Presentacin Hay Group

Experiencias en Coaching
Granada, 15 de Febrero de 2.007
© 2006 Hay Group, S.A.. Todos los derechos reservados

“La capacidad de una organización de
producir líderes es más importante que su
capacidad de producir de modo eficiente y
barato”
Peter Drucker
2 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Qué es el Coaching
Coaching es un proceso de interrelación entre un coach y

un directivo, en el que el coach, a través de reuniones
regulares y confidenciales, ayuda al directivo a conocerse
a sí mismo, desarrollar su potencial, y mejorar su
desempeño en la organización.

El Enfoque de Coaching de Hay Group
 Rasgos diferenciadores
 Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
 Posibles áreas de trabajo
 El feedback, clave en el proceso de coaching
 Como se desarrollan los directivos

Rasgos diferenciadores
 Orientado a la mejora de los resultados de negocio.
 Herramienta de la Dirección en los procesos de cambio y transformación.
 Dirigido a la adquisición o mejora de habilidades importantes para la

organización, más que a resolver problemas muy puntuales de desempeño.
 La empatía y el sentido común sí, pero dentro de un proceso estructurado y

anclado en parámetros e instrumentos de medida avalados por la
investigación.
 Amplitud de herramientas de feedback y coaching validadas en el ámbito

empresarial.
 Coaches con sólida experiencia de gestión empresarial.
 Profundo conocimiento de los procesos de gestión de RRHH.

Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
Necesidades
Mejora del Desarrollo para Agenda de
desempeño nuevos o desarrollo del
en el puesto futuros roles directivo
Objetivos
o
oci
n
si ó
neg
Nuevos hábitos y capacidades
ver
de
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Técnicas / habilidades especificas

s re
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Auto-conocimiento Du
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Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
Necesidades
Mejora del Desarrollo para Agenda de
desempeño nuevos o futuros desarrollo del
en el puesto roles
Algunos directivo
ejemplos Objetivos Liderazgo
en el equipo
o
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Nuevos hábitos y capacidades
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Técnicas / habilidades especificas
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Capacidad de
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delegar
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Auto-conocimiento
Imp
Feedback de
estilos y
clima

Posibles áreas de trabajo
Algunos objetivos del directivo Algunas necesidades de la organización

 Desarrollo de estilos de dirección y liderazgo  Mejorar los resultados de negocio (ventas,
 Creación de equipos de alto rendimiento producción, rentabilidad, eficiencia, etc.)
 Gestionar el cambio y la transición
 Cambiar la cultura de la organización
 Venta estratégica
 Resolución de conflictos  Conseguir el compromiso con una visión o un
proyecto de empresa (misión, valores,
 Gestionar relaciones con personas clave (clientes,
objetivos estratégicos)
proveedores, inversores, medios de comunicación,
comunidad)
 Gestionar el cambio (fusión, adquisición,
 Gestión del tiempo y la propia eficiencia reestructuración, expansión, etc.)
 Desarrollo de colaboradores
 Mejorar el servicio al cliente
 Networking y trabajo en equipo
 Innovación y pensamiento creativo  Mejorar el trabajo en equipo y la sinergia
 Gestión de los superiores
 Cambio generacional
 Capacidad de comunicación e influencia
 Gestión de la propia carrera profesional  Creación de nuevos productos o servicios
 Gestión de estrés y equilibrio entre trabajo y vida

privada

El feedback, clave en el proceso de coaching
A medida que una persona asume puestos de niveles superiores en la organización, corre el
riesgo de percibirse a sí misma, y percibir la realidad, de forma parcial o sesgada.
Fuente: “Blind spots”. Estudio interno de Hay Group. 2003

 La auto-reflexión no es suficiente para obtener una visión completa y útil de

los puntos fuertes y las oportunidades de mejora.
Jefe
Colateral Colateral
Colaborador Colaborador Colaborador
 La evaluación multifuente (ej.: feedback 360°) permite conocer la visión acerca

de uno mismo de los que más directamente se relacionan con él en el trabajo.

Algunas herramientas de Hay Group para el feedback directivo
 Cuestionario de Clima / Ambiente en el equipo

 Cuestionario de Estilos de Dirección
 Evaluación Multifuente de de Competencias
 Entrevista de Incidentes Críticos
 Estilos del Aprendizaje
 Picture Story Exercice (Perfil de Motivos)
 PVQ (Valores)
 Cuestionario de Valores
 Estilos de Influencia
 Inventario de Competencias Emocionales
 ...

Premisas parase
Como desarrollo
desarrollan los directivos
 Debe haber claridad acerca de qué es 1.

1. Comprensión
Comprensión
importante para tener éxito en un
puesto o situación Simulación
Simulación
2.
2. yy Práctica
Práctica
 El directivo ha de tener un interés
personal en el aprendizaje Feedback
Feedback
3.
3. Personalizado
Personalizado
 Feedback externo para el conocimiento

Compromiso
Compromiso
de uno mismo 4.
4. con
con objetivos
objetivos
 Debe haber unos objetivos claros de

desarrollo y un plan 5.
5. Plan
Plan de
de acción
acción
 Práctica
Práctica en
en el
el
La adquisicion / mejora de 6.
6. puesto
puesto
comportamientos requiere tiempo y
práctica
Medida
Medida de
de
7.
7. resultados
resultados
 El apoyo continuo es vital para
garantizar el aprendizaje
Fuente: Adaptación de Hay Group del Modelo desarrollado por el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations

Las 7 etapas del coaching
3. Acordar 4. Dar 5. Pasar

objetivos y y analizar a la acción
feedback feedback
a recibir
2. Crear
confianza 6. Apoyar el
y definir aprendizaje
expectativas Los procesos de coaching
pueden variar en cuanto a
objetivos, duración y frecuencia
de las reuniones, pero seguir
unos pasos estructurados es
1. Determinar clave para garantizar 7. Evaluar
los avances
las resultados.
necesidades
organizativas

Opciones frecuentes
Objetivos N° de Duración de la Periodo

sesiones sesión / total
horas
Auto-conocimiento 1 sesión de 2 horas -
feedback
Auto-conocimiento, mejora de habilidades específicas
12 1 hora / 12 6 meses
quincenales horas
6 mensuales 2 horas /12 6 meses

horas
Auto-conocimiento, adquisición 24 1 hora / 24 1 año

de nuevos hábitos y capacidades quincenales horas
12 mensuales 2 horas / 24 1 año

horas

Ejemplo de un proceso de coaching
2 semanas 2 semanas 7 meses
1ª sesión 2ª sesión 3ª sesión 4ª sesión 5ª- 11ª sesión
2. Crear 3. Acordar Recogida de 4. Dar 5. Pasar 6. Apoyar el

confianza objetivos y información y y analizar a la acción aprendizaje
elaboración
y definir feedback de informes
feedback
expectativas a recibir de feedback
12 sesiones de 2
horas de duración
aprox. 7. Evaluar
1. Determinar
las los avances
necesidades Empresa realizados
organizativas Coach + Directivo
Identificación Coach + Directivo (Sesión gratuita) Sesión 12 ª -

de oportunidad final
/ necesidad
Evaluación
del cliente

Etapa 1. Determinar las necesidades organizativas
Objetivos
 Clarificar qué necesita la empresa: cómo el coaching a sus directivos puede contribuir
al logro de los objetivos estratégicos
 Identificar a los directivos con los que el coaching aportará los máximos beneficios
 Definir mecanismos de comunicación / motivación para la participación
 Acordar cómo se medirán los resultados obtenidos
Actividades
 Reuniones con la Dirección para conocer el contexto y
las necesidades de la organización:
 ¿Planes de sucesión?
 ¿Cambio a roles que demandan nuevas habilidades?
 ¿Mayor exigencia de liderazgo?
 ¿Problemas de rendimiento?
Algunas herramientas
 Elaboración de propuesta aportando solución  Misión, valores y principios de la compañía
específicamente adaptada a las necesidades del  Objetivos estratégicos
cliente, en cuanto a:  Cuadro de mando integral
 proceso(s) tipo(s)  ...
 feedback recomendado y evaluación de resultados
 mecanismos de comunicación a directivos
participantes
 tratamiento de la información individual y agregada
 ...
Etapa 2. Crear confianza y definir expectativas
Objetivos
 Clarificar el propósito del proceso de coaching
 Asegurar la “química” entre coach y directivo
 Ganarse la confianza del directivo
 Clarificar roles y acordar reglas de juego
 Acordar logística y cronograma de las sesiones
Contenido de la sesión Algunas herramientas

Primera reunión con el Directivo para:  Propuesta de colaboración / contrato de coaching
 Información sobre  Código de conducta
 Objetivo y proceso del coaching  ...
 Roles y expectativas mutuas
 Confidencialidad y “propiedad” de la información
generada en el proceso
 Indagación acerca de
 Contexto organizativo y retos del directivo
 Expectativas / necesidades percibidas de desarrollo
 Acuerdo sobre
 Logística y cronograma de las reuniones
 Reglas de juego
Etapa 3. Acordar objetivos y feedback a recibir
Objetivos
 Compromiso mutuo para alcanzar unos resultados en el proceso de coaching que se inicia
 Formalización del compromiso en un contrato
 Acordar herramientas de feedback a utilizar y personas a involucrar
Actividades
 Analizar evaluaciones de desempeño
 Acordar tipo de resultados a alcanzar con el
coaching Algunas herramientas
 ¿Mejora de resultados de ventas?
 Formato de Auto-Evaluación Inicial del Directivo
 ¿Adquisición de habilidades para nuevo
rol?  Ficha autobiográfica
 ¿Mejora de la relación con directivos clave  Evaluaciones del desempeño del directivo
en la organización?  Entrevista de incidentes críticos
 ...  Modelos de contrato
 Acordar contenido de contrato  ...
 Acuerdo acerca de las herramientas de evaluación

a utilizar y las personas que proporcionaran
información
 Explorar incidentes críticos
Etapa 4. Dar y analizar feedback
Objetivos
 Facilitar la comprensión y aceptación de los resultados
 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora
 Acordar objetivos de aprendizaje medibles e indicadores de medida
Actividades
 Entrega del Contrato
 Feedback de la evaluación realizada
Algunas herramientas de Hay Group
 Comunicación de resultados
 Diagnóstico de Clima Organizacional
 Clarificación de conceptos  Diagnóstico de Estilos de Dirección
 Búsqueda conjunta del sentido de los datos  Evaluación Multifuente de de Competencias
 Identificación de fortalezas y oportunidades de  Estilos del Aprendizaje
mejora  Picture Story Exercice (Perfil de Motivos)
 Determinar recogida de información adicional si fuera  PVQ (Valores)
necesario  Cuestionario de Valores
 Formulación de objetivos medibles e identificación de  Estilos de Influencia
indicadores de medida  Inventario de Competencias Emocionales
 Tantear posibles vías de acción  ...

Etapa 5. Pasar a la acción
Objetivos
 Asegurarse de que los objetivos

formulados están en línea con los objetivos
Algunas herramientas
de la organización
 Guías de desarrollo
 Elaborar un plan de acción retador y
 Lominger & Lombardo (2000), For your
realista que asegure el cumplimiento de los
objetivos de desarrollo formulados improvement. A development and coaching
guide.
Actividades  Formato de Plan de Acción
 Ofrecer opciones y sugerencias

 Explorar conjuntamente posibles vías de
acción para alcanzar los objetivos
 Acordar acciones, incluyendo recursos y
marco temporal
 Formalizar por escrito el plan de acción

Etapa 6. Apoyar el aprendizaje
Objetivos
 Manejar las resistencias del directivo para identificar y experimentar con nuevas formas de
trabajar y comportarse para lograr un mejor desempeño
 Estimular al ejecutivo a cuestionar sus suposiciones sobre lo que funciona y no funciona y
los posibles cambios
Actividades Algunas herramientas

 Análisis de Incidentes Críticos
 Seguimiento del plan de acción
 Simulaciones o role-play
 Tratamiento de obstáculos, dudas y  Estilo de aprendizaje (Kolb)
temores  La “escalera de la inferencia”
 Proporcionar feedback positivo ante logros  Lecturas recomendadas
 Establecimiento de nuevos objetivos  Videos y películas recomendadas
parciales / a corto y acciones para
 ...
conseguirlos
 Actuar como “caja de resonancia”

Etapa 7. Evaluar los avances realizados
Objetivos
 Evaluar los avances realizados por el directivo
 Evaluar el impacto del comportamiento del directivo en el negocio
 Reforzar nuevas conductas adquiridas y facilitar la autosuficiencia
 Acordar un plan de seguimiento a su proceso de desarrollo continuo
Actividades Algunas herramientas

 Nueva evaluación multifuente
 Ultima sesión de trabajo • Herramientas multifuente (Clima, Estilos, etc.).
 Revisión de nuevos resultados • Percepciones de otros (jefe, clientes internos
 Evaluación del proceso y sus resultados por clave, etc.) acerca de nuevos hábitos /
parte del directivo
habilidades.
 Identificación de nuevas necesidades de
desarrollo • Resultados de negocio del directivo
• ...
 Elaboración de informe de cierre para la
empresa
 Evaluación del coach

Anexos
➘ Por qué crece la demanda de coaching en las empresas
➘ Algunos clientes de Hay Group – Proyectos de evaluación

y coaching de directivos
➘ Coaching vs. otras técnicas de desarrollo

Por qué crece la demanda de coaching en las empresas
 Estudio Hay: Executive Coaching en las Empresas Europeas
 Estudio Fortune: Las Empresas mas Más Admiradas
 Estudio Manchester: Coaching y Resultados
 Casos reales de empresas españolas:
– Entidad del Sector Financiero

– Empresa de Alta Tecnología
– Empresa del Sector Servicios

Estudio Hay:
Executive Coaching en las Empresas Europeas
 El 52% había introducido en su empresa coaching como iniciativa de
desarrollo en los últimos 18 meses.
 El 46 % había tomado parte en executive coaching.
 El 70% afirmó que elegiría coaching para desarrollar a los directivos y mejorar
sus resultados. Sólo el 9% elegiría cursos internos , y el 21% cursos externos
para el mismo propósito.
 El 51% utilizarían coaching para altos potenciales.
 Un 81% indicó que estarían interesados en aprender a hacer coaching con

sus equipos
Fuente: Estudio de de Hay Group con 170 directores generales y directores de RR.HH de todo el mundo (2001).

Estudio Hay:
Executive Coaching en las Empresas Europeas
Las situaciones en las que el coaching se consideró particularmente
valioso:
 Cambio a un nuevo rol

 Desarrollo del equipo
 Fortalecer la confianza
 Relación con el jefe
 Mejora de la claridad del rol
 Mejora de la capacidad de influencia
 Trabajo entre unidades organizativas
 Networking
 Adaptación a la evolución del negocio

Estudio Fortune:
Empresas Globales más Admiradas
El estudio realizado por Hay Group* para conocer lo que diferencia a las
Empresas Globales más Admiradas (Fortune) reveló:
 el 57% de las empresas mejor valoradas empleaban coaching

para desarrollar el liderazgo,
 sólo el 22% del resto de empresas lo empleaban.
(*) Fuente: Estudio realizado por Hay Group con las Empresas Globales mas Admiradas (Ranking de la revista Fortune). (1999)

Estudio Manchester:
Coaching y resultados
El coaching es una de las técnicas de desarrollo que tiene mayor impacto en los
comportamientos del directivo y en los resultados de negocio, hasta seis veces el coste
de la inversión, según el Estudio Manchester Inc. (*)
Entre los beneficios de las compañías que dieron coaching a los ejecutivos hubo
mejoras:
 Productividad (contestado por el 53 % de los ejecutivos)
 Calidad (48 %)
 Fortaleza organizacional (48 %)
 Servicio al cliente (39 %)
 Reducción de incidencias con los clientes (34 %)
 Retener a los ejecutivos que recibieron coaching (32 %)
 Reducción de costes (23 %)
 Rentabilidad de trabajadores de base o de los niveles operativos (22 %)
(*)
(*) Fuente:
Fuente: Manchester
Manchester Inc
Inc “Executive
“Executive Coaching
Coaching Yields
Yields Return
Return On
On Investment
Investment Of
Of Almost
Almost Six
Six Times
Times Its
Its Cost”,
Cost”, Manchester
Manchester Inc.
Inc. (2001)
(2001)

Estudio Manchester:
Coaching y resultados
Entre los beneficios de los directivos que recibieron coaching se mejoró:
 Relaciones profesionales con los colaboradores (contestado por el 77

% de los ejecutivos)
 Relaciones profesionales con los superiores inmediatos (71 %)
 Trabajo en equipo (67 %)
 Relaciones profesionales con los colaterales (63 %)
 Satisfacción en el trabajo (61 %)
 Reducción de conflictos (52 %)
 Compromiso con la organización (44 %)
 Relaciones profesionales con clientes (37 %)

Un caso real:
Entidad Española del Sector Financiero
Requisitos Ejemplo: El Modelo de los Cuatro Círculos

del Puesto
– El clima de un equipo explica la
Motivos / tercera parte de los resultados
Competencias obtenidos por el equipo (1).
– Los estilos de dirección conforman
Clima el clima (2).
Estilos de Organizativo
Liderazgo
30-40% Relación clima del
equipo y resultados*
70%
(1) “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”.
Estudio interno de Hay Group, Madrid, 1999
(2) Investigación realizada por Hay/McBer, la unidad de I+D de Hay Group, ubicada en Boston y creada por el profesor de Harvard
David McClelland. Basada en una muestra de 3.871 directivos seleccionados de la base de datos de Hay/McBer compuesta por
más de 20.000 directivos.

Un caso real:
Ambiente en el Equipo de Trabajo antes y
despues de Programa de Coaching
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
d
as
d
l
ad
ta
da
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ns
d
To
ri
ili
ili
pe
la
ab
ib
C
ex
m
ns
co
Fl
po
2003
Re
s
Re
2002
Fuente: Estudio interno de Hay Group con los resultados de 50 directivos (2003)
Un caso real:
Fuente: Estudio interno de Hay Group (2003)

Un caso real:
Empresa Española de Alta Tecnología
Cambios en los estilos de dirección después de un programa
de desarrollo directivo a través de ‘coaching’
Percentiles
Resultados Agregados
100
88,8
90
80 75,2
70 66,9
63,5
60 55,2
52,4 50,7
50
40 35,7 35 35,8
33,4
30
23,2
20
10
0
Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
Evaluación Previa Evaluación Posterior

Un caso real:
Empresa Española del Sector Servicios
Después de un proceso de evaluación y

50,00% coaching con más de 300 directivos de
una multinacional española del sector
servicios, pudo evidenciarse:
Incremento Porcentual del GOP
40,00%
• La mejora significativa en el clima

30,00%
generado por los directivos en sus equipos
20,00% • La relación entre la mejora del clima y la

mejora de los resultados de negocio
obtenidos por los directivos.
10,00%
0,00%
33% de la varianza en los resultados de se
0,00% 5,00% 10,00% explicaba20,00%
15,00% por el clima del equipo generado
por el director, y una mejora del 10% en el
indicador global de clima suponía un aumento
del GOP (“gross operating profit”) del 7%.
Incremento Porcentual en el Indicador Total del Clima
Fuente: “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de
Hay Group, Madrid (1999)
Clientes de Hay Group
Evaluación y Coaching de Directivos
Clientes en España y Otros Países
 Alcampo  Gillete  Reckitt & Colman

 Allianz  Halifax  Roche
 A. T. Kerney  IBM  Safeway
 Anheuser Busch  ING Group  Schindler
 American Express  Kerabén  Sainsbury
 BBC  Kodak  Shell
 Barclays  Merril Lynch  Sony
 Bayer Corporation  Motorola  Sotheby’s
 British Telecom  Nutreco  Telefónica I+D
 Caja Madrid  Oracle  Unilever
 Caja Navarra  Pepsi  Visa Internacional
 Compaq  Pfizer  Volvo
 Duracell  Philips  Willis
 Ernst & Young  Reuters

Coaching vs. otras técnicas de desarrollo

Coaching vs. Consultoría
Ambos servicios tienen en común:

 Apoyan el cambio organizativo
 Persiguen la mejora de resultados de la
organización
 Proceso con objetivos y plan de acción claros
El consultor El coach
 Trabaja con la organización o una  Trabaja con el individuo
parte de ella  Hace preguntas que inciten a la
 Se espera que dé respuestas reflexión y a la acción
 Recoge y analiza información, elabora  Influye a través de la relación
informes y proporciona personal
recomendaciones

Coaching vs. Formación
Ambos servicios tienen en común:

 Su objetivo es dotar a los participantes de conocimientos y
formas de actuar que les permitan mejorar su desempeño.
 Buscan influir en las personas para causar un impacto positivo

en los resultados de la organización
El formador El coach
 Trabaja con una agenda prefijada e igual para  Trabaja de forma personalizada con el cliente,
todos los participantes con una agenda distinta en cada caso
 La asistencia suele estar determinada por  La participación es voluntaria

instancias superiores
 El feedback personalizado suele ser un
 La formación casi nunca implica feedback ingrediente importante
 Después del periodo lectivo, no suele haber  Da apoyo continuado para la puesta en practica
mecanismos para asegurar que los conocimientos, de nuevas conductas
las técnicas y habilidades se aplican en el puesto
de trabajo

Coaching vs. Mentoring
Ambas actividades tienen en común:

 Su objetivo es contribuir al desarrollo del directivo y a la mejora de su
rendimiento
 Requieren habilidades interpersonales bien desarrolladas
El mentor El coach
 Suele ocupar un puesto directivo, con considerable  No suele pertenecer a la organización del
poder e influencia, en la misma organización. directivo (a excepción de “el directivo como
coach”)
 Suele ser mayor, reconocido como experto en su
materia, con gran experiencia en gestión y amplio  Dialoga con el directivo desde un plano de
conocimiento de la cultura y las redes de poder de la igualdad
organización
 Realiza preguntas al directivo para provocar
 Dan consejos para ayudar al directivo a progresar en reflexiones y acciones que mejoren su
su carrera profesional desempeño
 Transmite e inculca valores  Ayuda al directivo a conocer sus propios valores y

actuar en consecuencia

El coach profesional vs. el directivo como coach
Ambas actividades tienen en común:
 Persiguen la mejora de las capacidades del directivo y su
contribución a la organización
 El feedback juega un papel importante
El directivo como coach El coach profesional

 Utiliza el coaching como estilo de dirección en la  Desde una posición externa, aporta apoyo
relación con el colaborador. incondicional y perspectiva objetiva que facilitan
el aprendizaje del directivo
 El coaching puede implicar sesiones formales de
feedback, formulación de objetivos, y definición y  Desarrolla el proceso en sesiones formales
seguimiento de planes, pero también puede cuidadosamente preparadas.
desarrollarse informalmente a través de los contactos
habituales en el trabajo.  Utiliza herramientas de evaluación y feedback
especializadas.
 Muy orientado a la mejora del desempeño en el puesto.
 Los objetivos pueden exceder los limites del
 Suele requerir la formación en técnicas y habilidades desempeño en el puesto a corto plazo (ej.:
de coaching (feedback, establecimiento de objetivos, preparación para nuevo rol, equilibrio vida
resolución de problemas, delegación, gestión del profesional-personal)
tiempo, etc.).

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Experiencias en Coaching

Granada, 15 de Febrero de 2.007

© 2006 Hay Group, S.A.. Todos los derechos reservados

2 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Coaching es un proceso de interrelación entre un coach y

3 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

 Necesidades y objetivos en los procesos de coaching

 Posibles áreas de trabajo

 El feedback, clave en el proceso de coaching

 Como se desarrollan los directivos

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 Orientado a la mejora de los resultados de negocio.

 Herramienta de la Dirección en los procesos de cambio y transformación.

 Dirigido a la adquisición o mejora de habilidades importantes para la

 La empatía y el sentido común sí, pero dentro de un proceso estructurado y

 Amplitud de herramientas de feedback y coaching validadas en el ámbito

 Coaches con sólida experiencia de gestión empresarial.

 Profundo conocimiento de los procesos de gestión de RRHH.

5 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Nuevos hábitos y capacidades

Técnicas / habilidades especificas

6 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Técnicas / habilidades especificas

7 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Algunos objetivos del directivo Algunas necesidades de la organización

 Gestión de estrés y equilibrio entre trabajo y vida

8 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Fuente: “Blind spots”. Estudio interno de Hay Group. 2003

 La auto-reflexión no es suficiente para obtener una visión completa y útil de

Colaborador Colaborador Colaborador

 La evaluación multifuente (ej.: feedback 360°) permite conocer la visión acerca

10 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Algunas herramientas de Hay Group para el feedback directivo

 Cuestionario de Clima / Ambiente en el equipo

11 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

 Debe haber claridad acerca de qué es 1.

 Feedback externo para el conocimiento

 Debe haber unos objetivos claros de

12 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

3. Acordar 4. Dar 5. Pasar

13 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Objetivos N° de Duración de la Periodo

6 mensuales 2 horas /12 6 meses

Auto-conocimiento, adquisición 24 1 hora / 24 1 año

12 mensuales 2 horas / 24 1 año

14 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

1ª sesión 2ª sesión 3ª sesión 4ª sesión 5ª- 11ª sesión

2. Crear 3. Acordar Recogida de 4. Dar 5. Pasar 6. Apoyar el

Identificación Coach + Directivo (Sesión gratuita) Sesión 12 ª -

15 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Contenido de la sesión Algunas herramientas

 Formalización del compromiso en un contrato

 Acordar herramientas de feedback a utilizar y personas a involucrar

 Acuerdo acerca de las herramientas de evaluación

19 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

 Asegurarse de que los objetivos

 Ofrecer opciones y sugerencias

20 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

Actividades Algunas herramientas

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Actividades Algunas herramientas

22 © 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados

➘ Por qué crece la demanda de coaching en las empresas

➘ Algunos clientes de Hay Group – Proyectos de evaluación