas con eficacia.
• 4. Conflicto intergrupal. El nivel final de conflicto se da entre grupos: entre
organizaciones, grupos étnicos, países, familias o comunidades. En este nivel, el
conflicto es muy complicado por la gran cantidad de personas involucradas y las
numerosas interacciones. Las negociaciones en este nivel también son las más
complejas
Funciones y beneficios de un conflicto
Funciones y disfunciones de un conflicto
• Al principio, casi todas las personas creen que
un conflicto es malo o disfuncional.
• Esta noción tiene dos aspectos: primero, el
conflicto indica que algo no va bien, está roto o
es disfuncional, y segundo, que el conflicto
genera consecuencias muy destructivas.
• Deutsch y otros investigadores han analizado
muchos elementos que contribuyen a la imagen
destructiva de un conflicto:
Metas competitivas de
ganar o perder
Percepción errónea y
parcialidad

Emociones

Disminución de
comunicación

Problemas confusos

Compromisos rígidos

Diferencias ampliadas y
semejanzas reducidas

Aumento del conflicto

Modelo de los intereses dobles
Estilos de manejo de un conflicto.
Formas comunes de negociación
1. Los negociadores deben ser capaces de
reconocer las situaciones que requieren más
de un método que de otro.
2. Los negociadores deben sentirse cómodos y
utilizar con versatilidad los dos métodos
estratégicos principales.
3. El negociador tiende a percibir las situaciones
problemáticas más distributivas –
competitivas de lo que son en realidad.
 Interdependencia
• Una característica importante de una situación de
negociación es que las partes se necesitan entre sí
para lograr los objetivos o resultados deseados; es
decir, deben coordinarse para lograr sus objetivos o
elegir colaborar.
• Cuando las partes dependen entre sí para lograr su
resultado son interdependientes.
• Casi todas las relaciones entre las partes se clasifican
de una de tres maneras: independientes,
dependientes o interdependientes.
• Las partes independientes son capaces de
cumplir sus necesidades sin la ayuda y apoyo
de los demás; en cierto modo, se apartan, son
indiferentes o no se involucran con los demás.
Las partes dependientes deben basarse en los
demás para obtener lo que necesitan; como
necesitan la ayuda, benevolencia o
cooperación de otro. Las partes
interdependientes se caracterizan por metas
relacionadas; las partes se necesitan entre sí
para lograr sus objetivos.
Por lo tanto:

• Los tipos de interdependencia afectan los

resultados
• Las opciones moldean la interdependencia.
• Se requiere un ajuste mutuo
• Se requieren concesiones
• Los dilemas del ajuste mutuo son el dilema de
la honestidad, y el dilema de la confianza.
• Es necesario declarar un valor y crear un valor
Los tipos de interdependencia afectan los
resultados
• La interdependencia de las metas personales y la estructura de la situación en que
van a negociar moldean en gran medida los procesos y resultados de una
negociación.
• Cuando las metas de dos o más personas están conectadas de modo que sólo una
puede lograr la meta existe una situación competitiva, también conocida como
situación de suma cero o distributiva, en la cual “las personas están tan vinculadas
que existe una correlación negativa entre la obtención de sus metas”.
• Las situaciones de suma cero o distributivas también se dan cuando las partes
intentan dividir un recurso limitado o escaso, como dinero, un periodo fijo y cosas
similares.
• En la medida en que una persona alcanza su propia meta, bloquea la meta de los
demás. En cambio, cuando las metas de las partes se vinculan de modo que el logro
de la meta de una persona ayuda a los demás a alcanzar sus metas, es una situación
de ganancias mutuas, conocida también como situación de suma no cero o
integradora, donde hay una correlación positiva entre la obtención de las metas de
ambas partes
Las opciones moldean la interdependencia
Las partes eligen colaborar porque el resultado
posible es mejor de lo que ocurriría si no colaboran.
Por tanto, evaluar la interdependencia también
depende mucho de la conveniencia de las opciones
para colaborar.
El valor de una MAPAN personal siempre depende
de los ajustes disponibles en la negociación en
curso.
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, en su
conocido libro Getting to Yes: Negotiating
Agreement without Giving In, subrayan: “ya sea que
deba acordar o no acerca de algo en una
negociación, depende por completo de lo atractiva
que le resulte la mejor opción disponible”. La
denominan la mejor alternativa para un acuerdo
negociado (MAPAN) [best alternative to a
negotiation agreement, BATNA], y sugieren que los
negociadores necesitan comprender su propia
MAPAN y la de los demás.
Una MAPAN ofrece independencia, dependencia o
interdependencia con otra persona.
Ajuste mutuo
• Cuando las partes son interdependientes deben encontrar
un modo de resolver sus diferencias.
• Ambas pueden influir en los resultados y las decisiones de
la otra, y sus propios resultados y decisiones a su vez se ven
afectados por la otra parte. Este ajuste mutuo continúa
durante la negociación mientras ambas partes tratan de
influir en la otra.
• Es importante reconocer que la negociación es un proceso
que se transforma con el tiempo, y que el ajuste mutuo es
una de las causas principales de los cambios durante una
negociación.
• Este nivel de pensamiento ayuda a prever las maneras posibles en que
avancen las negociaciones conforme se desplazan las partes, en alguna
forma de ajuste mutuo, hacia un acuerdo.
• El negociador eficaz necesita comprender cómo se ajustan y reajustan las
personas, cómo giran y cambian las negociaciones, con base en sus
propios movimientos y las respuestas de los demás.
• Quizá parezca que la mejor estrategia para un ajuste mutuo exitoso con
los demás se base en la suposición de que, cuanta más información se
tenga acerca de la otra persona, mejor.
• Sin embargo, existe la posibilidad de que el conocimiento excesivo sólo
confunda pues ambas partes definen sus límites extremos para una
conciliación aceptable (cuán arriba o abajo están dispuestos a llegar)
pero, dentro de ese rango, ninguna determina aún la cantidad elegida.
• Las partes necesitan intercambiar información, intentar influir en la otra y
resolver el problema.
• Deben colaborar para una solución que tome en cuenta los requisitos de
cada persona y, posiblemente, que optimice los resultados para ambas
Ajuste mutuo y concesiones
• Las negociaciones suelen comenzar con declaraciones de las
posiciones iniciales.
• Si la otra parte no acepta la propuesta con rapidez, los
negociadores comienzan a defender sus propuestas iniciales.
• Cuando una parte acepta un cambio en su propia posición
realiza una concesión.
• Las concesiones limitan la variedad de opciones dentro de la
cual se alcanzará una solución o acuerdo; cuando una parte
hace una concesión se reduce todavía más el rango de
concertación que es la diferencia entre las conciliaciones
aceptables buscadas.
Dos dilemas del ajuste mutuo:

• El dilema de la honestidad
• Dilema de la confianza

Las percepciones de la confiabilidad y la

credibilidad del proceso mejoran al comunicar
imágenes que revelen justicia y reciprocidad en las
propuestas y concesiones.
Declarar un valor y crear un valor
• Identificamos dos tipos de situaciones
interdependientes: de suma cero y de suma no cero.
• Las situaciones de suma cero o distributivas son aquellas
donde sólo cabe un ganador, o donde las partes intentan
obtener la cuota o segmento más grande de un recurso
limitado, como una cantidad de materias primas, dinero,
tiempo y demás.
• En contraste, las situaciones de suma no cero,
integradoras o de ganancias mutuas, son aquellas donde
muchas personas pueden lograr sus metas y objetivos.
• La estructura de la interdependencia moldea las
estrategias y tácticas que emplean los negociadores.
• En las situaciones distributivas, a los negociadores les
motiva ganar la competencia y vencer a la otra parte, o
ganar el segmento más grande que puedan del recurso fijo.
Para lograr estos objetivos, los negociadores suelen
emplear estrategias y tácticas de ganar-perder. Este
método para negociar —llamado negociación distributiva
— acepta que sólo puede haber un ganador en esa
situación y busca un curso de acción para ser ese ganador.
• El propósito de la negociación es declarar un valor; es
decir, hacer todo lo necesario para reclamar la
recompensa, ganar la cuota más grande u obtener el
segmento más grande posible.
• En cambio, en las situaciones integradoras, los negociadores
deben emplear estrategias y tácticas de ganar-ganar.
• Este método para negociar —denominado negociación
integradora— intenta hallar soluciones para que ambas
partes se sientan bien y alcancen sus metas.
• El propósito de la negociación es crear un valor, es decir,
hallar un modo para que todas las partes cumplan sus
objetivos, ya sea al identificar más recursos o encontrar
maneras singulares de compartir y planificar el uso de los
recursos existentes.
• Un ejemplo de este tipo es la planeación de una boda de
modo que los novios, familias e invitados queden felices y
satisfechos.
Sería sencillo y elegante clasificar todos los
problemas de negociaciones en uno de estos
dos tipos e indicar las estrategias y tácticas
adecuadas para cada problema.

Por desgracia, casi todas las negociaciones

reales son una combinación de procesos de
declarar y crear un valor y tiene distintas
implicaciones.
 Implicaciones
1. Los negociadores deben ser capaces de
reconocer las situaciones que requieren más de
un método que de otro.
2. Los negociadores deben sentirse cómodos y
utilizar con versatilidad los dos métodos
estratégicos principales.
3. El negociador tiende a percibir las situaciones
problemáticas más distributivas/competitivas
de lo que son en realidad.
 Creación del valor

Se tomará en cuenta:
• Los intereses diferentes
• Diferentes opiniones del futuro
• Diferente tolerancia al riesgo
• Diferentes preferencias de tiempo.
 EL YO NEGOCIADOR
• Debemos: Realizarnos un Análisis FODA
personal como negociador.
• Reconocer cuál es nuestra psicología como
negociadores.
• Hay que saber reconocer al oponente:
Datos de interés, historial de negociación,
psicología del oponente y breve FODA del
negociador.
 ANTES DE NEGOCIAR
• Si no te recuerdan, no importa lo bueno que seas: El
secreto es saber decir NO de primeras y no dar la razón o
seguir el juego. Siempre se está a tiempo de cambiar en
una negociación. Si se da el SÍ ya no hay marcha atrás. Hay
que saber quedarse en la mente de la contraparte a través
de algún atributo.
• Para evitar decir SÍ de primeras por inercia o miedo a
perder el cliente, debemos tener en la mente un NO bien
grande que actúe como barrera mental, así evitaremos
dar un SÍ apresurado en cualquier negociación y no
dejarnos llevar por las emociones.
 ANTES DE NEGOCIAR
• Es necesario partir con una ventaja.
• Hay que saber escuchar y no adelantarnos a ofrecer algo
que ni siquiera les hacía falta o no iban pedir, o que no
demos pie indirectamente a que nos lo soliciten.
• Hablar en tono alto o estridente también es síntoma de
debilidad y de querer concluir la operación, con lo que
conlleva el precipitarse en la toma de decisiones. Si
percibes que vas subiendo el tono en las negociaciones,
piensa qué es lo que está sucediendo e intenta cambiar
en el momento, si no te das cuenta y lo notas una vez
concluida la reunión, te servirá para evitarlo en futuras
reuniones.
 ANTES DE NEGOCIAR
• Necesitamos SABER DIFERENCIAR.
• Hay que distinguir entre NECESIDAD y
• QUERER. Hay que saber diferenciarlos muy bien
e incluso saber usarlos en las negociaciones.
• Los buenos negociadores saben lo que
QUIEREN, se esfuerzan por ello y saben cómo
deben realizarlo o llegar hasta el final, sin llegar
a confundirlo con NECESIDAD.
• Cuando se tiene una necesidad real, habrá
que saber asumirla, entenderla, saber el
porqué de esa necesidad y entonces saber
negociarla siempre que se pueda. En
ocasiones se puede revelar esa necesidad a la
otra parte con la que se está negociando
porque ayudará a comprender el porqué de
ella, pero no e habitual, y no hay que tomarlo
como norma para siempre.
 Ejemplo

• Nos reunimos con un cliente de un Supermercado, tenemos la

necesidad de entrar en este canal de venta donde no estamos, le
hacemos saber a la otra parte, que suele tener buenos jefes de
compra, nuestra situación, que su cuenta va a tener unas
connotaciones especiales ya que para entrar en este tipo de canal
de venta, necesitamos venderles para tenerlo como referentes en
el mercado para otras posibles ventas, pero que contará con un
trato especial puesto que le abrirá posibles negociaciones teniendo
como referencia este cliente.
• Debe saber que el precio no es el habitual, que las condiciones son
muy buenas, y que si se llega a un acuerdo, en futuras
negociaciones no podremos mejorar mucho más, pero sí que
puede tener una ventaja respecto a la competencia con esas
condiciones si es el primero en firmar y servirnos como referentes.
• Esto es una necesidad, pero antes de negociar, ya se ha analizado,
estudiado y se ha sabido usar el canal adecuado.
• Por eso si eres un buen negociador debes
hacer sentir cómoda a la otra parte, para que
se sienta mejor que tú, pero con el fin de
tenerlo donde queremos. Empezamos a
derrumbar barreras y obstáculos y poder
llevar la negociación a donde nosotros
queremos.
 ANTES DE NEGOCIAR
• Nuestra mayor fuerza es también nuestra
mayor debilidad.
• Debemos hacer que la otra parte demuestre
su encanto, dejemos que se extienda
hablando o demostrando lo que sabe con sus
extraordinarios conocimientos. Esos puntos
son sus debilidades y eso será nuestra ventaja.
Por ejemplo:
• Se pone a hablarnos de motos y lo bien que se lo
pasa los fines de semana con la moto, o los
coches. Su punto débil ya lo conocemos, podemos
invitarle a ver una carrera de motos en un palco
importante o ir a un buen evento de motos con los
gastos pagados, se derretirá por ello y el precio no
será el factor culminante de la negociación, sino
poder ir al evento gratis con todos los detalles.
Este regalo supone a lo mejor un uno por cien del
precio de una venta, y por este motivo no estamos
bajando el precio de todas las ventas de un año.
 Ejercicio.
• En grupos de 6 personas. Cada grupo se dividirá en dos
subgrupos que negociarán el pase de un jugador de
fútbol.
• El subgrupo 1, es el equipo que tiene al jugador y el
subgrupo 2 es quien lo adquirirá, bajo el supuesto de
que el equipo que lo requiere está en los primeros
sitiales del campeonato, y el jugador viene de afuera
haciendo un papel excepcional.
• La suma de negociación se mantiene en el rango de los
80 a 200 mil dólares de sueldo mensual para el jugador.
Por lo tanto:
1. Cada equipo negociador debe plantear sus condiciones,
entre ellas, por supuesto, la suma máxima y mínima de
negociación.
2. Cada equipo debe realizarse un FODA de su “Yo negociador”.
3. Tienen 10 minutos para negociar y llegar a un acuerdo.
4. Cómo fue el proceso de “ajuste mutuo” y cómo se superaron
los dilemas?
5. Comparar cuánto cedió cada oponente en sus cifras
máximas y mínimas de pago y cobro. ¿Qué factores llevaron
a esa situación?
6. Realizar un informe
Estrategia y tácticas de una
negociación integradora
 Características de un negociador basado en
los intereses
• Honestidad e integridad.
• Mentalidad de abundancia.
• Madurez.
• Orientación de los sistemas
• Habilidad para escuchar
 ¿En qué es diferente una negociación
integradora?
• Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias.
• Intentar abordar las necesidades y los intereses, no
las posiciones.
• Comprometerse a satisfacer las necesidades de
todas las partes.
• Intercambiar información e ideas.
• Crear opciones para una ganancia mutua.
• Emplear criterios objetivos para los estándares de
desempeño.
Pasos importantes en el proceso de una
negociación integradora
Identificar y definir el
problema

Comprender el
problema y llevar los
intereses y las
necesidades a la mesa
Pasos

Generar soluciones
alternas al problema

Evaluar esas opciones

y seleccionar entre
ellas
Creación y declaración de valor y la frontera
eficiente de Pareto
• Es importante que los procesos para crear valor
precedan a la declaración de valor por dos motivos:
1) El proceso de crear un valor es más eficaz cuando
se hace en colaboración y sin centrarse en quién
obtiene qué, y
2) Porque declarar un valor implica procesos de
negociación distributiva, puede desviar la atención
en la creación de valor e incluso puede dañar la
relación, a menos que se presente con eficacia.
 IDENTIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA

Separar la definición
Plantear el problema
De forma aceptable Identificar obstáculos Despersonalizar el del problema con la
con intención práctica
para ambas partes para alcanzar metas problema búsqueda de
y pormenorizada
soluciones

Mente abierta a las ¿Qué obstáculos se

Resolver los problemas
necesidades de la pueden abordar y
centrales
contraparte cuáles no?

No debe expresarse de Incluir dimensiones y

forma que favorezca a elementos
un lado importantes

Analizar vínculos
 Comprensión del problema
completo e identificación
de intereses y necesidades

Observaciones sobre los

Tipos de intereses
intereses

Pueden ser intrínsecos o

coadyuvantes (las partes lo
Casi siempre hay más de un
valoran porque les ayuda a
interés.
obtener otros resultados en
el futuro)

Intereses sustantivos. Las partes pueden tener

Relacionados con los diferentes intereses en
problemas centrales juego

Intereses de un proceso. Los intereses provienen de

Relacionados con el modo necesidades o valores
de la negociación. humanos muy arraigados

Pueden cambiar

No siempre se deben
exteriorizar
 Generación de
soluciones alternas

Ayuda recíproca Modificar la inversión Compensación no

Compromiso (acomodo
Crear opciones (acomodo de de recursos (logro de Ampliar la inversión específica (sustitución
de posiciones)
posiciones) posiciones) de intereses)

Acomodo de las Encontrar una solución

posiciones vs. Logro de paralela (logro de Jerarquización
una posición intereses)

Simple vs. Complejo

Basado en la persona
vs. Basado en el tema
Círculos de convenios
 Generar soluciones
alternas para el
problema en sí

Lluvia de ideas Encuestas

Evitar juzgar o
evaluar las
soluciones

Separar a las
personas del
problema

Ser exhaustivos en
el proceso de lluvia
de ideas

Preguntar a
externos
Preguntas que cambian el enfoque y revelan opciones de Ganar - Ganar
 Ejercicio

Una gran planta de productos electrónicos experimentó graves dificultades con

un artículo a medida que se desplazaba del departamento de preensamblaje al
de montaje final. Varios tornillos y ensambles que mantenían parte del producto
en su lugar se doblaban y se alteraban. Cuando esto ocurría, la unidad se
rechazaba. Al final del mes, las partes rechazadas se regresaban a preensamblaje
para volver a trabajarlas, y a menudo llegaban justo cuando los operadores
estaban bajo presión para cumplir con los calendarios de entrega de fin de mes,
además de que también padecían un déficit de partes. Como resultado, el
esfuerzo de volver a trabajar las partes rechazadas tenía que hacerse con prisas y
después de la jornada laboral. El costo de las horas extra no encajaba en el
sistema estándar de asignación de costos. El gerente del departamento de
preensamblaje no quería que los costos se asignaran a su departamento. La
gerente de la división de ensamblaje final insistía en que ella no debía pagar el
costo adicional; argumentaba que el departamento de preensamblaje debía
cargar con el costo debido a que su mal trabajo causaba el problema. El gerente
de preensamblaje rebatió que las partes estaban en buenas condiciones cuando
salían de su área, y que era la deficiente mano de obra de ensamblaje final la que
provocaba el daño. Los costos inmediatos eran relativamente pequeños. Lo que
en realidad preocupaba a ambos gerentes era que se estableciera un precedente
de largo plazo de manejo de las partes rechazadas y de pago de dichos costos.
Identifique:
1. Las partes involucradas
2. El problema central de la negociación
3. Los intereses de las partes
Proponga:
1. Al menos dos soluciones integradoras ante el
conflicto presentado.