AXE 3 : Les outils

d’analyse stratégiques
Introduction :

L’environnement des années 1960 était marqué par une

complexité et une instabilité. Donc, face à la complexification de la
production, les exigences des clients, les évolutions socio-culturelles
et politique et le développement scientifique, les entreprises ne
peuvent pas se passer d’une vision à long terme. Dans ce contexte, ces
entreprises avaient besoins de choisir des manœuvres stratégiques afin
d’acquérir des avantages concurrentiels durables et défendables et de
se positionner sur un ou plusieurs marché.
 En effets, plusieurs travaux théoriques des
chercheurs et des spécialistes des organisations
ont permis de proposer des modèles d’analyses
stratégiques en vu d’aider ces organisations à
formuler et à mettre en œuvre leurs choix
stratégiques.
Section 1 : Le modèle LCAG

1.1. Présentation et explication

Initialement élaboré par Learned, Christensen,
Andrews et Guth d’où son nom LCAG. Ce modèle est
encore appelé matrice SWOT, car il met en balance
les forces (Strengths) les faiblesses (Weaknesses) au
sein de l’organisation et les opportunités
(Opportunities) et les menaces (Threats)
détectables dans l’environnement.
 Le modèle LCAG est l’un des démarche stratégiques
relativement connu. Il s’agit d’une démarche en plusieurs
étapes :
 Fixation des grands des objectifs
 Elaboration
d’un diagnostique stratégiques (Environnement,
Ressources et compétences)
 Détermination des facteurs clés de succès, compétences
distinctives et d’un avantage concurrentiel
 Choix stratégiques
 Mise en œuvre de la stratégie
 Contrôle des résultats à court et moyen termes
 Actions correctives si nécessaires
 Figure 1: Le modèle LCAG
Analyse de Diagnostique interne
l’environnement de l’entreprise

Diagnostique
stratégique : FCS,
Capacités

Les valeurs de
l’environnement et la Intégration des
responsabilité sociale valeurs de dirigeants
de l’entreprise Recensements et
évaluation des
possibilités d’actions

Formulation de la stratégie: Source : Jean-pierre détrie ALL,

Segmentation des activités, strategor, politique générale de
définition des objectifs fonctionnels l’entreprise,3ème Edition
et opérationnels DUNOD, 1997 PP : 11 et 12
 Ce modèle repose sur une analyse externe de
l’entreprise et une analyse interne de l’entreprise , et la
prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de
cette dernière pour aboutir au choix stratégiques.
l’entreprise doit faire :
1. Evaluation externe : Identifier les menaces et les
opportunité de l’environnement en dégager par la suite
les FCS.
2. Evaluation Interne : L’Analyse des caractéristique
intrinsèques de chaque DAS et l’Identification des forces
et faiblesses de l’entreprise pour évaluer ses
compétences distinctives.
3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action
stratégique : La Mise en œuvre d’une stratégie approprié
permettant à l’entreprise de se crée un avantage
compétitif et durable.
4. Eclaircissement des valeurs de l’environnement et
valeurs managériales : En vue d’accélérer sa
croissance, réduire ses risques, utiliser des ressources
disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer
dans des nouveaux domaines d’activités.
5. Choix des manœuvres stratégiques et mise en œuvre
des stratégies : Au niveau global (Corporate strategy)
ou Au niveau de chaque DAS (Business Strategy)
NB : L’ensemble de la démarche stratégique n’est
pas toujours la seule source de la stratégie
d’émergence de la stratégie. En effet, pour henry
Minzdberg (1993 - …) différents sources de formation de
la stratégie peuvent existes. Ils sont de nombre de
trois : S. délibérée, S. émergente et S. réalisée.
2.1. Evaluation du modèle :

2.1.1 Les apport du modèle :

 Ce modèle donne une grande importance à la

phase du diagnostic dans le processus de la
formulation de la stratégie.
 Il est Simple et fournit un cadre générale dans la
démarche stratégique.
 Il intègre les valeurs des dirigeants dans la DM
 Il analyse la DM en deux démentions (Formulation
et mise en œuvre)
2.1.2 Les limites du modèle :
 Le modèle LCAG n’utilise pas des outils spécifique
de l’analyse stratégique.
 Il néglige l’influence de la structure de
l’organisation sur la stratégie.
 Il s’inscrit dans le cadre des approches globales
ou exhaustive donc il nécessite des couts et du
temps pour sélectionner et exploiter
l’information.
Section 2 : La matrice SWOT
2.1. Présentation et explication :
Le modèle SWOT ( Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats) ou le modèle MOFF (Menaces,
opportunités, Forces et faiblesse) est tiré de l’approche
LCAG.
La matrice SWOT est un outils diagnostique stratégique
de l’organisation. Elle combine la dimension externe et la
dimension interne. Quatre orientations stratégique
découlent de l’analyse de la matrice.
 Figure 2: La matrice SWOT

Source :

En fonction des résultats de l’analyse SWOT,

la grille va permettre en générale de dégager
quatre stratégie :
 La stratégie (SO) : strenghs-opportunities : Pour saisir
les opportunités offrants par l’environnement,
l’entreprise doit utilisé ses forces (Capacités et
compétences)
 La stratégie (WO) : Weaknesses-opportunities : Pour
limiter ses faiblesses interne, l’entreprise doit
profiter de certains opportunités externes.
 La stratégie (ST) : Strenghts-Threath : Cette stratégie
insiste sur l’exploitation des forces de l’entreprise
pour réduire les risque de l’environnement.
 La stratégie (WT) : Weaknesses-Threats : C’est une
stratégie de défense visant faire face au faiblesse
internes et à éviter en même temps les menaces
externes.
2.2. Présentation et explication :
2.1.1 Les apport du modèle :
 Lamatrice SWOT a l’avantage d’être attractif. Il
peut s’appliquer simultanément à une situation
simple et contribuer à schématiser une situation
complexe.
 C’estun modèle qui constitue un outil d’aide
précieux à la prise de décision stratégique.
 2.1.1 Les limites du modèle :
 C’est un outils qui permet de déterminer des
options stratégiques mais il n’a pas mi l’accent
sur les conditions de mise en œuvre de ces choix.
 La dynamique complexe entre les circonstance,
les environnement, les menaces, les changements
divers, ne peut être illustré par cette matrice et
le risque est donc de se figer dans une analyse
trop statique.
 Le risque de voir l’entreprise se focaliser sur un
facteur interne ou externe st de négliger d’autre
facteurs susceptibles de permettre d’avoir
aujourd’hui mais surtout demain un avantage
concurrentiel.