Cambio organizacional

y administración del
estrés
No es la especie más fuerte la
que sobrevive, ni la más
inteligente, sino la que
responde mejor al cambio.
—Charles Darwin
Cambio: Hacer las cosas de manera
diferente.
Fuerzas para el cambio
Cambio planeado
¿Cuáles son las metas del cambio planeado?
• La primera busca mejorar la capacidad de la organización para
adaptarse a cambios en su ambiente.
• La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados.
¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el
cambio?
• La respuesta es los agentes del cambio.
AGENTE DEL CAMBIO
• Persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de
dirigir las actividades para el cambio.
Resistencia al cambio
• Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios
sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones es que
tanto éstas como sus miembros se resisten al cambio. Un estudio
reciente demostró que incluso cuando se muestra a los empleados
cartas que sugieren la necesidad de un cambio, ellos mencionan
cualesquiera datos que puedan demostrar que todo está bien y que
no hay necesidad de cambiar. Nuestros egos son frágiles y es
frecuente que veamos al cambio como algo amenazador.
Vencer la resistencia al cambio
• Educación y comunicación
• Participación
• Obtener el apoyo y compromiso
• Implementar los cambios con justicia
• Manipulación y cooptación
• Seleccionar a las personas que aceptan el cambio
• Coerción
La política del cambio
• Debido a que el cambio invariablemente amenaza al statu quo,
implica necesariamente una actividad política
Enfoques para administrar
el cambio organizacional
• Modelo de tres etapas de Lewin
• descongelamiento Cambiar para superar las presiones de la
resistencia individual y de la conformidad grupal.
• movimiento Proceso del cambio que transforma a la organización del
statu quo al estado final que se desea.
• congelamiento Estabilizar la intervención para el cambio al balancear
las fuerzas que lo impulsan y restringen.
• fuerzas impulsoras Fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del
statu quo.
• fuerzas restrictivas Fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir
del equilibrio existente.
Plan de las ocho etapas de Kotter para
implementar el cambio
• 1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es
necesario el cambio.
• 2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
• 3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
• 4. Comunicar la visión a toda la organización.
• 5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el
cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
• 6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización
hacia la nueva visión.
• 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas
nuevos.
• 8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito
organizacional.
Investigación de la acción
• La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado
en la obtención sistemática de datos para después seleccionar un
curso de acción con base en lo que indique el análisis de los datos. Su
importancia estriba en que brinda una metodología científica para
administrar un cambio planeado.
• La investigación de la acción consiste en cinco etapas: diagnóstico,
análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
Desarrollo organizacional
• El desarrollo organizacional (DO) no es un concepto que se defina
con facilidad. En vez de ello, es un término que se usa para agrupar un
conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en
valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados.
• El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional,
los procesos colaboradores y participativos y un espíritu de
búsqueda.
• El agente del cambio puede ser un directivo en DO; sin embargo, hay
un énfasis intenso en la colaboración.
A continuación se identifican brevemente los valores que
subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO:
1. Respetar a las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables,
conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo.
3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad
y el control jerárquicos.
4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que
deben confrontarse abiertamente.
5. Participación. Entre más se involucren las personas afectadas por un cambio en
las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán para implementar
dichas decisiones.
capacitación para la sensibilidad

• Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el

comportamiento a través de la interacción en un
grupo no estructurado.
retroalimentación de la encuesta

• Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las

percepciones de los miembros; seguido de un análisis y los remedios
que se sugieren.
consultoría del proceso (CP)
• Reunión en la que un consultor ayuda a su cliente a que entienda los
eventos del proceso con los que debe tratar e identificar aquellos
procesos que necesitan mejorar.
formación de equipos
• Mucha interacción entre los miembros del equipo a fin de que se
incrementen la confianza y apertura.
desarrollo intergrupal
• Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos unos de otros.
indagación apreciativa (IA)
• Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas
especiales de una organización, para usarlas en la mejora del
desempeño.
Creación de una cultura para el cambio
Estimular una cultura de la innovación
• innovación Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un
producto, proceso o servicio.
• líderes de las ideas Individuos que adoptan una innovación y
promueven la idea en forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la
resistencia y se aseguran de que la idea se implemente.
Creación de una organización que aprende
• organización que aprende Aquella que ha desarrollado la capacidad
continua de adaptarse y cambiar.
• aprendizaje de un solo lazo Proceso de corregir errores con el uso de
rutinas anteriores y políticas presentes.
• aprendizaje de doble lazo Proceso de corrección de errores mediante
la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la
organización.
Administración del aprendizaje
• Establecer una estrategia. La administración necesita hacer explícito
su compromiso con el cambio, innovación y la mejora continua.
• Rediseñar la estructura de la organización. La estructura formal llega
a ser un serio impedimento para el aprendizaje. Al aplanar la
estructura, eliminar o combinar los departamentos e incrementar el
uso de equipos de funciones cruzadas, se refuerza la
interdependencia y disminuyen las barreras entre las personas.
• Transformar la cultura de la organización. Para convertirse en una
organización que aprende, es necesario que sus directivos
demuestren por medio de sus acciones que correr riesgos y aceptar
los errores son características deseables.
Eso significa que hay que premiar al personal que haga intentos y
cometa errores.
Y la administración necesita estimular el conflicto funcional.
El estrés en el trabajo y cómo manejarlo
• El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve
confrontado con una oportunidad, demanda o recurso relacionado
con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como
incierto e importante
• El estrés no necesariamente es algo malo en sí mismo. Aunque es
común que se analice el estrés en un contexto negativo, también
tiene un valor positivo.
• En pocas palabras, el estrés de cierta clase es benéfico, y el de otra
no. Recientemente, los investigadores afirmaron que los estresores
de desafío –aquellos asociados con la carga de trabajo, presión para
terminar las tareas y la urgencia del tiempo– operan de modo muy
distinto de los estresores de estorbo —los que lo mantienen alejado
de sus metas (malas evaluaciones, política en la oficina, confusión en
las responsabilidades en el trabajo, etc.).
• Es común que el estrés se asocie con las demandas y recursos. Las
demandas son las responsabilidades, presiones, obligaciones e incluso
incertidumbres que los individuos enfrentan en el lugar de trabajo.
Fuentes potenciales del estrés
Manejo del estrés

• Enfoques individuales
• Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles
de estrés. Las estrategias individuales que se han mostrado eficaces
incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo,
más ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento de la red
social de apoyo. Muchas personas administran mal su tiempo. El
empleado bien organizado, igual que el estudiante bien organizado, con
frecuencia logra lo doble que la persona mal organizada. Por tanto, la
comprensión y utilización de los principios básicos de la administración
del tiempo ayuda a los individuos a manejar mejor las tensiones
creadas por las demandas de su trabajo.
Algunos de los principios más conocidos
de administración del tiempo son:
• (1) elaborar listas diarias de las actividades por hacer,
• (2) dar prioridad a las actividades según su importancia y urgencia,
• (3) programar las actividades de acuerdo con las prioridades, y
• (4) conocer su ciclo personal diario y ejecutar las partes más
demandantes de su trabajo durante la parte alta del ciclo, cuando
está más alerta y es más productivo
• Los médicos recomiendan practicar un ejercicio físico no competitivo,
como aeróbicos, caminar, trotar, nadar y andar en bicicleta, como la
forma ideal de manejar los niveles excesivos de estrés.
• Los individuos pueden aprender a reducir la tensión por medio de
técnicas de relajamiento tales como la meditación, hipnosis y bio-
retroalimentación.
Enfoques organizacionales
• Algunos de los factores que causan estrés –en particular las
demandas de la tarea y el rol– están controlados por la
administración, por lo que pueden ser modificados o cambiados.
• Las estrategias que la administración puede considerar incluyen una
mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación,
planteamiento realista de metas, rediseño de trabajos, más
involucramiento del empleado, mejor comunicación organizacional,
oferta de periodos sabáticos a los empleados, y el establecimiento de
programas de bienestar corporativo.
• Las decisiones de selección y colocación deben tomar en consideración esos
hechos.
• De manera similar, la capacitación aumenta la autoeficacia de un individuo,
por lo que disminuye la tensión en el trabajo
• Con base en una gran cantidad de investigaciones concluimos que los
individuos se desempeñan mejor cuando tienen metas específicas y difíciles y
reciben retroalimentación acerca de lo bien que avanzan hacia ellas.
• El rediseño del trabajo da a los empleados más responsabilidad, más
significancia en el trabajo, más autonomía, y una retroalimentación mayor
reduce la tensión porque esos factores proporcionan al empleado más control
sobre sus actividades de trabajo y una dependencia menor de los demás.
• La mayor comunicación organizacional con los empleados reduce la
incertidumbre porque disminuye la ambigüedad del rol y el conflicto
por éste
• programas de bienestar programas apoyados por la organización que
se centran en la condición física y mental total del empleado.