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Stratégie de

l’entreprise
Module de Management S8 ENSA Kenitra

Jihane Gharib, PhD;Eng, EMI-UM5


Professeur Assistant à l’ENSA Kenitra-UIT
Génie Industriel
Objectif du module

• L'objectif de ce module est de décrypter les stratégies d'entreprises


et les formes de concurrence sur les marchés à l'aide d'études de cas
(caractéristiques et situation actuelle de l'entreprise, environnement
concurrentiel, perspectives futures, ...).

• Les stratégies poursuivies par l'entreprise sont ensuite analysés en


utilisant différents concepts et théories économiques, afin de
permettre à l’étudiant de faire un choix stratégique judicieux en
fonction de l’environnement.
Objectif du module

Ce cours consiste en une initiation à la stratégie de l’entreprise. Il a


pour objectifs:

•Maitriser les fondements de la réflexion stratégique.

•Comprendre l’analyse stratégique 

•Connaitre les principaux outils du diagnostic stratégique

•Saisir les différentes orientations stratégiques


Compétences acquises

A la suite de cet apprentissage l’étudiant doit être capable de :

•comprendre les principaux concepts de la stratégie,


•connaître les principales écoles de pensée en stratégie, 
•maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique,
•réaliser un diagnostic stratégique,
•déduire les choix stratégiques possibles dans le cadre d’une
démarche structurée.
Description du module
1. Les grandes manœuvres stratégiques de l’entreprise:
• 50% du module
• Revue générale sur la théorie des stratégies des entreprises
• Applications

2. Etudes de cas:
• 50% du module
• Ensemble d’entreprises avec une stratégie innovante
• Présentations par groupe
Les grandes manœuvres stratégiques de
l’entreprise
• Partie I : les fondements de la réflexion stratégique
o Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise
o Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie
• Partie II : L’analyse stratégique
o Chapitre I : La segmentation stratégique
o Chapitre II : Le diagnostic stratégique
• Partie III : Les outils du diagnostic stratégique
o Chapitre I : Le modèle LCAG
o Chapitre II : Le modèle de Porter
o Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité
• Partie IV : Les orientations stratégiques
o Chapitre I : Les stratégies concurrentielles
o Chapitre II : Les stratégies de développement
o Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs
croissance externe
o Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation
Planification des séances
S1-S7 : Théorie sur la Stratégie d’entreprise
• Présentation – qu’est ce que la stratégie ?
• Modèles stratégiques
• Démarche d’analyse stratégique
• Portefeuille stratégique
• Développement Durable et stratégie - Trajectoires de
développement interne et externe
• Alliance et partenariats
S8-S14: Etude de cas
• Chaque séance, des présentations sur différents cas d’entreprises
avec analyse et débat intéractif.
Evaluation du module

• Exam final 40%


• Présentation en groupe 40%
• Assiduité et participation pendant cours 20%
Les Sciences de Gestion

MARKETING

FINANCE
STRATEGIE
(marché +
entreprise)

RESSOURCES
HUMAINES

Intention - Adéquation Faisabilité - Evaluation Action – Mise en œuvre


Introduction
• Apple;
• Amazone;
• Microsoft; En commun ?
• McDonald’s Force stratégique et domination
• Zara; des marchés respectives.

• Volkswagen;
• Tesla;
• P&G;
• Ikea;
• Origine militaire (Sun Tzu / Zi) : « L’art de la
Guerre » 4ème siècle avant J.C.

• Du grec strategos (=général) : art de commander


l’armée en présence de l’ennemi:
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit

• Des tas de définitions en Sciences de Gestion !


LA STRATEGIE:
DEFINITION
• La stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer
des objectifs à long terme et à se donner les moyens
de les atteindre compte tenu de ses ressources. Par la
stratégie, l’entreprise cherche à gagner des parts de
marché au détriment des concurrents en exploitant un
avantage concurrentiel.

• La stratégie se donne comme objectif de formaliser et


conceptualiser les conditions d’acquisition et de
maintien d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC) pour
en tirer des PROFITS ( image, notoriété, financier etc…)
LE PROJET: DEFINITION

• Expression d’un DESIR, d’une VOLONTE, d’une INTENTION, d’une


AMBITION.

• Expression d’un BESOIN d’une SITUATION FUTURE vivement


SOUHAITEE.
BUT de la STRATEGIE

• Elle se propose d’accompagner les DECIDEURS au


moyen d’outils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS.

• Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le


MOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute prise
de décision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES
sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES
est obligatoirement nécessaire
LES FONDAMENTAUX

Être capable de S’ADAPTER:


Il n’existe jamais de CONDITIONS PERMANENTES,
le stratège est celui qui pourra déceler le moindre
changement dans un RAPPORT de FORCE

Être capable d’imposer sa VOLONTE


La stratégie gagnante est celle qui entraîne l’autre
dans des décisions qui dépassent sa volonté
 A la fin des années 1960, le concept de
stratégie s’est substitué à celui de politique
générale (Sciences Politiques)

 Politique Générale = Expliquer les


comportements passés, de prévoir, et
surtout d’orienter ses comportements
futurs d’une entreprise.
 A l’intérieur même de la politique
d’entreprise, correspond à l’exercice difficile
de des choix à faire pour prendre une
décision.

 La notion de concurrence était à la base de


tout raisonnement : état de guerre entre les
combattants que sont les entreprises sur un
terrain représenté par le marché.
• La stratégie est l’ensemble des actions
décidées par une entreprise en fonction
d’une situation particulière (Von Neuman et
Morgenstern)

• La stratégie est l’analyse de la situation


actuelle et son changement si nécessaire.
Cela inclut l’inventaire de ce que sont les
ressources et de ce qu’elles devraient être
(Peter Ducker)
• La stratégie est une règle pour prendre des
décisions, déterminée par l’étendue produit-
marché, le vecteur de croissance, l’avantage
concurrentiel et la synergie (Igor Ansoff).

• La stratégie est la détermination des buts à


long terme de l’entreprise et les choix des
actions et de l’allocation des ressources
nécessaires à leur atteinte (Alfred Chandler).
Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est
choisir les domaines d’activités dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer
des ressources de façon à ce quelle s’y
maintienne et s’y développe.
Cette définition permet d’identifier deux niveaux
de stratégie :
•La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui
consiste dans le choix du ou des domaines
d’activité de l’entreprise.
L’entreprise s’engage alors dans un secteur
plutôt qu’un autre;
•La stratégie concurrentielle ou business strategy :
qui consiste dans le choix des actions et des
manœuvres à mettre en place afin d’avoir un
positionnement lui permettant de faire face aux
concurrents du secteur.
La définition de M.Porter
• «L’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables»

• Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui,


une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder
et développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face
à la concurrence.

• Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les


moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs
stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce pour se créer un
positionnement favorable par rapport à ses concurrents.

• Il s’agit alors de répondre à trois questions :

• Quel est mon métier?


• Quel est mon avantage concurrentiel ?
• Comment se développer?
• L’essencede la stratégie est de choisir d’être
performant sur certaines activités différemment
que ce que font les rivaux (concurrents)
• Les positionnements stratégiques peuvent être
basés sur les besoins des clients, leur accessibilité,
ou sur la variété des produits ou services de
l’entreprise (cas Adidas, puma, Nike).
• Stratégie = définir le positionnement de
l’entreprise, faire des compromis et forger des
liens entre les activités
• 5 P pour définir le concept de stratégie :


P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment.

P comme pattern (modèle), soit un type d’action
formalisé, structuré.

P comme ploy (manœuvre), soit une action destinée à
réaliser un objectif précis (il ne s’agit que de tactique).

P comme position, soit la recherche d’une localisation
favorable dans l’environnement, pour soutenir
durablement la concurrence.

P comme perspective, soit une perception de la position
dans le futur.
Schémas interprétatifs, valeurs,
croyances

Buts
Formulation de la
stratégie :
Mission -Diagnostic ;
Vocation - Evocation de Politiques
solutions ;
Objectifs - Evaluation et
choix

Mise en oeuvre

Pourquoi Quoi Comment


Terminologie en Stratégie
Mission: expression du but général de l’organisation
Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par
l’organisation
But: intention cohérente avec la mission, qualitative
Objectif: Quantification ou intention plus précise
Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la
stratégie
Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui
permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de
réalisation des buts et des objectifs
Modèle économique : combinaison de tout les facteurs
(techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le
fonctionnement d’une organisation
Objectifs de la stratégie
• La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise
vise à rechercher, obtenir et garder une compétence
distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source
d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et
la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre l’environnement afin de
modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage.

• Elle englobe la conception et le pilotage d’actions


dans le but de saisir des opportunités tant internes
qu’externes.
• Mission ou vocation : que sommes-nous, qu’est
notre affaire, que devrait-elle être, dans quelle
activité nous situons-nous, que voulons-nous
être?

• L’énoncé d’une mission revient à expliciter ce


qu’une entreprise est et aspire à être.
• IBM a longtemps défini sa mission comme étant
le traitement de l’information avant de donner
une définition plus large : les solutions
informatiques contribuant à la résolution de
problèmes

• « IBM on demand »

• People Ready : Microsoft veut participer au


développement de ses clients
• Buts : intentions qui sous-tendent l’action
exprimées de manière générale.

• Objectifs : résultats que l’entreprise se propose


d’atteindre.

• Les objectifs, exprimés de manière qualitative ou


quantitative, permettent de guider l’action et
servent de base à l’évaluation de la performance.
• Ici se situe l’ACTION = formulation de la stratégie
mettant en œuvre un plan précis.

• Les contraintes à la mise en œuvre se situent au


niveau politique (environnemental) = pouvoirs
publics, concurrents, fournisseurs, clients,
banques, personnel, syndicats…

• La formulation de la stratégie s’effectue au


travers du filtre cognitif des dirigeants c’est-à-dire
ses interprétations, valeurs et croyances (son
modèle de compréhension )
• Qui : qui sommes-nous?
• Quoi : quelle est notre activité?
• Pour qui : quel est notre public?
• Quel besoin : quelles sont les exigences spécifiques
de nos clients?
• Contre qui : avec qui sommes-nous en concurrence?
• En quoi sommes-nous différents: qu'est-ce qui nous
différencie de ces concurrents?
• Donc : quel est le bénéfice? Quel bénéfice unique
apporte-t-on au client?
Phase 3 Phase 1
Planification de
Définition du
la mise en œuvre
de la solution problème

Phase 3
Choix d’une
Phase 2
solution ou d’un Inventaire des
arrangement de solutions
solutions
Les composantes de la stratégie
1. La stratégie délibérée et la stratégie émergente

2. La stratégie déduite et la stratégie construite


Les composantes de la stratégie
• La stratégie délibérée et la stratégie émergente
• D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans
un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont planifiées et
délibérées, et vont dans le sens des actions futures prévues par les
dirigeants : on parle alors de stratégie planifiée.

• D’autres répondent à des événements non prévus auxquels les


firmes réagissent. Elles proviennent suite à des changements
provenant de l’environnement et dont la prévision n’est pas
possible : On parle alors de stratégie émergente.
Les composantes de la stratégie
• La stratégie déduite et la stratégie construite
• La stratégie déduite (de l’environnement): consiste à élaborer la
stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces
externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage.

• Il s’agit de répondre, plus ou moins bien, à des besoins existants et


de comprendre les changements de comportement des
consommateurs ou les différences qu’il y a selon les pays afin
d’adapter sa stratégie (locale) à ces éléments.
• (ex : Nestlé rachète les glaces aux USA car sa consommation est en augmentation)
Les composantes de la stratégie
• La stratégie déduite et la stratégie construite:

• La stratégie construite (à partir des ressources et compétences):


consiste à s’appuyer sur les ressources et les compétences de
l’organisation afin de développer un avantage concurrentiel qui
permet d’exploiter de nouvelles opportunités.

• Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences qui


pourront servir de base à la création de nouvelles opportunités.
Les niveaux des décisions stratégiques

• Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront


la firme sur le long terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et
impliquent des changements structurels importants.
• La décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet,
on retrouve trois niveaux de la décision.

• On parle de stratégie d’entreprise ou corporate strategy, stratégie


par domaine d’activité ou business strategy et stratégie
fonctionnelle.
Les niveaux des décisions stratégiques

1-La stratégie générale d’entreprise : 


•Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités.

•A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine


d’activité dans lequel l’organisation désire œuvrer.

•Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit -


marché» de la détermination de ce que l’organisation doit faire
pour mettre en pratique cette orientation.
Les niveaux des décisions stratégiques

2- La stratégie par domaine d’activité :

•Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché


particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut être obtenu
par rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux marchés
peuvent être identifiés ou construits. 

•A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit


s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du domaine
d’activités ou du secteur dans lequel elle opère.
Les niveaux des décisions stratégiques

3. La stratégie fonctionnelle :

•Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des


stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour
chaque fonction de l’entreprise (Marketing, production, distribution,
R&D, etc.).
 
•A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les
compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour
chacune des différentes fonctions qu’elle assume.
Ecoles de Pensées en Stratégie
• Les deux grandes approches stratégiques : Entre déterminisme et
volontarisme

• Depuis les années 50, on assiste à une évolution dans la pensée en


stratégie. L’évolution de ces approches provient de l’évolution
de l’environnement des entreprises qui introduit de nouvelles
variables.

• On peut distinguer deux grandes approches: l’approche de


l’adaptation stratégique (basée sur le positionnement) et
l’approche de l’intention stratégique (basée sur le mouvement).
Ecoles de Pensées en Stratégie
Les écoles stratégiques selon H. Mintzberg a classifié les approches
de gestion stratégique en 10 écoles.
1.L'école de la conception, la créativité ou école du projet :

•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de


conception. Elle se base sur la rationalité du dirigeant. Cette école
fonde l’élaboration de la stratégie sur la notion du diagnostic
stratégique.

• Ainsi, l’élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure


adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les
menaces et opportunités externes (concept bien connu d'analyse
SWOT).
Ecoles de Pensées en Stratégie
1.L'école de la conception, la créativité ou école du projet :

•Avantages : Ordre, simplicité. Cette approche convient aux


environnements relativement stables, idéalement appuyée par un
leadership visionnaire fort.

•Limites : La simplification peut déformer la réalité. Elle adopte la


rationalité parfaite du dirigeant alors que celui-ci s’appuie en réalité
sur la rationalité limitée.
Ecoles de Pensées en Stratégie
2.L'école de la planification :

•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus


formel. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du
projet, sauf une qui a son importance : le processus stratégique n'est
pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes
distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques
(objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels).

•L'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants


qui n’a plus qu’une intervention marginale. Ici la stratégie est
considérée comme un processus objectif, organisé et planifié dans ses
moindres détails.
Ecoles de Pensées en Stratégie
• Contributions : Donne un sens clair à la stratégie, un axe auquel tout
le monde peut se rallier. Permet une bonne répartition des
ressources de l'entreprise, ce qui est un des fondements de la
stratégie. Les analystes peuvent pré-visualiser les faits et juger les
stratégies élaborées. Permet aussi un contrôle de la réalisation sur
base de ce qui avait été planifié.

• Limites : Lenteur du processus de planification, lenteur du processus


de mise en œuvre, prise de pouvoir de l’équipe de planification,
inadaptée aux situations d’incertitude: peut entraver l’émergence de
certaines stratégies en les masquant.
Ecoles de Pensées en Stratégie
3. L'école du positionnement :
•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus
analytique. Par l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la
concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement, choisira
un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le
positionnement ici est principalement vu en terme de produits /
marchés.

•C'est Michael Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans
la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement
stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil
(notamment par le Boston Consulting Group BCG). 
 
Ecoles de Pensées en Stratégie
3.L'école du positionnement :
•Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de
positions génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des
situations.
•Elle place l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde
comment l'entreprise peut améliorer son positionnement stratégique
dans cette industrie.

•Avantages : Particulièrement utile aux premiers stades du


développement de la stratégie, quand les données sont analysées.

•Limites : Néglige l'influence de la politique, la culture, les faits sociaux.


Elle est plutôt orientée vers les grandes sociétés et le gain financier.
Ecoles de Pensées en Stratégie
4.L'école entrepreneuriale :
•Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le
dirigeant de l'entreprise, et insiste sur l’importance de la prise en
compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la sagesse,
l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique.

•Les stratégies ne sont plus des projets, des plans ou des


positionnements précis, mais des visions floues, ou des perspectives,
en général exprimées de façon imagée, au travers de métaphores.
•Elle se base sur la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie
qui se créé dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne
directrice de la stratégie.
Ecoles de Pensées en Stratégie
4. L'école entrepreneuriale : 
•Contributions : Une vision claire et un patron visionnaire aident les
organisations à naviguer en cohésion dans les eaux troubles.
Particulièrement dans ses débuts ou dans les années très difficiles pour
l'organisation parce que dans ces circonstances, le leadership est
fondamental pour que tout le monde rame dans la bonne et même
direction. On délibère dans les grandes lignes et on est souple et réactif
dans la mise en oeuvre.

•Limites : La navigation d'un cap prédéfini peut aveugler quelqu'un sur des
dangers ou des développements potentiels inattendus. Est-ce que l'on
dispose du bon leader, possédant toutes les qualités requises ? Les leaders
entrepreneuriaux et visionnaires ont une tendance à aller trop loin. Être
Président est un travail extrêmement exigeant dans cette perspective.
Ecoles de Pensées en Stratégie
5. L'école cognitive :
•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental.
L'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se développaient dans
l'esprit humain sous formes de schémas de base, de modèles ou de cartes,
était-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux
?

•Le courant cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d'interprétations
créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de façon plus ou moins objective.

•Cette école analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le


processus d'information. Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit
dans l'esprit du stratège, et comment il ou elle traite l'information.
Ecoles de Pensées en Stratégie
5. L'école cognitive : 

•Contributions : Voit la stratégie comme un processus cognitif dans


l'esprit du stratège. Les stratégies émergent comme concepts, cartes,
schémas et structures de la réalité.
Souligne le côté créateur du processus de stratégie.

•Limites : Pas très pratique au delà de l'étape conceptuelle. Pas très


pratique pour concevoir de grandes idées ou stratégies. Actuellement
pas très utile pour guider des processus collectifs de stratégie.
Ecoles de Pensées en Stratégie
6. L'école de l'apprentissage :
•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus
émergent. Dans cette optique, les stratégies sont émergentes, les stratèges
sont partout dans l'entreprise et la formulation et la mise en oeuvre de la
stratégie sont très liées.

•On introduit le concept d'organisation apprenante. Il n’y a pas de


séparation entre le processus de la formulation de la stratégie et le
processus de la mise en œuvre.

•Le monde est trop complexe pour permettre à des stratégies d'être
développées d'un seul trait. Comme plans ou visions claires. Par
conséquent les stratégies doivent émerger dans de petites étapes, car une
entreprise « apprend ».
Ecoles de Pensées en Stratégie
6. L'école de l'apprentissage :

•Contributions : Offre une solution pour traiter la complexité et


l'imprévisibilité dans la formation à la stratégie.

•Limites : Cette école pourrait mener à n'avoir aucune stratégie ou


juste à faire des manœuvres tactiques (embrouillant tout), ou à la
dérive stratégique.
Ecoles de Pensées en Stratégie
7. L'école du pouvoir :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de
négociation. Il s'agit d'un courant de pensée qui considère deux pouvoirs :
 
•Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de
stratégies au sein d'une entreprise est essentiellement politique et que ce
processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation
entre les acteurs internes.

•Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui
utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances,
co-entreprises et autres formes de réseaux pour négocier des stratégies
dites « collectives » dans son intérêt.
Ecoles de Pensées en Stratégie
7. L'école du pouvoir :
La stratégie est alors développée comme un processus de négociation
entre les détenteurs de la puissance au sein de l'entreprise, et / ou
entre l'entreprise et ses partenaires externes.

•Contributions : Peut aider à s'assurer que tous les aspects d'une


question sont entièrement discutés. Particulièrement utile pour
comprendre des alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire
une Analyse de partenaire.

•Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie,


cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à
des aberrations. Peut mener à n'avoir aucune stratégie ou à faire juste
des manœuvres tactiques.
Ecoles de Pensées en Stratégie
8. L'école culturelle :

•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus


collectif. En fait, la culture est un élément central de la stratégie : elle
intervient dans le processus d’élaboration de la stratégie et
constitue une source de l’avantage concurrentiel car difficilement
imitable.

•Elle essaye d'impliquer les divers groupes et départements au sein de


l'entreprise. La formation de la stratégie est regardée comme
processus fondamentalement collectif et coopératif. La stratégie qui
est développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de
l'organisation.
Ecoles de Pensées en Stratégie
8. L'école culturelle :

•Contributions : Souligne le rôle crucial que les processus, les


convictions et les valeurs sociales jouent dans la prise de décisions et
dans la formation de la stratégie. Peut également contribuer à gérer
les processus de fusions et acquisitions.

•Limites : Vague, peut alimenter des résistances au changement et


peut être abusée pour justifier le statut quo (la situation initiale avant
le changement).
Ecoles de Pensées en Stratégie
9. L'école environnementale :

•Cette école voit la formation de la stratégie comme un


processus réactif : C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à
choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les forces
extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la
stratégie.

•Ainsi, soit l’entreprise s’adapte à l’environnement soit elle disparait.


Cependant, l'école environnementale mérite que l'on y prête attention
pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences liées à
l'environnement.
Ecoles de Pensées en Stratégie
9. L'école environnementale :
•La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par
l'environnement externe. L'environnement n’est plus considéré un
facteur, il est considéré comme un acteur.
 
•Contributions : Donne un rôle central à l'environnement dans la
formation à la stratégie.

•Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent vagues et


agrégées. Ceci la rend moins utile pour la formation à la stratégie.
Ecoles de Pensées en Stratégie
10. L'école de configuration :
•Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de
transformation. L'entreprise est perçue comme une configuration (des
groupes cohérents de caractéristiques et de comportements).

•La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant


des conditions de stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des
configurations plus dynamiques de start-up ou de transformation.

•Toutefois, s’il est possible de décrire les entreprises par de tels états,
alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le
passage d'un état à un autre.
Ecoles de Pensées en Stratégie
10. L'école de configuration :
•La formation de la Stratégie est un processus de transformation de
l'organisation d'un type de structure de prise de décisions en un autre.

•Contributions: La clef du management stratégique est la plupart du


temps : soutenir la stabilité, ou au moins un changement stratégique
adaptable. Mais périodiquement il y a un besoin de transformation. Et
pour être capable de gérer ce processus sans détruire l'organisation, la
voie de la formation de la stratégie doit s'adapter à sa propre époque
et contexte, alors qu'elle prend une ou plusieurs des 10 formes
mentionnées. Par conséquent la formation de la stratégie elle-même a
des configurations.

•Limites : En réalité, cette école décrit la réalité en utilisant des


configurations, ce qui risque de déformer la réalité afin de l'expliquer.
Ecoles de Pensées en Stratégie