LA GESTIÓN DEL CAMBIO

LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Es cualquier transformación en el diseño o
funcionamiento de una organización.

Los gerentes eficaces entienden cuándo

necesitan el cambio y logran orientar a sus
por correspondiente.
organizaciones proceso el
 Clasificación:
• Internas: Alternativas de solución, cambio de
orden estructural; ejemplo: adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias, cambios
de directivas, etc.

• Externas: Provienen de afuerade

organización; ejemplo: las normas de c la
alidad.
 IMPORTANCI
A
Vivir o morir como empresa
 Tipos
:
El cambio radical: Cuando las organizaciones
llevan a cabo ajustes importantes en la forma en
que realizan los negocios.

Ejemplo: dejar de ser una compañía

de operaciones privada para convertirse en
operaciones
una de
públicas .
Cambio gradual: proceso de evolución temporal
en curso, durante el cual ocurren muchas
modificaciones menores.
Cambio reactivo: Nuevos movimientos
estratégicos de los competidores y los nuevos
descubrimientos científicos y tecnológicos.
LA RESPONSABILIDAD DE
GESTION DEL CAMBIO
 Debe de existir
personas
comprometidas a la
hora de gestionar un
cambio organizacional,
el líder debe saber
con qué personas
cuenta para que se de
la gestión del cambio
dentro de la
organización
 Hacerles sentir
responsables por su
trabajo dentro de la
organización, hay que
devolver
responsabilidades,
 CAMBIAR LOS PRINCIPIOS DE
GESTION
“Sólo a los bebés les gusta que les cambien”.
José Manuel Gil, Dr. en Psicología
Industrial

Los cambios no son una amenaza son una oportunidad.

Los cambios son simplemente cambios
No se trata de cambiar a las personas: sus valores,
sus creencias, sus necesidades o sus sueños. Se
trata de cambiar la conducta de las personas. Sólo
eso.
nducta. No
Susu personalidad.
co
Aterriza el cambio: Traducir el objetivo general a
instrucciones, a esfuerzos, a conductas, a
indicadores críticos, a criterios y reglas claras que
estén bajo nuestro control.
No hay cambio sin líder ni líder sin cambio.
El cambio es caro y si no hay cambio esto
es mortal.
Es mejor no ar un proyecto de cambio
empez empezarlo que
y no c oncluirlo.
 KOTTER PARA EL CAMBIO
EXITOSO
Etapa 1: Establecer el sentido de urgencia.
Ayudar a despertar la motivación inicial para
lograr el movimiento. Es necesario abrir un
diálogo honesto y convincente acerca de lo que
se está pensando cambiar. Si mucha gente
empieza a hablar del cambio que se propone, la
urgencia puede constituirse y arse a
sí aliment
misma.
Etapa 2: Formar una coalición poderosa que
guíe. Convencer a la gente de que el cambio es
necesario, implica a menudo un fuerte liderazgo y
soporte por parte de gente clave dentro de la
organización. Por eso, para liderar el cambio, se
debe reunir una coalición o equipo de personas
influyentes en la organización (teniendo en
cuenta puesto, experiencia, ncia
dentro d importa política
e la organización).
Fase 3: Crear una visión. Al empezar a pensar en
un cambio, probablemente habrá muchas grandes
ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos
conceptos con una visión general que la gente
pueda entender y recordar fácilmente. Una visión
clara puede hacer entender a todos el por qué está
usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las
personas ven por sí mismas lo que están tratando
de lograr, las directivas que les son dadas cobran
más sentido.
Fase 4: Comunicar la visión. Lo que se
haga con la visión después de crearla
determinará
éxito. Su su mensaje posiblemente
encuentre competencias
fuertes en las
comunicaciones
diarias dentro de la empresa, por lo que debe
comunicarla frecuentemente y con fuerza, e
incluirla dentro de todo lo que se haga, necesario
hablar cada vez que se pueda para mantenerla
fresca en la mente de todos. También es
importante hacer lo que predica a través el
se comportamiento que d
espera n los demás.
Fase 5: Elimine obstáculos. Si se siguieron
estos pasos, a este punto del proceso ya existe
una visión de cambio y se ha construido la
suscripción a ella desde todos los niveles de la
organización. De ser así, existirán recursos que
querrán participar del cambio para conseguir los
beneficios que ha estado promoviendo. Pero
puede haber alguien en el camino que se resista
al cambio. Al poner en marcha la estructura para
el cambio, se debe bar te
compro las barreras constantemen
que existan encontrados
obstáculos y pasar a eliminar os
en el l camino.
Fase 6: Asegúrese resultados a corto plazo.
Nada motiva más que el éxito, importante dar el
sabor de la victoria en una fase temprana del
proceso de cambio. Dentro de un breve período
de tiempo, usted va tener que lograr resultados
palpables por su gente. De otra manera, la gente
crítica y negativa podría malograr el proceso. No
sólo debe existir un objetivo a largo plazo, sino
que además se deben crear metas a corto plazo
con pequeños logros que sean posibles, y con
poco margen para el fracaso. Cada “victoria“
corto plazo puede ser muy moti de va
personal. dor para todo el
Fase 7: Construya sobre el cambio.
Muchos proyectos de cambio fallan
porque muy
victoria se declara la
tempranamente. El cambio
real muy profundamente. Las
sucede victorias
tempranas son sólo el comienzo de lo que se
necesita hacer para lograr los cambios a largo
plazo. Cada victoria proporciona una oportunidad
para construir sobre lo que salió bien y determinar
qué se puede mejorar.
Fase 8: Institucionalizar los nuevos enfoques.
Se debe formar parte del núcleo de la
organización. La cultura corporativa a menudo
determina qué hacer, por lo que los valores
detrás de su visión deben mostrarse en el día a
día. Realizar esfuerzos continuos para garantizar
que el cambio se vea en todos los aspectos de
su organización, para ayudar a darle un lugar
sólido al cam bio en la cultura de la organizac
ión.
Estos pasos no son la fórmula mágica, pero si es
un modelo acompañado por una gestión acorde
sobre qué hacer adecuadamente en cada etapa,
permitirá que cualquier empresa pueda lograr un
cambio organizacional
exitoso.
 RÁPIDOS CAMBIOS DEL
ENTORNO
Cambios de acuerdo a su magnitud: se refiere al
número de áreas de la organización que sufrirán
modificaciones.
Se atiende primero a lo primero y los cambios
necesarios se van haciendo en cierto orden
establecido.
Según Robbins
primer nivel (linealidad y continuidad) no se
identifican cambios en los supuestos básicos de
la gente que forma la organización respecto a las
mejoras que puede lograr su empresa, no hay
una conciencia profunda respecto a los logros
que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el
multinivel se hace una transformación radical de
la esencia que prevalece entre los empleados
respecto a lo que la organización representa, se
replantea el ser y el deber ser de la entidad así
como del mundo en que está inmersa.

segundo nivel (multidimensionalidad).

¿Cuál es el tiempo que se requiere para la
estrategia
de cambio?
Depende de muchos factores; según la disposición
de los involucrados y precisamente por la
enorme resistencia.

variables:
a. La cantidad de tiempo que se requier
b. El grado de planeación e
c. El tipo de participación
d. El uso del poder
Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentación del proceso de cambio.
Estas variable se representan en dos esquemas:
uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad
de tiempo requerido se relaciona con el ritmo,
que es la velocidad que se le imprime al cambio;
en el esquema revolucionario será muy rápido,
mientras que en el evolutivo será lento. Algunas
organizaciones pueden requerir de un esquema
lento, pausado; mientras otras, demandarán
transformaciones urgentes so pena r de
en el intento. perece