CALIDAD: Pasión por la excelencia

La palabra pasión invoca el fuego interno,

sed,
obsesión
y fuertes ganas.
Un Intenso,
emociones altamente modeladas,
que inducen a la acción
para lograr ser primero
y brillar.
 Calidad – Dr. Joseph M. Juran
(24 Noviembre, 1904)
Planning
 Juran desarrolló la idea de la Trilogía
de la Calidad: Planificación de la
Calidad, Mejoramiento de la Calidad y
Control de la Calidad. El no se
concentra solamente en el cliente, e
identifica otros clientes externos e
internos. De acuerdo al Dr. Juran,
Calidad es “Adecuado para el uso”.
Control Improvement
Trilogía de Juran
 Los 10 pasos de Juran
Mejoramiento de la Calidad

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2. Establecer metas de mejoramiento.
3. Organizar para alcanzar estas metas.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6. Reportar el progreso, “sin ocultar errores”.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10. Mantener el momentum.
 Calidad – Dr. Phillip Crosby
(18 Junio, 1926 – 19 Agosto, 2001)

 Crosby es conocido por sus

conceptos de “Hacerlo bien desde la
primera vez” y “cero defectos”. El
define la calidad como “conformidad
con los requerimientos”, que la
compañía ha establecido para sus
productos basados directamente en
las necesidades de los clientes.
 14 puntos de Crosby
 1. Compromiso de la gerencia.
 2. Equipo de mejora de la calidad.
 3. Medicion de la Calidad.
 4. Costos of Calidad.
 5. Conciencia de la Calidad.
 6. Sistema de accciones correctivas.
 7. Establecer un plan de cero defectos.
 8. Entrenamiento en supervision.
 9. Dia del “cero defectos”.
 10. Fijar metas.
 11. Remover las causas de los errores
 12. Reconocimiento.
 13. Formar consejos de calidad.
 14. Repetir todo de nuevo.
 Calidad – Dr. W. Edwards Deming
(14 Octubre, 1900 – 20 Diciembre, 1993)

 Deming desarrolló la filosofía de usar

las estadísticas para el control de
calidad. Era partidario de la
eliminación de los muestreos
puntuales y el énfasis de la calidad
desde el principio. Según Deming la
Calidad es “un grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a bajo costo,
adecuado a las necesidadess del
mercado”
 14 puntos de Deming
Gestión Efectiva de la Calidad
1. Crear consistencia, perseverancia en el plan
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad.
3. Discontinuar la dependencia sobre la inspección masiva.
4. Discontinuar la práctica de seleccionar suplidores basados solamente en
precios.
5. Identificar los problemas y oportunidades continuamente para mejorar el
sistema.
6. Adoptar métodos modernos de adiestramiento en el trabajo.
7. Cambiar el enfoque de cantidad de producción a (cantidad) de calidad.
 14 puntos de Deming
Gestión Efectiva de la Calidad
 8. Desterrar temores.
 9. Romper la barreras entre los departamentos.
 10. Dejar de exigir mejoramiento de la calidad sin proveer los métodos
para lograrlo.
 11. Eliminar los estándares que inducen a la prescripción de cuotas
numéricas.
 12. Romper la barreras al orgullo del trabajo.
 13. Establecer programas agresivos de capacitación y superación
personal.
 14. Crear la estructura de sostenimiento de los 13 puntos anteriores en la
rutina diaria.
DEMING CYCLE (PDCA – PHVA)

m ie nto
ra
Mejo uo
in
Cont

Calidad

Etapas Pasos
1.- Definición del Proyecto
2.- Descripción de la
Situación Actual
PLANEAR
3.- Análisis de las Causas
4.- Establecimiento de
Acciones
5.- Ejecución de las
Acciones Establecidas
HACER
6.- Verificación de los
Resultados
VERIFICAR
7.- Estandarización
ACTUAR
Herramientas
Actividades Básicas
1.1 Determinar el tema del proyecto y su
ubicación Brainstorming
1.2 Justificar el proyecto
1.3 Elaborar el plan de actividades 5W + 1H
2.1 Describir las características del
problema Estratificación
Hoja de Recolección
2.2 Representar los datos de Datos
2.3 Plantear formalmente el problema Diagrama de Pareto
2.4 Establecer la meta Gráfico de Barras
Gráfico de Pastel
Histograma
Diagrama de Flujo
Gráficos de Control
3.1 Determinar las causas probables Brainstorming
Diagrama de Causa y
3.2 Aislar la causa raíz Efecto
Técnica de los Cinco
Por Qué's
4.1 Definir propouestas de acción para
cada causa raíz - Acciones correctivas y
preventivas Brainstorming
4.2 Seleccionar las mejores alternativas
de acción 5W + 1H
4.3 Diseñar el plan de ejecución de las Hoja de Recolección
acciones
4.4 Diseñarestablecidas
un plan de recolección de de Datos
datos
4.5 Diseñar un plan de contingencias
5.1 Comunicar las acciones Hoja de Recolección
establecidas de Datos
5.2 Proporcionar educación y
entrenamiento
5.3 Ejecutar las acciones establecidas
5.4 Recolectar los datos generados
durante la ejecución
6.1 Analizar los resultados parciales
obtenidos Histograma
6.2 Comparar los resultados finales
contra la meta planeada Gráficos de control
6.3 Comparar el antes con el después
6.4 Incluir efectos adicionales
7.1 Establecer los procedimientos
estándares de la operación 5W + 1H
7.2 Comunicar los nuevos
procedimientos Gráficos de Control
7.3 Proporcionar educación y
entrenamiento al personal involucrado
7.4 Establecer un sistema de
aseguramiento
 Definición Calidad

“Grado en que un conjunto de características

inherentes cumple los requerimientos del
cliente”
ISO 9000
SIX SIGMA

DMAIC
Gerencia de Costos
 Calidad - Proyectos

En un proyecto, la calidad nos ayuda a:

• Cumplir con requerimientos y especificaciones.
• Cumplir con los estándares internacionales,
normas locales y los procedimientos.
• Optimizar los procesos y por ende los
resultados del proyecto.
 La Voz del Cliente
- Voice of the Customers (VOC) -
 VOZ DEL CLIENTE (VOC)

Es un conjunto de técnicas que ayudan a la

organización a recolectar datos externos para fijar y
priorizar requerimientos, proveyendo a la empresa de
retroalimentación.
 VOZ DEL CLIENTE (VOC)

La VOC se utiliza para:

• Determinar en que esta interesado el cliente.
• Establecer prioridades y metas sobre las
necesidades del cliente.
• Retroalimentar el proceso.
 HERRAMIENTAS UTILES

Tenemos dos herramientas útiles antes de investigar la

voz del cliente:

• Segmentación de los Clientes

• Fuentes o Tipos de Datos de los Clientes

 SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
Es una forma para identificar y focalizar en los subgrupos
de clientes que generan el mayor “valor” para nuestra
proyectos, procesos, etc.

PROYECTO: COLOCACION NUEVA MARCA DE GOLOSINAS (MENTAS) EN MERCADO

CLIENTES SEGMENTACION/ DESCRIPCION PRIORIDAD
Consumidores con niños •Ciudadanos > 65 años Baja
•Padres solteros, cualquier edad Baja
•Familias, padres de 25 a 40 años de edad Alta
Niños •Niños de 7 a 12 años de edad Alta
•Niños < 7 y > 12 años de edad Baja
 EJEMPLOS DE SEGMENTACION

CRITERIOS DESCRIPCION
Económicos Beneficios, frecuencia de compra, lealtad, tamaño compañía,
costos de ejecutar el proyecto X o Y, metas estratégicas, etc.

Descriptivos Ubicación geográfica, características del proyecto, producto o

servicio que más le interesa, industria, etc.
 FUENTE DE DATOS DE LOS CLIENTES
• Información existente o data histórica.

• Puntos de contacto con los clientes.

• Investigaciones
• Directas: entrevistas, encuestas, grupos
focales, POU Observations, etc.
• Indirectas: tendencias del mercado, expertos
de la industria, etc.
 VOZ DEL CLIENTE (VOC) - EJEMPLOS

 “Quiero que la pared la pinten de azul”.

 “Queremos electricidad de voltaje constante”.
 “Queremos un producto que luzca mejor”.
 “El tiempo de espera es excesivo”.
¿Alguna Pregunta?
Traduciendo los requerimientos
- QFD-
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

La Función de Despliegue de la Calidad (QFD), también

conocida como la Casa de Calidad. Es un método de
diseño de productos y servicios que recoge las
demandas, requerimientos o expectativas del cliente y
las traduce, en pasos sucesivos, a características
técnicas y operativas satisfactorias. Con el QFD
podemos enlazar la Voz del Cliente (VOC) directamente
con los procesos internos del proyecto.
Componentes claves de la Matrix del QFD

Requerimientos Técnicos
Requerimientos Técnicos

Establecer Relación
Establecer Relación
Entre requerimientos Evaluación de la
Requerimientos Entre requerimientos Evaluación de la
Requerimientos del cliente competencia
del cliente del cliente competencia
del cliente Y los requerimientos del cliente
Y los requerimientos del cliente
técnicos
técnicos

Evaluación de la competencia técnica

Evaluación de la competencia técnica

Metas operativas
Metas operativas
 CÓ MO en
relación a CÓ MO
Correlaciones técnicas

¿CÓ MO atender los requerimientos?

Características del producto
(Voz del ingeniero)

Q UÉ ¿Q UÉ demandan QUE en relación a CO MO :

en relación los clientes? ¿PO R
a Q UÉ Nivel de satisfacción Q UÉ
Requerimientos de los requerimientos se
Correlaciones de los clientes de los clientes por parte debe
técnicas de las características del producto mejorar?
(Voz del cliente)
(Matriz de relaciones)

¿CUÁNTO se quiere conseguir?

 House of Quality Example

What the customer desires

(‘wall’)

Customer Customer
Requirements Importance
Light weight
Easy to use
Reliable
Target Values
 House of Quality Example
Average customer
importance rating

Customer Customer
Requirements Importance
Light weight 50
Easy to use 30
Reliable 20
Target Values
 House of Quality Example
Choose engineering
characteristics to satisfy the
customer requirements

Customer Customer Aluminum Steel Auto Auto

Requirements Importance Parts Parts Focus Exposure
Light weight 50
Easy to use 30
Reliable 20
Target Values
 House of Quality Example
Relationship between customer
attributes & engineering
characteristics (‘rooms’)

Customer Customer Aluminum Steel Auto Auto

Requirements Importance Parts Parts Focus Exposure
Light weight 50 5 2
Easy to use 30 8 7
Reliable 20 4 8 5 3
Target Values 330 260 340 270
¿Alguna Pregunta?
Diagrama de Pareto
 DIAGRAMA DE PARETO

Es una serie de barras cuya altura representa la

frecuencia o impacto de los problemas en el proceso.
Las barras están reprentandas en orden descendente
de izquierda a derecha, cuyo significado es que la barra
más alta colocada a la izquierda, representa un
problema relativamente más significativo que el resto de
la derecha.
 APLICACION
Generalmente se aplica cuando en el proceso bajo
estudio existen múltiples variables que se necesita
categorizar y priorizar para solucionarlo. En un proyecto
el Diagrama de Pareto es muy útil, ya que puede
orientarnos por donde debemos iniciar la mejora con
relacion a parametros establecidos (severidad,
frecuencia, costos, etc.)
VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE PARETP

• Dividir grandes problemas en partes simples.

• Identificar los factores más relevantes.

• Orientar hacia donde enfocar los esfuerzos.

• Ayuda a utilizar mejor los recursos limitados.

 COMO CONSTRUIRLO

1 –Recolectar los datos.

2 – Ordenar los datos.
3 – Etiquetar el Eje Vertical Izquierdo.
4 – Etiquetar el Eje Horizontal.
5 – Dibuje una barra para cada categoría
6 - Determinar cantidades acumuladas.
7 – Agregar línea vertical de acumulación porcentual.
 Break point
% Acumulado
EJEMPLO PRACTICO 100

En el Depto. de Calidad de la empresa W, se

91 -
reciben las siguientes quejas de parte de los 75
clientes durante el mes de Agosto 2001.
80 -

Producto XYZ %
Funcionabilidad 17 18.70 60 -
50
Estética 35 38.46
Practicidad13 14.29
40 -
Longevidad 9 9.89
Garantía 7 7.69
25
Color 4 4.40 20 -

Brillo 3 3.30
Tamaño 2 2.20
0-
Resistencia 1 1.10

Funcionabilidad

Longevidad
Estética

Practicidad

Garantía

Otros
Color
Total 91

Otros
¿Alguna Pregunta?
Conociendo los procesos
"If you can't describe what you
are doing as a process, you
don't know what you're doing."
W. Edwards Deming
EXISTEN TRES TIPOS DE PROCESOS:
• ESTRATEGICOS

• OPERATIVOS O BASICOS

• SOPORTE O APOYO
 ESTRATEGICOS

Definición y despliegue de políticas, estrategias y objetivos

Planificación, organización y control de la gestión

Identif.
Diseño y/o
de las
desarrollo Asistencia
necesid. Producción OPERATIVOS
del
del Compras Operaciones Expedición técnica y
producto Posventa O BASICOS
Cliente
o servicio
y Venta

Actividades técnicas de soporte o gestión

Actividades administrativos de soporte o gestión

DE SOPORTE O APOYO
 EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS
HOTEL

Administración y contabilidad

Acomodo Atención Evaluación

Recepción Restaurante Desayuno Facturación
continua calidad

Limpieza Cocina A+B

Mantenimiento

Reservas
¿Alguna Pregunta?
DIAGRAMA DE FLUJO
 DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos en un
proyecto o proceso determinado, describiendo como funciona realmente
y/o cual debe ser la forma de cómo funcione para producir un fin
"deseable". Este fin deseable puede ser un servicio o producto, o una
mezcla de los anteriores.

Son documentos “vivos” y de gran utilidad para conocer los procesos.

Los diagramas de flujo pueden aplicarse en cualquier parte del proyecto

como las compras, ingeniería, ventas, administración, mantenimiento, etc.
 DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo permite relacionar y caracterizar un determinado

proceso :

 Análisis de las causas de origen

 Guía de actividades para buscar solución con el equipo
 Ayuda para planificar la ejecución
 Identifica puntos críticos
 Corrida de simulación
 Revisión
 DIAGRAMA DE FLUJO

Cuando utilizar un diagrama de flujo:

 Promover el entendimiento de un proceso de una forma

gráfica.
 Proveer una herramienta para entrenamiento
 Identificar áreas con problemas y oportunidades de mejoras.
 Determinar la relación inter-departamental en los procesos,
suplidor-cliente, etc.
 SIMBOLOS DE DIAGRAMAS

Puntos iniciales Identifica los límites del proceso.

y finales

Actividad Indica las actividades necesarias e innecesarias

realizadas en el proceso.

Decisión Ilustra los puntos de decisión y dónde se

No
producen los bucles en el proceso. También se
Sí utiliza para aceptar, rechazar, aprobar, etc.
Flecha Representa una ruta o flujo de un proceso.

Conectores del Conecta el flujo con otra página o proceso.

proceso

Identifica formularios, archivos o documentos que

Documento son insumos o resultados de un paso del proceso.
Identifica cualquier tipo de archivo de datos que
Datos sea usado como insumo o resultado del proceso.
 PROCESO
Tareas

Proveedor(es) Cliente(s)
CATEGORIAS DE PROCESOS
Proceso principal

Proceso secundario

Subprocesos n
 NIVELES DE DETALLES

Al momento de desarrollar un diagrama de flujo, considere como será

utilizado, la cantidad y el tipo de informaciones necesarias para las
personas que lo utilizarán. Esto le ayudará a determinar la cantidad de
información a incluir.
- MACRO

DIAGRAMA DE FLUJO - MINI

- MICRO
 NIVEL MACRO

La alta gerencia puede no necesitar la cantidad de detalle requerido por los

trabajadores del procesos (ingenieros, operarios, etc). Una “imagen
general” o nivel-macro del proceso puede ser suficiente.

Generalmente, un diagrama de flujo nivel-macro tiene un poco menos de 6

pasos.
 NIVEL MINI

El termino “mini” es utilizado para un diagrama de flujo que cae entre la

“gran imagen” del nivel-macro y los detalles del nivel-micro. Usualmente,
se focaliza sólo en una parte de diagrama de flujo de nivel-macro.
 NIVEL MICRO

Personas tratando de mejorar la forma como un trabajo es realizado,

necesitan un alto nivel de detalle del proceso. El nivel-micro o nivel del
piso, provee una imagen detallada de una porción especifica de el
proceso, documentando cada acción o decisión. Es usualmente utilizada
para diagramar como una tarea particular es desarrollada.
POD = Plan of the Day
 PROCESS
“THE BEST WAY HOME"

Leaving the Office

Check the Time

and Weather

Weather
No Clear?

Yes

Before 5:00
No p.m.?

Yes

Check for
Congestion on
Primary Route

Primary
Congested? No

Yes

Take Alternate Divert to Take Primary

“A” Alternate “B” Route Home

Arrive Safety
DIAGRAMA DISTRIBUCION FUNCIONAL

Fab. / Cont. calidad

Cuentas por cobrar

Oficina de ventas

Departamento de

Controlde invent.
Departamento

Recaudación

Facturación
Env./Rec.

Compras
pedidos

Crédito

Tráfico
Procesos
secundarios

Pedido de entrada
A1

Aprobar crédito
A4 A3 A2
Compras
A5 A6 A7 A8
Fabricación
A11 A10 A9 D1
Solicitud
A12
D2
Itinerario
A14 A15 A16 A17 A18
A13
Envío
A19 A20 A21 A22
D3
Facturación
 CASO DE ESTUDIO II

No

Si
¿Alguna Pregunta?
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Es un diagrama que identifica muchas causas posibles de para un efecto
o un problema. Puede ser utilizado para estructurar una sesión de
tormenta de ideas. La función principal es representar gráficamente la
relación entre un problema y sus posibles causas.

Procedimiento:
- Determine y escriba el problema.
- Decida las categorías generales de sus causas. Las categorías generales
pueden incluir: métodos, materiales, medidas, ambiente, sistemas de
información, personas, adiestramiento, etc.
- Realice una lluvia de ideas sobre causas más específicas. Pregunte por
qué ocurren las categorías generales al menos 5 veces (5 why).
- Elimine las causas que no aplican.
- Discuta las causas y establezca las más relevantes.
- Trabaje con las causas raíces más importantes
 Metodo Material Personas
Tender Especificacion de pais
Tiempo
Promoción
Plasma
Especificidad
Variacion mfg Tardanza en información
Lote perdido
Calidad
Error de localización
Error en manufactura Tiempo almacenaje
Pronóstico errado
Efecto
Causas
Dispositivo médico
Mentalidad (problema)
Flujo información Agua Experiencia
posibles RA - PP
Empaque
Colchón de
seguridad
RA - SP
Matl empaque primario
Error de empaque
QK - PP
Matl empaque secundario
Colocar orden
QK - SP
Idioma
Realizacion de empaque
Countries - SP
facturas
Fecha
expiracion Re-empaque de
Ambiente Sci. Mercado órden
Cambios de Sistema de metrica de
Indicaciones
Demanda calidad

Distribuidores Competidores
externos Medicion Perdio el lote
Suplidores
temperatura
Desviación de mfg
Autoridades Precio
Cambios a Labels Productos nuevos
Cambios a Specs Nuevos Mercados
Rechazos Mejor calidad
Ambiente Medida Maquina
¿Alguna Pregunta?
GRAFICOS DE CONTROL

UCL
Avg X
LCL

Time
 GRAFICOS DE CONTROL
Son gráficos utilizados para estudiar el comportamiento de un procesos a
través del tiempo. Los gráficos de control siempre tienen una línea central
para el promedio, una línea superior y una línea inferior para los límites de
control superior e inferior. Estas líneas son determinada a través de la
data histórica recolectada.

Comparando los datos actuales con las líneas mencionadas, podemos

sacar conclusiones acerca de la variación del proceso es consistente (en
control) o si es impredecible (fuera de control, afectado por causas
especiales)
 GRAFICOS DE CONTROL

PROCEDIMIENTO
– Decida los objetivos de la gráfica.
– Elija el tipo de grafica por variable o atributo dependiendo del tipo
de medición.
– Seleccione el tamaño del subgrupo y la frecuencia de la colección
de datos.
– Calcule el promedio, desviación estándar, límites de control como
parte del estudio de capacidad, y grafique los puntos.
– Determine las conclusiones preliminares de las gráficas. Indique si
el proceso esta dentro de control o no. Relacione la realidad del
proceso frente a lo que se espera de él
– Tome las acciones basado en las observaciones de las gráficas de
control.
 GRAFICOS DE CONTROL
TIPOS DE VARIACION:

 Causas aleatorias de variación: Son causas desconocidas y con

poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso.

 Causas específicas (imputables o asignables): Normalmente no

deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones
significativas.

TIPOS DE GRAFICOS DE CONTOL:

 De datos por variables: Que a su vez pueden ser de media y

rango, mediana y rango, y valores medidos individuales.

 De datos por atributos: Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no.

 GRAFICOS DE CONTROL
Ventajas de las gráficas de control:

Permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación

de los procesos, como guía de actuación de la dirección.

Son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar

la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para
estimar la capacidad del proceso.
 Variación controlada
Tiempo de envasado (minutos)
26
25 UCL
24
23
22
21
20 CL
19
18
17
16
15
14 LCL
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M

Días
 DEFINIENDO EL CONTROL ESTADISTICO

•Típicamente, un proceso está en control si todos los subgrupos caen dentro

+/- los límites de control y no existen patrones de comportamiento al azar.

No hay patrón de estabilidad para este caso.

 DEFINIENDO EL CONTROL ESTADISTICO

•Típicamente, un proceso está en control si todos los subgrupos caen dentro

+/- los límites de control y no existen patrones de comportamiento al azar.

No hay patrón de estabilidad para este caso.

CONDICIONES TIPICAS FUERA DE CONTROL

Un punto fuera de los límites de control.

LSC

Línea
central

LIC
CONDICIONES TIPICAS FUERA DE CONTROL

Dos puntos de tres consecutivos (2/3) cercano al límite de control

LSC

Línea
central

LIC
 CONDICIONES TIPICAS FUERA DE CONTROL

Ocho puntos consecutivos del mismo lado de la línea central

¿Qué más puede ver aquí? ¿En qué punto hubiese tomado acción?

LSC

Línea
central

LIC
CONDICIONES TIPICAS FUERA DE CONTROL

LSC

Línea
central

LIC
¿Alguna Pregunta?