Cultura Organizacional:

¿emerge o se crea?

Joan Cohí
General Manager, Grupo MC Asociados

23 de febrero de 2012
¿Qué es la Cultura Organizacional?
Atractor de Lorenz

Emerge

Atrae

Es un sistema dinámico determinístico tridimensional no

lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de rollos
de convección que se producen en las ecuaciones
dinámicas de la atmósfera terrestre.
El concepto de cultura:

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los

empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen sobre
cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y
con los stakeholders estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

La más clásica:

La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos

inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que
aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de integración
interna, modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser
considerado valido y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos
miembros como la forma correcta de hacer, pensar y sentir con relación
a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:

“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al

individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985
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Componentes de la Cultura Organizacional
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos

sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:

1)adaptación externa y la supervivencia

2)la integración interna.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en

el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su
ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la
supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización;

seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen
seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas
las personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes
de la organización. La organización interna incluye resolver los
siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación;

desarrollar un significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y
perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se
considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa
se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte
énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida
de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis
de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección
de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de

la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación
para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura
preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una
fuente de autoestima, defensa
Modelo Organizacional de la Cultura
Funciones de la cultura

La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos

La cultura en el seno de una organización debe definir los límites:

transmitir un sentido de identidad a sus miembros

facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los
empleados.
Atributos de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y
están frecuentemente plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores

sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización

realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de

interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura
de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en
slogans.
Tipologías de culturas

Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos
por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de
cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para

reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros
afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una
misma unidad organizativa (departamento, sección, etc.), o como resultado
de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros,
etc.). Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus
miembros.
Propiedades esenciales de los grupos
Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.

Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que

refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan

gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.

Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman

funciones de dirección y el resto se subordine.
Características diferenciadoras

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los

individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como
un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que
las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
Características diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de
salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado
frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados

a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
 Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

 
Lo que se dice: La creatividad nace de la
heterogeneidad de los integrantes de un
grupo, la homogeneidad mata la innovación,
se necesitan directivos que se atrevan a
pensar fuera de la caja, que piensen
diferente…
 
Lo que se hace: Las organizaciones se
encargan de arrinconar y matar, apartar al
diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayoría de los directivos y colegas le da
miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información
 
Lo que se dice: La colaboración es y será
la principal clave del éxito empresarial. Es
el motor del cambio, la creatividad y la
innovación es lo que permite la rapidez
organizativa, confía en los demás, se
transparente y proporciona información…
 
Lo que se hace: Los clanes y directivos
que forman las organizaciones guardan la
información para asegurar su poder. Saben
que la clave de la supervivencia es la
paranoia organizativa: desconfía del uso
que se dará a la información, te expone y te
hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder
 
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas
del mercado , si es posible mejores que tú, dales
formación e información, y da poder de decisión y
autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos
como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles
los mejores profesionales de la empresa.
 
Lo que se hace: No suele haber nada más
terrorífico ni amenazante para muchos jefes que
un colaborador mejor que él. Si hay alguien así
hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de
información/formación y autonomía son las más
básicas. Los viejos del lugar saben cuántos jefes
incautos fueron eliminados de forma sistemática y
precisa por subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores
 
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo
directivo es un líder transformador, aquel que imprime
velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se
necesita proactividad, intraemprendedores que
“reinventen” las organizaciones. Los innovadores que
adaptan sus organizaciones son los que lograrán la
competitividad necesaria.
 
Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar
organizativo, luchar contra el “Status quo” supone
luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas.
Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan
ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo
cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela
ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso
sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes
más remedio, sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y
el error forma parte del éxito
 
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben
decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en
un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar.
Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino
que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo
penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de
vez en cuando es que lo haces mal.
 
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni
incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver
el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente
criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier
organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo
que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente
donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace
vulnerables ante sus jefes o consejos.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

1.- El estilo Paranoico:

basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás,
provoca preocupación por las actividades de control e información, y
da lugar a la centralización del poder.

2.- El estilo Compulsivo:

basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no
controlar las cosas que puedan afectar a la empresa. Provoca una
preocupación compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo
que se acentúen sobre manera los controles.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

3.- El estilo Dramático:

basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de
impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupación
narcisista.

4.- El estilo Depresivo:

basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad,
provoca una pasividad fatalista, un extremado conservadurismo, y una
tendencia a adaptarse burocráticamente a aquellas partes del entorno que
sean más estables y menos amenazantes.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

5.- El estilo Esquizoide:

basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede surtir
algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia, un vacío de
liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente
apartado de la empresa y deja que las luchas políticas que hayan surgido
prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de
mercado, de modo que la firma sigue adelante como mejor puede.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

1.- Juego de la Insurrección.

Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para resistir a
los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o, incluso, para
efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta hasta la rebelión y
es jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que sienten el
mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurrección.

Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios
políticos e incluso legítimos.

3.- Juego del Patrocinio.

Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un
individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando lealtad a
cambio de poder.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

4.- Juego de Construcción de Alianzas.

Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de apoyo
mutuo con objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construcción de Imperios.

Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación con sus
compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.

6.- Juego de Presupuestos.

Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al
anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a dirigir.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

7.- Juego de Conocimientos Técnicos.

Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir poder,
bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este se enfatiza
la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se
tienen entorpeciendo su posible programación así como ocultando y
guardando los conocimientos para sí mismos. A su vez, los no expertos
juegan tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que
sea declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording).

Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen
menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima).

9.- Juego de Línea contra Staff.

Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del
mismo modo que el anterior.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

10.- Juego de Campos Rivales.

Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de
alianzas y de construcción de imperios. Estos crean dos bloques que
son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en vez del
juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e. marketing y
producción), entre personalidades rivales o entre dos misiones en
competencia (p. e. los que están a favor de la custodia contra los que
lo están a favor de la rehabilitación en una prisión).

11.- Juego de los Candidatos Estratégicos.

Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los individuos y
grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de
naturaleza estratégica que ellos prefieren.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

12.- Juego de las Denuncias.

Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza
información privilegiada para "denunciar" a una persona con
influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal de
la organización.

13.- Juego de los Progresistas.

Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su centro,
trata de reorientar la estrategia de la organización, desplazar un
cuerpo importante de sus conocimientos técnicos, sustituir su
ideología o deshacerse de su líder. En su forma fuerte supone una
especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a los titulares de
la autoridad manteniendo
Modelo genérico del cambio organizacional
 11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA
-Sostenible
1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy arraigados.
2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y aplicar
planes de acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.
Palancas
Palancas & componentes
 Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado

Gestión
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Estrategia
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Estructura Planes de carrera
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Input Redes de comunicación Output
Cultura
de la Conductas y
Tecnología
Procedimientos Organización relaciones
Sistemas de información Estilos de liderazgo
Entono material Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Sistemas de recompensas Manifestación de emociones y
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, éxito, filiación
Estatus, Criterios de promoción, Adaptación, conformismo
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Rendimiento
Participación

FEEDBACK
En periodos de crisis, resulta aconsejable tener
presente una entrañable oración del Sabbath

Quien llora su pena aumenta

Quien canta su pena ahuyenta