INSTITUT DE FORMATION TECHNIQUE

I T Siège : N° 3 Angle   Rue Baghdad et Rue Khenitra I T

F E Kasbah Mohammedia F E
Etablissement Privé  
Télefax : 023-31-71-15 Email ift@ménara.ma

I.F.TE VOTRE PARTENAIRE DE

FORMATION
 UV 13
Contrôle de gestion
Introduction
 Le contrôle de gestion : introduction

• Mise en situation : un exemple

• Les concepts
 Mise en situation : un exemple

Nous sommes en 1995 et vous devenez le 5e opérateur de

téléphonie mobile en France

Trésorerie Vous êtes prêt à ça :

cumulée

1995 1997 2000

0 Années

-5
milliards

Mais pas à ça !!
Trésorerie
Ni à ça !
cumulée

2030 ! Années

-!
 Comment réussir ?

Attirer les clients • Identifier les marchés potentiels

potentiels • Définir des offres compétitives

• Anticiper pour investir à temps

Maîtriser les coûts
(qualité de l ’offre)
et les
investissements • Comprendre le profil financier des
clients
• Faire ou faire faire (distribution,
réseau, informatique…)

Mobiliser le • S ’organiser avec efficacité

personnel
• Motiver les bons !

BREF ...
 Bref...

Connaître nos Optimiser

concurrents nos
décisions

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs, avec

la tutelle, ...
 C ’est-à-dire :

Quels domaines d ’activité ?

Définir une stratégie Quelles offres pour capter et garder le
et l ’ajuster client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?

Définir une structure et assurer sa

S ’organiser pour la
mettre en oeuvre
cohérence transversale
Aider les managers à comprendre
l ’impact de leurs choix sur la situation
globale de l ’entreprise
Aider les managers à améliorer les
performances de l ’entreprise

Et, pour cela...

 Et, pour
cela :
Identifier les rôles de chacun par rapport au
Business Model choisi par l ’entreprise :

Cash cumulé

13 ? Contribution
nette du client
Mois

x nb de clients Marge ARPU - C

Coût de conquête
 Les enjeux du management sont donc :

• Accroître la base de clients

• en optimisant le mix clients
• Tout en limitant le coût d’acquisition
• Accroître la fidélisation en m=13 et après
• en maîtrisant le coût de fidélisation
• Rapprocher le point mort en serrant les dépenses de
l ’entreprise

Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?

 Le rôle du contrôleur de gestion est de :
Organiser l ’appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance
que le Business Model et la stratégie sont mis en oeuvre

• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion

(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte

• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la

cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie

• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge

une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d ’abord :
identifier les rôles de chacun par rapport au Business Model et à la
stratégie
 Identifier les rôles de chacun...
On pourrait être tenté de procéder ainsi :

Décisions
CAA

Responsables

Commerciaux X

Mais ce n ’est pas si simple...

 Parce que la décision est souvent partagée

Coûts

100 %

85 %

Coûts
décidés

Coûts
dépensés
15 %
Temps

Conception Production et vente

 C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur
l ’analyse des processus

• Un processus est une séquence d’activités

complémentaires orientées vers un but et un
client interne ou externe.
• Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer
un nouveau véhicule
• Un processus ne s ’arrête pas aux frontières
juridiques de l ’entreprise (notion d’entreprise
étendue de Renault)

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

 Identifier ce qu’il faut savoir pour...

Gérer l ’offre Le coût par minute par plage

horaire et par offre
clients
Le comportement de
consommation et de résiliation
de chaque segment de clientèle

Etc...

Et identifier les causes des coûts et leurs lois

économiques, les liens entre coûts et recettes pour
être capable d’optimiser le Business Model
 Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé

• Définir des indicateurs de la performance de chacun

(contribution à la performance d ’ensemble)

• Déléguer du pouvoir de décision

• Motiver par des enjeux (stock options…)

La problématique du contrôle de gestion,
c ’est donc de mettre en cohérence :

La stratégie Le modèle
économique

Les
processus
 II. Les concepts

1. Retour sur la problématique

2. Le contrôle et le contrôleur de gestion
3. Les autres dispositifs de contrôle
4. L’évolution du domaine
5. Facteurs de contingence
 1. Retour sur la problématique

Le contrôle de gestion (management control) est construit

pour aider le manager à maîtriser son domaine de
responsabilité

Un manager se définit par ses deux

missions

• Il doit atteindre des objectifs : gérer l’avenir

• Par l’intermédiaire d’autres personnes : animer, mobiliser

Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le
contrôle »)

Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes

- en organisant le système - en définissant, pour les centres de

d’information de gestion responsabilité et les processus, des
couples ressources-résultats

- en organisant le cycle de - en mesurant ex-post les

planification contributions locales aux résultats
globaux (performances)

- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation

pour la réactivité et la gestion
stratégique
 Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus,
produit ou entité dont il a la charge :

• contribue-il à une offre de produits-services performante pour les clients

(externes ou internes) ? (compétitivité)

• crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)

• ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? (pérennité)

– Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de compétences

nécessaire ?

– Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?

 Déclinaison des
facteurs clés de succès Domaine
(inducteurs de performance) d ’activité Capitalisation

Produit
Marché
Parts de Savoirs
marché Compétitivité Pérennité Savoir-faire

Branches Processus
Cohérence de Activités Apprentissage
la planification
Divisions principales
Fonctions Activités de
support

Création de valeur

Profitabilité Coût des capitaux

Rentabilité
 Les éléments d ’un Business Model

1 : un modèle économique de la création et de la distribution de valeur Mesure :

Aux clients
Valeur pour
le client actionnaires Assez
prêteurs
difficile
Valeur pour Valeurs
les prêteurs et salariés
créées et
les Etat distribuées Facile
actionnaires
Valeur fournisseurs
d ’usage Prix de Impôts
pour le vente au
« Slack » et Complexe
client client marges des
Coûts fournisseurs
d ’exploitation
hors Coûts
financement optimisés et
coûts des
fournisseurs

Besoins de financement FCS FCR

2 : Stratégie de mise en œuvre et de déclinaison dans le temps et les processus

organisés par l ’entreprise
 Orienter les Modéliser les relations
actions et entre ressources et
comportements finalités
d ’acteurs
autonomes

La fonction du
contrôle de Business model
Objectifs et et comptabilité
mobilisation gestion
de gestion

Interconnecter
la stratégie et le
quotidien

Plans
 Les deux aspects du contrôle et de la comptabilité de
gestion

Modéliser la relation ressources-

finalités

Quels seront les

impacts sur la
rentabilité et le
besoin de Créer des centres
financement si la de profit avec
rotation des stocks factures internes et
de produits passe intérêt pénalisant
de 15 jours à 12 les stocks
jours ?

Orienter les comportements

 Un cycle fondamental : plans et budgets

Stratégie et schéma directeur

Objectifs Moyens
Début année n
FINALISATION
Programmes pluriannuels et plans à 3 ans

Fin année n
Plans opérationnels et
budgets

Suivi
Année n+1
PILOTAGE
Contrôle budgétaire Tableaux de bord

Bouclages Actions
et apprentissages correctives

En cours de n+1
Evaluation des performances
POSTEVALUATION
Et en début de n+2

Sanctions positives et négatives

 2. Le contrôle et le contrôleur

Le contrôle de gestion

Ce que fait le contrôleur de gestion

 Le contrôleur de gestion est un acteur du processus

• Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management :

– Il appuie le manager en organisant son environnement.

– Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.

– Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par délégation.

• Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus de

management qui a pour finalité d'orienter les actions des opérateurs afin
de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratégie,
ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financières, physiques,
informationnelles, ...).
 3 . Les autres dispositifs de contrôle

Le La typologie d ’Anthony
processus Stratégie Gestion Tâches
de
contrôle
Finaliser

Piloter

Postévalu
er

Contrôle Contrôle Contrôle

stratégiqu de gestion opérationn
e el
ou des
tâches
ou
 Stratégie Gestion Tâches

Choix de l ’offre Missions des Missions des tâches

et processus et des de routine dans les
des ressources centres de processus
Finaliser Organisation de responsabilité dans la
chaîne de valeur Organisation de
la chaîne de valeur
ces tâches
Plan d ’action et
d ’incitation
Suivi des hypothèses
Suivi et anticipation Suivi du déroulement
Piloter et de la mise en oeuvre Incitations. Budgets
par exception
Actions correctives

Evaluation de la réussiteMesure de la Bilan

Postévalu d ’une stratégie performance périodique
et de sa pérennité du « contrat de des
er
gestion » incidents
Sanctions positives et
Contrôle négatives
Contrôle Contrôle
stratégiq de opération
ue gestion nel
ou des
tâches
ou
d ’exécuti
on
 4. L ’évolution du domaine

De la vision verticale classique héritée du modèle Sloan-Brown...

STRATEGIE
Décliner la stratégie...
Budgets
Plans TACTIQUE

SIG
Incitatio Valider les performances
ns

Taylorisme
OPERATIONS

Jusqu’au contrôle d ’exécution

 A une approche fondée sur les processus et la
transversalité

Contrôle de Contrôle de gestion

gestion des ressources
stratégique Partie des processus
pilotée par des managers
Validation par le
contrôle de gestion

Partie des processus pilotée par

des non-managers (contrôle « opérationnel »

Processus stratégiques Processus non stratégiques

« Management control is the process by which managers
assure that the resources are obtained and used
effectively and efficiently in the accomplishment of the
organizations ’s objectives. » Robert N. ANTHONY,
Planning and Control Systems, A Framework for
Analysis, Division of Research, Harvard University,
Boston, 1965, p. 17.
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l ’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l ’organisation.

« Management control is the process by which managers

influence other members of the organization to
implement the organization ’s strategies » Robert N.
ANTHONY, The Management Control Function, The
Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent

d ’autres membres de l ’organisation pour mettre en œuvre ses stratégies.
 5. Facteurs de contingence
PHASES DU PROCESSUS NORMATIF CONDITIONS D'APPLICATION REQUISES
Finalisation ("Avant")
Définir les buts recherchés Buts crédibles, "avouables" et convergence sur eux
Les exprimer en objectifs, chiffrés, avec échéancier Capacité à quantifier les productions et résultats attendus, capacité
analytique suffisante, savoir décliner des buts dans le temps,
savoir prévoir, faire des scenarios,...
Identifier et mobiliser les moyens adaptés, les ressources Bonne connaissance de la technologie
Clarifier les autorités de chacun des acteurs impliqués Le formel et l'informel : différence entre pouvoir et autorité,
stratégie des acteurs, internes et externes
Les relations entre eux (relations verticales et horizontales), Idem
Convenir des critères et des normes des sanctions Quantification possible ? Possibilité analytique de relier des inputs
"contrôlables" à des outputs ? Jugement ou donnée externe ?
Définir les dates de mesure de ces performances. Possibilité d'anticiper des cycles significatifs
Pilotage ("Pendant")
Vigilance : où en sommes-nous ? Qualité du système d'information
Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ? Capacités à prévoir à court terme et utilité du passé. Routine ou
innovation ? Quel apprentissage ?
Identification et mise en oeuvre des actions correctives Connaissance de la relation fins-moyens
Postévaluation ("Après")
Mesurer les résultats Quantification ou accord sur un expert ; pas de rémanence dans le
temps (phénomène des "bombes à retardement" )

Identifier les rôles des responsables, entités, procédures, outils, etc Capacité à modéliser les relations causes-effets
 La typologie d'Henry Mintzberg (Structure et dynamique des organisations)

Une organisation est un "Lego" qui assemble cinq sous-ensembles grâce à cinq modes possibles de
coordination

5 TYPES DE FONDÉES SUR 5 TYPES DE QUI DÉSIGNENT 5 PARTIES ET PERMETTENT PLUS OU

CONFIGURATIONS... COORDINATIONS CLÉS DE L'ORGANISATION... MOINS LA
DOMINANTES... DÉCENTRALISATION
La structure simple (PME Supervision directe Le sommet stratégique Centralisation complète
en rateau)
La bureaucratie mécaniste Standardisation des La "technostructure" des Peu de décentralisation
(Administration) procédés fonctionnels qui définissent (elle n'est pas nécessaire)
les normes (Plan,
ordonnancement,
méthodes...)
La bureaucratie Standardisation des Les opérationnels Décentralisation forte
professsionnelle (Hôpital, qualifications
Université)

La structure divisionnelle Standardisation des L'encadrement (la ligne Décentralisation verticale

(GM, Du Pont) résultats hiérarchique) encadrée

L'adhocratie (Conseil, Pub, Ajustement mutuel Les fonctionnels de support Décentralisation par projets
NASA, Génie civil) logistique (DRH, RD,..)
 Direction générale

Branches

Divisions

Départements
(fonctions)
 Et les concurrents aux frontières :

• Le contrôle de gestion et les études

marketing
• Le contrôle de gestion opérationnel
et la qualité
• La comptabilité
• Etc.