SOMMAIRE

INTRODUCTION 3
PARTIE 1: POSTURE STRATÉGIQUE 4
Plan stratégique 4
Structure du Groupe 6
Stratégies 8
Vision, mission, valeurs 9
Buts et objectifs 11
Gouvernance et RSE 12
PARTIE 2: ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT 22
Diagnostic Externe 22
Macro environnement
PESTEL 22
Grille PESTEL 26
Micro environnement
Forces de Porter 30
Structure Financière 32
Concurrence 41
Facteurs clé de succés 44
Ressources et compétence 47
Ressources 47
Compétences 48
Capacités 49
Diagnostic VRIN 50
Diagnostic Interne 51
Business Model 51
Chaine de Valeurs (Alliance) 54
Capital Marque 56
BIBLIOGRAPHIE 57
 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Gov/RSE

PLANButs/Objectifs
STRATÉGIQUE COSUMAR
La stratégie du Groupe COSUMAR repose sur la volonté de devenir un acteur régional sucrier
majeur en Afrique, diversifié dans ses activités, créateur durable de valeurs et socialement
responsable. Des orientations stratégiques fortes sont définies et s’appuient sur la poursuite du
développement de son amont agricole, la modernisation de son outil industriel pour toujours
mieux répondre aux attentes de ses clients mais également le renforcement de ses relations
avec l’ensemble de son écosystème. Les axes stratégiques sont:

• Le renforcement de l’orientation client sur toute la chaîne de valeur ;

• L’amélioration de la productivité et extension des cultures de l’amont agricole ;
• L’optimisation des processus opérationnels et industriels ;
• L’augmentation du volume de production et d’exportation.

UN ACTEUR HISTORIQUE DE L’INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE NATIONALE

- Acteur majeur de l’industrie agroalimentaire, COSUMAR fait partie du paysage
industriel marocain depuis plus de 90 ans. Dès sa création, l’entreprise s’inscrit dans la
modernité et figure parmi les entreprises les plus dynamiques à l’échelle du Royaume.
Opérateur sucrier national et agrégateur de la filière sucrière au Maroc, COSUMAR est
une entreprise ouverte à l’international avec notamment deux projets d’implantation
en Arabie Saoudite et en Guinée Conakry et aussi un portefeuille de clients à l’export de
plus en plus développé. Entreprise pionnière dans son domaine d’activité au Maroc,
COSUMAR a très tôt pris en considération les attentes de ses différentes parties
prenantes de son écosystème en déployant différentes actions en faveur de la
préservation de l’environnement et du développement social

UN ACTEUR QUI A RÉUSSI LA TRANSITION VERS LA MODERNITÉ

- - Créée en 1929, COSUMAR est pionnière dans la production industrialisée de sucre au
Maroc. Au fil des décennies, le groupe a grandi et s’est internationalisé. D’une
- production quotidienne de 100 tonnes par jour, aujourd’hui la capacité de production
annuelle atteint 2 millions de tonnes pour couvrir les besoins nationaux et saisir les
opportunités de croissance en exportant à travers plus de 40 pays sous le régime
d’admission temporaire, hors système de compensation. La responsabilité de
l’approvisionnement du marché national a conduit le groupe à adopter des
investissements importants pour la remise à niveau de la filière sucrière marocaine en
s’impliquant à tous les niveaux : amont agricole, outil industriel, technologies propres,
- impact environnemental… pour un objectif majeur : le développement, la compétitivité
- et la pérennité de la filière sucrière nationale par la promotion de la culture de la canne
à sucre et de la betterave à sucre. Des avancées notables ont été enregistrées au niveau
des indicateurs de performances industrielles et agricoles notamment l’amélioration du
rendement sucre et l’amélioration des revenus des agriculteurs avec une augmentation
annuelle moyenne de 10% au cours de ces dernières années.

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Gov/RSE

Buts/Objectifs
STRUCTURE D’ACTIVITÉS COSUMAR
COSUMAR assure la production, le conditionnement et la commercialisation du sucre sous
quatre formes :
• le Pain de sucre,
• le Lingot,
• le Morceau
• et le sucre granulé.
La production s’effectue selon deux procédés :
• La transformation de la plante sucrière plantée localement, canne à sucre et betterave à
sucre, en sucre blanc
• Le raffinage de sucre brut acheté depuis le marché mondial en sucre blanc
Le Groupe COSUMAR propose à ses clients une gamme diversifiée de produits
commercialisés sous la marque mère COSUMAR. Les produits de la marque nationale ENMER
présente à travers tout le Royaume, se déclinent sous deux formes de pains de sucre «
traditionnel » et « Farha », du sucre lingot, morceau et granulés.

Les produits AL KASBAH, LA GAZELLE et EL BELLAR, marques filles à forte notoriété

régionale, historiquement appréciées dans différentes régions marocaines, proposent
plusieurs produits modernes, de qualité et répondant aux exigences de nos consommateurs.

PRODUITS A USAGE AGRO-INDUSTRIEL

Issus de l’extraction de la canne, de la betterave ou du raffinage du sucre brut, Mélasse,
Pellets et Bagasse sont proposés aux clients industriels et agricoles comme aliment de bétail
ou dans la fabrication de levures. La bagasse est en interne comme source combustible.

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Buts/Objectifs Gov/RSE

STRATÉGIES COSUMAR (CORPORATE ET BUSINESS)

A. Niveau corporate :

- Croissance :
Les investissements réalisés en 2019, à savoir la nouvelle plateforme logistique de Tanger et le
nouveau silo de stockage de sucre blanc, renforceront la capacité d’approvisionnement du
marché par le groupe COSUMAR. L’excédent de production permettra au groupe de continuer à
capter les opportunités de marché du sucre blanc à l’international.

Sur un niveau de croissance externe,

Le groupe réaffirme ses ambitions de développement à l’international en donnant la priorité à
l’extension de ses capacités de raffinage alimentant la zone Afrique et Moyen Orient. Durrah
Sugar Refinery, la nouvelle Raffinerie de sucre en Arabie Saoudite, dans laquelle COSUMAR est
co-investisseur à hauteur de 43,28%, a entamé comme prévu les tests de mise en exploitation
en prévision de la mise en commercialisation du sucre les mois à venir. COSUMAR poursuivra
aussi ses efforts d’intégration verticale via le développement d’unités de conditionnement et de
commercialisation. COMAGUIS, la filiale de COSUMAR en Guinée Conakry spécialisée dans le
conditionnement de sucre blanc a démarré son exploitation en janvier 2020. Le groupe
continuera ses efforts de diversification, dans les marchés agro-alimentaires marocains et
régionaux.

B- Niveau Business

Au niveau des stratégies générique, on peut parler d’une stratégie de domination par les coûts
notamment si on aborde les cas de DACIA qui est devenue leader du marché marocain. La
production des voitures low-cost s'adresse à une catégorie limitée mais solvable du marché
global, grâce aux facilités de paiement, les crédits à faible taux d’intérêts, les prêts sans intérêts,
les subventions aux petits et grand taxis, DACIA a séduit une grande clientèle. Cela est dû,
également, à son Alliance très puissante dans le marché mondial d’automobile qui lui permet
des économies d’échelle énormes.

Du point de vue de Miles and Snow, Renault est son doute un Prospecteur et cela est clairement
visible au niveau de ses stratégies corporate et son plan stratégique.

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Gov/RSE

Buts/Objectifs VISION, MISSION ET VALEURS

A- Vision COSUMAR 90 ans de valeurs partagees

UNE FILIÈRE SUCRIÈRE PERFORMANTE ET DURABLE Engagé depuis plus de 10 ans pour une
filière sucrière performante, le Groupe COSUMAR a investi plus de 10 milliards de dirhams pour
améliorer les indicateurs globaux de performance : agricoles, industriels, environnementaux et
sociaux. Ces engagements de COSUMAR vont se poursuivre pour garantir la sécurité alimentaire
en sucre. Agissant au sein de son écosystème pour la création de valeurs partagées et durables,
les investissements concernent tous les maillons de la chaîne de valeurs pour la satisfaction des
partenaires stratégiques.

UNE AMBITION INTERNATIONALE COSUMAR poursuit son ambition de devenir un acteur agro-
industriel régional diversifié dans ses activités. Ainsi, les opérations d’export de sucre blanc
(soumises au régime d’admission temporaire et ne bénéficiant d’aucune subvention)
desservent aujourd’hui plus de 44 pays ; le Groupe s’est également engagé dans le co-
investissement à travers la construction d’une nouvelle raffinerie de sucre en Arabie Saoudite «
Durrah Sugar Company » et annonce la participation dans une nouvelle unité de
conditionnement de sucre blanc en Guinée Conakry

B- Mission COSUMAR

OPÉRATEUR PERFORMANT SUR TOUTE LA CHAÎNE DE VALEURS Grâce à son modèle résilient,
COSUMAR, produit le sucre extrait des plantes sucrières locales, raffine le sucre brut importé,
conditionne et distribue le sucre blanc sous toutes ses formes : pain de sucre, lingots, morceaux
et granulé. Du sucre blanc est également exporté dans le cadre du régime d’admission
temporaire, hors régime de subvention.

AGRÉGATEUR ENGAGÉ POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'AMONT AGRICOLE SUCRIER

COSUMAR tient un rôle fondamentalement sociétal et possède le statut d’unique agrégateur
d’une communauté de plus de 80.000 agriculteurs. COSUMAR œuvre, de fait, à la pérennisation
de l’ensemble de la filière sucrière en renforçant la compétitivité par un accompagnement
technique, financier et social de proximité de sa communauté dans les différents périmètres de
son implantation : Doukkala, Gharb, Loukkos, Tadla et Moulouya.

C- Valeurs du Groupe COSUMAR

ESPRIT D’ÉQUIPE Nous développons l’esprit d’équipe, le partage des savoir-faire et la solidarité, à
la fois en interne et avec nos parties prenantes. La puissance du travail d’équipe est le maître
mot de notre démarche vers l’excellence.

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Gov/RSE

Buts/Objectifs VISION, MISSION ET VALEURS

ENGAGEMENT ET PROFESSIONNALISME
C’est être capable de s’engager et de se mobiliser pour atteindre ou dépasser la performance
attendue. Chacun est appelé à assumer pleinement ses engagements, vis-à-vis des clients et
partenaires externes et internes, dans le respect du code d’éthique du Groupe.
Notre préoccupation est d’offrir à nos clients et consommateurs des produits de qualité. Nous
devons faire preuve de professionnalisme c’est à dire une certaine exigence de compétence.

PROACTIVITE
Anticiper les besoins des marchés, réagir rapidement à leurs sollicitations et à tout événement
sont une nécessité absolue.
La proactivité suppose la simplicité, dans l’organisation de l’entreprise comme dans les
comportements des salariés.
Etre proactif, c’est aussi être mobile, s’engager avec détermination dans les réformes
nécessaires et savoir s’adapter au changement.

RESPONSABILITÉ CITOYENNE
Connu par ses produits, Le Groupe favorise et donne à partager le progrès dans toutes ses
dimensions : économiques, environnementales, sociales et culturelles.
Ainsi, Le Groupe s’engage à développer une culture de prévention, pour maîtriser l’ensemble
des risques dans les domaines de la santé, de la sécurité et de l’environnement.

VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN

La valorisation des femmes et des hommes du Groupe consiste à mettre chacun en situation de
réussite et à reconnaître les résultats obtenus.
La qualité de chacun conditionne la performance collective. Nous faisons connaître au monde
extérieur la capacité du Groupe à développer son capital humain.

RIENTATION CLIENT
La satisfaction du client est l’objectif premier et notre ligne de conduite. Nous devons nous
appliquer en permanence à :
Ecouter le client, anticiper et comprendre ses besoins, y répondre en étant disponibles et
réactifs ;
Contribuer à son succès par les actions que nous menons

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Gov/RSE

Buts/Objectifs BUTS ET OBJECTIFS RENAULT

A- But
Le plan stratégique du Groupe Renault est construit sur une vision « Création et partage », une
devise qui se concrétise Acteur important dans le secteur agroalimentaire de notre pays et
véritable moteur œuvrant pour une meilleure compétitivité de la filière sucrière marocaine,
COSUMAR est engagé envers ses clients, agriculteurs, et tous ses partenaires à renforcer la
compétitivité des cultures sucrières, à améliorer les revenus des agriculteurs, à respecter ses
obligations en termes de qualité de produits, d’approvisionnement du marché, de sécurité et de
préservation des ressources naturelles. Grâce à l’expertise, le savoir-faire et la maîtrise de leurs
métiers, les femmes et hommes de COSUMAR œuvrent chaque jour pour assurer les objectifs
de croissance et l’excellence de la performance.
B- Objectifs
plusieurs actions ont été mises en place pour atteindre ces objectifs, à savoir, l’accroissement
des performances agricoles et industrielles, la promotion des projets d’agrégation, le
renforcement de la R&D, en plus de la concertation et la coordination entre les parties
prenantes dans le cadre de l’agrégation
L’agrégation est un modèle novateur d’organisation des petits exploitants, dans le cadre d’un
partenariat gagnant-gagnant entre l’amont productif (agrégés) et l’aval commercial et/ou
industriel (agrégateur). COSUMAR est l’agrégateur agricole sucrier de référence au Maroc
reconnu comme modèle primé par la FAO en 2009, et est lié aux producteurs des plantes
sucrières par des contrats d’agrégation sur cinq ans, . Le soutien apporté aux agriculteurs
s’articule autour de trois volets :
Un accompagnement financier
• Apport de 3 milliards dhs/an dans le monde rural
• Financement des intrants, des avances et du matériel agricole
• Transport de la production des plantes sucrières
• Achat de la totalité de la production quel que soit le volume au prix contractuel garanti
Un encadrement technique
• 120 techniciens et ingénieurs agronomes en contact permanent avec les agriculteurs agrégés
• Création de plus de 200 sociétés dans la distribution, les travaux agricoles et le transport
• Vulgarisation, formation et accès aux résultats de la R&D
Un accompagnement social
• Mise en place d’un fonds de soutien des cultures sucrières contre les effets des aléas
climatiques depuis 2012
• Mise en place de l’assurance maladie pour les agriculteurs et leurs familles depuis 2010
• Mise en place d’un programme de retraite souple et adapté au profit des agriculteurs
• Attribution de voyages OMRA pour les meilleurs producteurs de betterave et de canne à sucre
• Attribution des primes d’encouragement pour les meilleurs bacheliers, enfants des
agriculteurs • Attribution des prix pour le programme d’alphabétisation et de sensibilisation à
l’hygiène et à la santé en faveur des femmes d’agriculteurs
• Parrainage des écoles et encouragement à la scolarisation des enfants.

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Buts/Objectifs ETHIQUE, Gov/RSE

RSE, GOUVERNANCE ET PARTIES PRENANTES

POLITIQUE RSE DE COSUMAR

La mise en œuvre de la politique sociale et environnementale de COSUMAR s’est concrétisée par

l’adoption de trois axes d’engagements que sont People, Planet et Prosperity. La politique du groupe
COSUMAR a été primée à plusieurs reprises par des distinctions reconnues à l’échelle nationale et
internationale telles que la reconnaissance par la FAO en 2009 du modèle de COSUMAR comme
agrégateur de la filière sucrière, le LABEL RSE de la CGEM renouvelé pour la 2ème fois en 2019, le prix
Top Performer décerné par l’agence de notation Vigeo-Eiris en 2012, 2015 et 2018, qui a permis à
COSUMAR d’intégrer l’indice ESG 10 de la bourse de Casablanca et figurer parmi les 10 valeurs cotées
ayant obtenu les meilleurs scores dans la notation de Vigeo-Eiris. Sur l’ensemble de la chaine de
valeurs, les partenaires de COSUMAR restent les moteurs pour la réussite de l’activité. Collaborateurs,
agriculteurs, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, prestataires, collectivités locales sont tous acteurs
des réalisations de COSUMAR.

POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE

Dans le cadre de sa démarche d’amélioration de ses performances agricoles et industrielles,

COSUMAR a pris en compte le volet environnemental qui fait aujourd’hui partie des performances
suivies de très près par le groupe. L’éradication progressive des combustibles les plus polluants au
profit de sources d’énergies plus propres constitue un élément de progrès essentiel.
PRÉSERVATION DES RESSOURCES EN EAU
Dans la production de sucre, l’utilisation de la ressource en eau est essentielle que ce soit au niveau
de l’amont agricole ou lors du traitement post-récolte dans les sucreries et également dans le
processus de raffinage de sucre brut. Pour réduire la consommation en eau au niveau de son amont
agricole, COSUMAR a lancé plusieurs initiatives, telles que la sélection variétale de plantes sucrières
tolérantes au stress hydrique, la gestion et la planification de l’eau d’irrigation avec les partenaires
régionaux, la réalisation d’essais de techniques d’économie d’eau d’irrigation, l’accompagnement de
la mise en place de systèmes d’irrigation dans le cadre de l’agrégation, la mise en place des systèmes
de pilotage de l’irrigation (stations météo, humidité du sol) et enfin l’aide au financement de
systèmes de goutte à goutte. Sur le plan industriel, les actions ont porté sur l’optimisation des circuits
d’eau de l’ensemble des processus de fabrication (récupération et recyclage des eaux, diminution des
appoints) au niveau des sucreries de betterave et de canne et de la raffinerie de sucre brut, ainsi
qu’aux investissements industriels. Ces actions ont permis notamment de récupérer les eaux
condensées après refroidissement et le pressage des boues d’épuration à des taux élevés de matière
sèche. Ces investissements en équipements techniques ont ainsi permis de réaliser une importante
réduction de la consommation d’eau dans le processus de traitement de la betterave sucrière qui a
enregistré une baisse de 84% depuis 2005. De plus, l’amélioration des processus d’irrigation de la
betterave à sucre a également engendré une économie d’eau à l’hectare de 50% depuis 2016.

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 PARTIE 1 – STRUCTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Buts/Objectifs ETHIQUE, Gov/RSE

RSE, GOUVERNANCE ET PARTIES PRENANTES

CONSOMMATION D’ÉNERGIE
Le groupe COSUMAR a fait le choix de l’efficacité énergétique comme l’un des leviers de
croissance et de compétitivité. Ainsi, Le groupe a opté depuis 2005 pour une stratégie
énergétique qui s’est traduite par des investissements effectués pour réduire la consommation
d’énergie au niveau de tous les sites de production du groupe. Ces investissements ont
concerné des équipements utilisant les procédés de technologie propre et moins énergivore.
De plus le pilotage des performances énergétiques a été généralisé sur l’ensemble des chaînes
de production. En complément de l’utilisation des combustibles classiques, COSUMAR a entamé
dès 2012 l’introduction de combustibles alternatifs en équipant l’unité de Zaio en chaudière à
biomasse utilisant des grignons d’olive
VALORISATION DES COPRODUITS
Issus de l’extraction des plantes sucrières ou du raffinage du sucre brut, les co-produits sucriers
sont valorisés pour d’autres usages agricoles et agro-alimentaires. En ce qui concerne le résidu
de la betterave sucrière, la pulpe sous toutes ses formes est valorisée comme aliment de bétail.
La mélasse est utilisée comme substrat pour la fabrication de levures alimentaires. Concernant
les résidus de canne à sucre, (bagasse), ceux-ci sont utilisés comme combustible au niveau des
sucreries de cannes et comme combustible alternatif au niveau de la sucrerie de betterave de
SUNABEL. L’utilisation de la bagasse permet ainsi de réduire la facture énergétique.
GESTION DES DECHETS
Les feuilles de la betterave issues de la récolte sont utilisées comme amendement du sol et
également comme aliment de bétail. Les boues d’épuration servent pour la réhabilitation des
carrières. Les emballages vides des produits chimiques sont récupérés par les fournisseurs. Les
huiles usagées sont quant à elles récupérées par une filière de traitement comme combustible
GESTION DES EFFLUENTS
La gestion de l’eau dans un contexte national de stress hydrique est primordiale pour un acteur
tel que COSUMAR dont l’activité est fortement corrélée aux aléas climatiques. Au-delà de
l’optimisation de la consommation en eau en amont et à chaque étape du processus de
production, COSUMAR a mis en place depuis 2006, des bassins à lagunage naturel et des
stations d’épuration pour le traitement des eaux utilisées au niveau de toutes les sucreries du
groupe. Une partie de ces effluents traités sont réutilisés pour l’irrigation.
EMPREINTE CARBONE
Conscient de la vulnérabilité des cultures sucrières face aux effets du changement climatique,
COSUMAR a mis en place un suivi de l’impact de son activité industrielle afin de mieux maîtriser
et contrôler son incidence sur l’environnement. Un premier bilan établi en 2015 a permis
d’établir que les premiers investissements en technologie propre ont réduit de 46% l’empreinte
carbone de la filière sucrière en 12 ans. Puis, à partir de 2016, COSUMAR a instauré un suivi par
un bureau d’étude externe certifié, de son empreinte carbone faisant ainsi partie des
entreprises pionnières en la matière à l’échelle du Royaume. Le bilan carbone réalisé tous les
deux ans, couvre toute la chaîne de valeurs de la production de sucre. Il inclut l’activité agricole,
l’extraction du sucre à partir des plantes sucrières locales

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 PARTIE 1 – STRUCTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Buts/Objectifs ETHIQUE, Gov/RSE

RSE, GOUVERNANCE ET PARTIES PRENANTES

ENGAGEMENTS ENVERS LES PARTIES-PRENANTES

COSUMAR s’engage au quotidien et affirme son rôle d’entreprise citoyenne et responsable, à

l’écoute des attentes de ses parties prenantes de manière continue à travers différents canaux
de dialogue adaptés pour chacune de ses cibles. Le groupe agit pour le partage des valeurs qui
se traduit par l’amélioration en continue des revenus de ses partenaires agricoles en les aidant
à faire évoluer leurs pratiques culturales et le rendement de leurs exploitations. En plus de ses
80 000 partenaires agriculteurs, COSUMAR soutient des corps de métiers qui gravitent autour
de l’amont agricole. A cet effet, le projet d’inclusion socio-économique du groupe bénéficie à
des transporteurs réunis dans le cadre d’un programme d’autoentrepreneuriat qui leur permet
de bénéficier d’un statut reconnu. La fonction du transport et de l’approvisionnement se trouve
dès lors mieux structurée. Elle gagne en efficacité, en régularité et en équipements modernes.
La filière sucrière a permis aussi la création de 246 entreprises dans le monde rural, et ce, en
vue de réaliser des prestations agricoles et la distribution des intrants aux agriculteurs agrégés.

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Buts/Objectifs RSE, Gov/RSE

GOUVERNANCE ET PARTIES PRENANTES

RESPECTS DES NORMES ET PRATIQUES DE COSUMAR PAR SES FOURNISSEURS

De part ses activités, le groupe COSUMAR est ouvert sur un large écosystème de fournisseurs et
partenaires diversifiés et dans plusieurs domaines d’activités. De l’amont agricole, aux activités
et projets industriels d’envergure mais aussi des activités d’énergie, d’emballage et de transport,
COSUMAR est un maillon incontournable de la chaîne économique Marocaine. Fort de son
ancrage national, le groupe accompagne et encourage le tissu des PME Marocaines à une
structuration selon les standards modernes de gestion, à l’obtention de certifications de qualité
et à la facilitation d’accès aux financements par la signature des conventions avec des banques
partenaires avec notre fort engagement du respect des délais de paiement. La Direction des
Achats et des Approvisionnements de COSUMAR est garante de l’adoption de la stratégie RSE
du groupe par ses fournisseurs et partenaires. Elle anime un processus d’évaluation précis et
récurrent qui permet d’apprécier la performance des fournisseurs sur tous les critères RSE
définis. Ces critères sont pris en compte autant que prérequis au référencement, variante de
choix dans les appels d’offres et axe principal d’appréciation du maintien du fournisseur dans la
liste des référencés. Notre statut de donneur d’ordre et notre devoir de vigilance nous obligent
à fréquemment exiger des audits et à la mise à jour des documents en lien avec le respect du
droit du travail et du droit fiscal. Dans le cadre de son activité, COSUMAR travaille avec plus de 2
200 fournisseurs au Maroc et à l’étranger. La part des fournisseurs nationaux s’élève à 87%. Les
fournisseurs étrangers interviennent principalement au niveau de l’achat de certains
équipements techniques

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 PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE

Plan Structure Stratégies Vis/Miss/Val Buts/Objectifs RSE, Gov/RSE

GOUVERNANCE ET PARTIES PRENANTES

C- Gouvernance
COMITÉ STRATÉGIQUE
Le Comité Stratégique a pour mission :
• Les orientations stratégiques majeures de la société et de ses principales filiales proposées
par le management ou par le Conseil ;
• Les plans pluriannuels de la société et de ses principales filiales ;
• - Les projets industriels, commerciaux ou techniques qui ont un impact significatif sur
l’activité de l’entreprise et/ou ses principales filiales ;
• Les accords industriels, de partenariats ou de coopération avec des associés et dont l’impact
sur l’activité de l’entreprise et/ou ses principales filiales est significatif ;
• Le budget annuel de l’entreprise et de ses principales filiales ;
• Les acquisitions, cessions, apports, baux ou crédit-bail dont le montant est supérieur à 100
millions de dirhams.
COMITÉ DES RISQUES ET D’AUDIT
Le Comité des Risques et d’Audit est chargé de :
• Revoir les méthodes et procédures d’audit et de comptabilité,
• s’assurer de leur pertinence et cohérence et du respect par la société et ses principales
filiales de ces procédures ;
• Revoir les comptes et formuler des opinions sur les comptes annuels et semestriels préparés
par le management et destinés à être soumis au Conseil pour approbation ;
• Revoir les plans d’actions annuels et rapports d’activité du service d’audit interne de la
société et veiller à la mise en œuvre des recommandations antérieures ;
• Proposer au Conseil toute recommandation susceptible de renforcer le contrôle interne de la
société ;
• Mandater, le cas échéant, un expert indépendant pour effectuer une ou plusieurs missions
d’audit sous les conditions déterminées par ce Comité ;
• Faire des recommandations concernant les décisions d’investissement dont le montant est
supérieur à 100 millions de dirhams.
COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
Le Comité des Ressources Humaines est chargé de :
• -Donner une opinion sur les critères utilisés pour la détermination de la rémunération
(salaire de base, prime, méthode de calcul et d’indexation, programme de stock option) du
management de la société et de ses principales filiales ;
• Donner une opinion sur les règles et procédures relatives au recrutement, rémunération et
les contrats de travail du management de la société et de ses principales filiales ;
• Revoir la politique Ressources Humaines de la société et de ses principales filiales y compris
celle relative au recrutement, à la rémunération, à la formation et aux relations avec les
salariés Revoir l’organigramme du management supérieur de la société et de ses principales
filiales
• Donner des recommandations concernant toute rémunération (que ce soit un salaire ou des
honoraires) supérieure à 500 000 Dh net par an.
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 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

A- PESTEL

Politique : La stabilité dont peut se prévaloir le Maroc aux niveaux institutionnel, politique, et
macroéconomique, constitue un avantage concurrentiel précieux dans un monde en
reconfiguration permanente, néanmoins il existe des défis d’ampleur à relever et des
insuffisances qui freinent la pleine expansion du secteur industriel marocain.

Le Maroc vise à améliorer son positionnement à l’international. S’agissant de sa situation sur les
marchés extérieurs, les efforts d’accompagnement seront concentrés sur les secteurs à fort
potentiel d’exportation pour améliorer la compétitivité de l’offre exportable du Royaume. Un
suivi rapproché des Accords de Libre Échange (ALE) en cours de négociation sera assuré, ainsi
que la surveillance du respect précis des dispositions des ALE existants.

En parallèle, la stratégie prévoit de promouvoir l’investissement étranger en instaurant une

culture de deal-making pour ouvrir le Maroc aux opportunités de l’évolution du marché
international.

Les choix stratégiques de développement adoptés par le Maroc l’ont placé sur la voie de
l’ouverture et du progrès. Ce processus s’est intensifié par la mise en place de stratégies
sectorielles ciblées, ces décisions ont permis de mieux positionner le Maroc sur les radars de la
planète en tant que destination industrielle crédible et compétitive.
La performance du secteur automobile marocain est redevable, en grande partie, à l’effort
d’attractivité déployé par les pouvoirs publics, qui a permis de drainer des investisseurs étrangers
de renommée mondiale, comprenant des constructeurs mondiaux majeurs et une centaine
d'équipements et de fournisseurs.

Économique : La position géographique stratégique du Royaume peut servir de hub de

projection pour les entreprises étrangères à la quête du marché africain. L’amendement de la loi
sur le partenariat public-privé et la politique de régionalisation avancée offrent des opportunités
d’investissement au secteur privé, mais la forte dépendance de l’agriculture au climat pourrait
constituer un frein à la croissance.

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 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

Sans les répercussions sous jacente du Coronavirus et la chute économique mondiale, le Maroc
était crédité de perspectives favorables à moyen terme. Selon le dernier rapport de la Banque
africaine de développement (BAD), «la croissance du PIB réel devrait rebondir à 3,7% en 2020 et
s’établir à 3,9% à partir de 2021. Pour la BAD, le pays fait face à trois grands défis structurels. Il
s’agit en premier lieu de l’éternel problème d’adéquation de la formation par rapport aux
besoins du marché du travail. En second lieu, le coût de la protection sociale qui s’élève à 3% du
PIB contre 2% dans les pays à revenu intermédiaire. Une dépense qu’il faut optimiser et
rationaliser. Enfin, «les rigidités du marché du travail doivent être assouplies pour réduire le
chômage des jeunes».

Social : Le développement de l’amont agricole a toujours été au cœur de la stratégie de

COSUMAR. Le groupe a ainsi déployé les moyens nécessaires pour améliorer la compétitivité
des cultures sucrières, accroître les revenus des agriculteurs et garantir la pérennité de l’activité
des agriculteurs et de la filière sucrière marocaine.

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 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

Social : Le développement de l’amont agricole a toujours été au cœur de la stratégie de

COSUMAR. Le groupe a ainsi déployé les moyens nécessaires pour améliorer la compétitivité
des cultures sucrières, accroître les revenus des agriculteurs et garantir la pérennité de l’activité
des agriculteurs et de la filière sucrière marocaine.

Technologique : L’industrie sucriere connaît des bouleversements technologiques suite à l’effet

des mutations accélérées de la demande des machines moins energivores et moins polluante,
surtout avec les soucies de manque d’eaux, qui favoriseraient l’entrée de nouveaux acteurs,
exerçant, ainsi, des défis qui profilent à moyen et long terme qui ne devraient pas pour autant
perdre de vue.
Le groupe a opté depuis 2005 pour une stratégie énergétique qui s’est traduite par des
investissements effectués pour réduire la consommation d’énergie au niveau de tous les sites
de production du groupe. Ces investissements ont concerné des équipements utilisant les
procédés de technologie propre et moins énergivore. De plus le pilotage des performances
énergétiques a été généralisé sur l’ensemble des chaînes de production.

Ecologie : Sur les dernières années, le Royaume du Maroc a entamé un processus de mise en
place d'une stratégie nationale d'adaptation au changement climatique avec des impacts
probants sur les volets socio-économique et environnemental. Aujourd'hui, le Maroc est pris
comme référence sur le Continent à travers son modèle résilient de développement.
Engagés dans une logique de Responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE), les opérateurs privés
sont incités à se positionner en faveur de la protection de l'environnement, vecteur de durabilité
dans leurs lieux d'implantation. Cet engagement présuppose pour les acteurs économiques le
développement de solides capacités de collecte de l'information, d'analyse stratégique, de
cartographie des risques associés aux parties prenantes et pour finir de communication. Ces
capacités deviendront autant d'atouts pour une croissance inclusive et durable sur le territoire
national et continental. Afin de soutenir cette vision participative au sein du secteur privé, l'Etat
a mis en place une offre de formation liée à la transition écologique, au sein de l'Université
Mohammed VI, notamment. De même, la société civile s'est engagée sur cette voie.

Légal : le Maroc s’est engagé dans une libéralisation de son économie en assouplissant les
procédures, en offrant une meilleure protection aux opérateurs privés, ainsi qu’en adoptant de
nouvelles lois visant l’amélioration des conditions d’investissement.
L’arsenal juridique arbitral marocain se caractérise par une série de mesures destinées à
harmoniser la législation commerciale marocaine avec les principes internationaux.

15
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

B- GRILLE PESTEL

Pestel 1 2 3 4 5

• Politique

Pression gouvernementale X
X
Politique monétaire

Politique fiscale

Stabilité politique X X

Protection sociale
X
Commerce extérieur

16
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

• Économique

Croissance X

Taux d’intérêts X

Politique chômage

Imposition X
X
Taux d’inflation

Cycle économique
X
Immobilier

Confiance de ménage X
X
Politique monétaire
X
Pouvoir d’achat

17
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

• Social

Répartition des revenus X

Démographie X

Mortalité X

Pyramide des âges X

Mobilité sociale X
Styles de vie
X
Education
X
Modes et tendances
X
Santé
X

• Technologique

Financement de la recherche X

Nouveaux brevets

Transferts technologiques X

Cycles d’obsolescence
X
Coût de l’énergie X
X
Dépenses publiques en R&D

Cycle de vie des produits

18
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

• Environnement

Recyclage des déchets X

Formation sécurité

Aides énergie propre X

X
Clean/Greentechs

Réglementation urbanisme X
X
Impact transport
X

Consommation d’énergie

19
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MACRO ENVIRONNEMENT

•Législation

Fiscalité
X
Sécurité
X
Export
X
Douane
X
Droits des
contrats
X
Protection des consommateurs
X
Emploi X
Lois sur les monopoles
X X
Droit de travail

Normes et sécurité

Propriété industrielle X

Sources :
Ministère de l’économie des finances et de la réforme de l'administration
Ministère de l’industrie, du commerce, de l’économie verte et numérique
L’économiste
Commerce international Wordpress
La Tribune

20
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic

interne MICRO ENVIRONNEMENT

A- Les forces de Proter secteur automobile (grille d’analyse)

- 1 2 3 4 5
Menace des nouveaux entrants
Coût fixes élevés pour conceptions de produits et infrastructures X
Marque appuie sur son héritage médiatique X
Ressources et compétences : les technologies X
Accumulations des données sur le produit X
Existence des barrières legales X
Intensité concurrentielle (6)/5=1,2
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Fluctuation de cours international X
Passage à une logique partenariat X
Image de marque forte des fournisseurs X
Délai de livraison modéré X
Nouveaux fournisseurs puissants
Intensité concurrentielle (11)/5=2,2
Menaces des produits de substitution
Nouvelles formules capables de substituer ou minimiser l’utilisation du X
sucre
Substitution pas d’autres produits naturels (miel ,,) X
Intensité concurrentielle (1+4+)/5=1
Pouvoir de négociation client
Diversité des produits X
Dépendance réduite des acheteurs vis –vis du COSUMAR X
Multiplication des réseaux de distributions X
Intensité concurrentielle (3/5=0,6
Rivalité entre les concurrents existants
Intensité concurrentielle 0

21
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic

interne MICRO ENVIRONNEMENT
B- Les forces de Proter secteur (Hexagone)

Chart Title

Pouvoir des fourniseurs

2
produits de substitutions nouveux entrants

pouvoir des clients rivalite du secteur

C- Performance financière

INDICATEURS DE RÉSULTATS CONSOLIDÉS

Un Chiffre d’Affaires en hausse de 7,1% Le Chiffre d’Affaires s’élève à 8 211
millions de dirhams contre 7 667 millions de dirhams à fin 2018, une
amélioration tirée principalement par la croissance des ventes à l’export qui
s’affiche à 518 Kt à fin 2019 contre 376 Kt à fin 2018, et ce malgré un
contexte international défavorable.
Un Excédent Brut d’Exploitation Consolidé IFRS en progression de 1,4%
L’EBE s’établit à fin 2019 à 1 840 millions de dirhams, en amélioration de
1,4% par rapport à la même période de l’année précédente. Cette évolution
s’explique par l’augmentation des tonnages traités dans les sucreries de
betterave conjuguée à l’amélioration de l’activité export du sucre blanc.
Un Résultat Net Part du groupe en hausse de 3,7% Le résultat financier
marque une baisse de 79,2 millions de dirhams par rapport à 2018,
expliquée par la variation de l’endettement par rapport à l’exercice écoulé.
Le RNPG à fin 2019 ressort à 924 millions de dirhams, enregistrant une
hausse de 3,7% par rapport à fin 2018.

22
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MICRO ENVIRONNEMENT

INDICATEURS BILANCIELS CONSOLIDÉS

Les capitaux propres consolidés en 2019 s’établissent à 5 102,2 millions de dirhams, en diminution
de 68,2 millions de dirhams, suite à la distribution d’un dividende exceptionnel en 2019. Le besoin
en fonds de roulement s’allège de 319,3 millions de dirhams en 2019 par rapport à 2018.
L’Endettement net ressort à 1 085,6 millions de dirhams, en hausse de 42 millions de dirhams par
rapport à 2018, suite à la prise en compte des dettes liées aux contrats de location opérationnelle
conformément à la norme IFRS 16 en application depuis janvier 2019.

PERFORMANCES AGRICOLES
La campagne 2018-2019 a été caractérisée par des pluies précoces mais irrégulières. En effet, le
cumul moyen des précipitations est de 327 mm, dont plus de 64% ont été enregistrées entre
septembre et décembre 2018, ce qui a permis de réaliser le programme des semis de la betterave à
sucre. Néanmoins, l’absence des pluies durant la période allant de décembre 2018 à avril 2019 a
impacté la croissance de celle-ci.
Le taux de remplissage des principaux barrages des périmètres sucriers a été de 59% au démarrage
de la campagne contre 37% lors de la campagne précédente.
La superficie semée en betterave à sucre est de 58 963 ha, soit un taux de réalisation de 113% du
programme, contre une superficie de 49 340 ha lors de la campagne précédente. En raison de
l’arrêt des plantations suite aux précipitations, la superficie plantée de la canne à sucre est de 2 394
ha, soit 60% du programme, contre 80% pour la campagne précédente.
Dans une optique d’optimisation des performances agronomiques des cultures sucrières, 99% de la
superficie semée a utilisé la semence monogerme. Les 1% restantes reviennent à l’utilisation des
semences polygermes dans la zone non irriguée du Loukkos.
Le développement de la mécanisation du train technique des cultures sucrières est un élément clé
pour améliorer les performances des cultures sucrières.

23
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MICRO ENVIRONNEMENT

24
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic

interne MICRO ENVIRONNEMENT

C- Groupement stratégique

la situation monopolistique du groupe COSUMAR ainsi que le type de produit

qu’offre ce dernier le met dans une position stratégique bien definie

Produit de
premiere
nécessité

+ COSUMAR

Prix

- Diversité de gamme
+

25
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MICRO ENVIRONNEMENT

 Matrice d’Abell

Clients

Particulier

chocolatier
Autre industries (jus
produit laitiers )
De premiere
nécessité

Besoin
Technologie

26
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MICRO ENVIRONNEMENT

D- Concurrence

27
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

MICRO ENVIRONNEMENT

28
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic

interne MICRO ENVIRONNEMENT

E- Facteurs clé de succès

 FCS de l’industrie:
 Grâce à son plan d’actions, la mécanisation a connu une évolution par rapport aux
campagnes précédentes :
• Le semis mécanique de la betterave à sucre a atteint 100%,
• Le taux du traitement mécanique s’élève à 69% en 2017-18 contre 55% en 2014-15,
• La mécanisation du binage représente 60% en 2017-18 contre 54% en 2014-15,
• Le taux de la récolte mécanique est de 53% pour la betterave à sucre et 56% pour la canne
à sucre.
• Pour la récolte mécanique, le périmètre de Doukkala a atteint 73% en 2018-19 contre 44%
en 2015-16. Pour le périmètre de Moulouya, le train technique est mécanisé à 100% depuis
la campagne 2013-14. La superficie globale récoltée au titre de la campagne 2018-19 est de
58 144 ha pour la betterave à sucre et 9 404 ha pour la canne à sucre contre
respectivement 49 341 ha et 8 750 ha la campagne précédente. Le rendement de la
betterave à sucre réalisé est de 66,9 t/ha, soit une baisse de 11% par rapport à la campagne
2017-18. Pour la canne à sucre, le rendement a atteint 59,1 t/ha contre 70 t/ha enregistré
lors de la campagne précédente. Cette diminution est liée aux conditions climatiques
défavorables et à la réduction des dotations en eau.

29
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic

interne MICRO ENVIRONNEMENT

 FCS stratégique:

Depuis sa décision de s’ouvrir à l’export, les performances réalisées dans ce domaine par
COSUMAR progressent année après année. Le volume des ventes à l’export a progressé de
29,2% cette année, passant de 326Kt fin 2016 à 421Kt à fin 2017. Avec une hausse du chiffre
d’affaires à l’export conséquente par rapport à 2016, la part de l’export atteint 25% du total de
nos opérations, qui n'entrent pas dans le cadre du régime de la subvention. Ces résultats
prometteurs confirment la justesse de la stratégie de diversification du Groupe COSUMAR, qui
se traduit depuis trois ans par une conquête commerciale des marchés extérieurs en saisissant
les opportunités que ceux-ci présentent et en se reposant sur une qualité de sucre blanc
répondant aux attentes des clients. Grâce à l'expertise de son actionnaire

en matière de trading mondial du sucre - le Groupe WILMAR - COSUMAR vise une montée en
gamme progressive de son offre et s’appuie sur ses capacités de production excédentaire
offerte par la raffinerie de Casablanca. Ainsi, COSUMAR ambitionne à moyen terme de devenir
un opérateur régional de référence dans le commerce du sucre blanc. Cette croissance
externe de nos activités va permettre au Groupe de :
• Renforcer sa compétitivité globale en diversifiant ses leviers de croissance ;
• Consolider la notoriété de la marque COSUMAR à l’international et l’associer aux attributs
de fiabilité et de qualité ;
• Eriger l’activité export en pôle de production à pleines capacités

FCS technologique:

La Recherche et Développement et l’innovation ainsi qu’un accompagnement de proximité

des partenaires agricoles ont été les véritables leviers pour l’amélioration des indicateurs
globaux de performance et la qualité du produit fini. La part de la production nationale a ainsi
été rehaussée. Les efforts ont porté, entre autres, sur l’utilisation de semences monogermes,
de boutures performantes, la fertilisation intelligente et sur le développement de la
mécanisation. La digitalisation des processus amont a été également déployée afin d’optimiser
les performances amont et renforcer la confiance de nos partenaires agricoles

30
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic

interne MICRO ENVIRONNEMENT
 FCS temporels:
Faisant parti de l’un des secteurs les moins impactés par la crise sanitaire liée au
Coronavirus, Cosumar prouve sa résilience en bourse avec un cours en baisse de 6,6%
depuis le début de l’année tandis que le marché affiche un repli de 16,45%.
F- Opportunités et Menaces

Opportunités Taux Note Score

1 - Stabilité politique 0.03 1 0.03

2 - Marché en expansion (26% des exportations nationales ) 0.1 4 0.4

3 - Secteur oligopole 0.025 3 0.075

4 - Client à la recherche de nouvelle technologie 0.1 4 0.4

5 - Formation (30.000 places pédagogiques par an) 0.05 2 0.1

Totale des Opportunités 0.33 - 1.08

Menaces Taux Note Score

1 - Ressources et compétences : les technologies 0.025 4 0.1

2 - Autres moyens de transports : bus, tram, train.. 0.0075 1 0.0075

3 - Coût de détention élevé 0.1 3 0.3

4 - Nouveaux moyens électroniques 0.015 2 0.03

5 - Diversité de l’offre sur le marché 0.1 3 0.3

6 - L’impact du Covid19 sur l’économie nationale 0.3 4 1.2

Total des Menaces 0.5475 - 1.9375

Total Score 0.8775 3.0175

NB : Les notes et taux ont été attribués d’une manière

subjective en se basant sur plusieurs sources contenant des
déclarations et avis de spécialistes ( articles, site du ministère,
discours des PDG…)

46
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

RESSOURCES

A- Ressources

Dans un contexte de révolution digitale et de ruptures technologiques accélérées, les besoins en

compétence nécessaires à l’entreprise évoluent. Tous les niveaux de qualification sont concernés
par ces transformations. De plus, l’identification des talents s’effectue sur un marché toujours
plus concurrentiel ne se limitant pas au seul secteur automobile. Pour anticiper et s’adapter à
ces mutations rapides, le Groupe COSUMAR recrute dans toutes les régions où il est implanté de
nouveaux collaborateurs aux profils et aux expertises très variés. Il doit donc identifier, attirer et
favoriser l’intégration et le développement de talents, issus de générations de plus en plus
mobiles.

 Diagnostic des Ressources

• Ressources Tangibles
Ressources Tangibles Par rapport à Par rapport
l’organization au secteur
40 pays de destination des exportations +++ +++
+80 000 agriculteurs partenaires +++ +++
Une présence dans 3 pays +++ +++
Capacité globale de traitement des plantes sucrières de 5 millions ++ ++
de tonnes
Capacité globale de production de sucre blanc 2,05 millions de +++ +++
tonnes
Une présence dans 5 régions à travers le Royaume +++ +++
8 unités industrielles dont une raffinerie ++ ++

• Ressources Intangibles
Ressources Intangibles Par rapport à Par rapport
l’organisation au secteur

2 478 Jours/homme de formation en 2019 +++ +++

246 entreprises créées dans la distribution et la prestation de +++ ++
services agricoles en 10 ans
-84%* de consommation d’eau entre 2005 et 2019 +++ ++
-26%* de consommation énergétique entre 2005 et 2019 +++ +++
-46% de l’empreinte carbone en 12 ans. +++ +++

32
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

Compétences

• Ressources StratégiqueS
Ressources Stratégiques Par rapport à Par rapport
l’organisation au secteur

Ssituation monopolistique +++ +++

246 entreprises créées dans la distribution et la prestation de +++ +++
services agricoles en 10 ans
Capacité globale de traitement des plantes sucrières de 5 millions +++ +++
de tonnes

Un réseau commercial très large +++ +++

Grand investissement en R&D +++ +++

33
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

Capacités

C- Capacités

Capacités Elaboration
Capacité globale de traitement des plantes
Production sucrières de 5 millions de tonnes
Capacité globale de production de sucre blanc
2,05 millions de tonnes
120 techniciens et ingénieurs agronomes en
R&D contact permanent avec les agriculteurs agrégés
Création de plus de 200 sociétés dans la
distribution, les travaux agricoles et le transport
Vulgarisation, formation et accès aux résultats de
la R&D
EBE consolidé IFRS en 2019 ressort à 1 840
Financière
millions de dirhams contre 1 814 millions de
dirhams en 2018 et RNPG en 2019 à 924 millions
de dirhams contre 891 millions de dirhams en
2018
La fonction du transport et de
Transport et logistiques l’approvisionnement se trouve dès lors mieux
structurée. Elle gagne en efficacité, en régularité
et en équipements modernes. La filière sucrière
a permis aussi la création de 246 entreprises
dans le monde rural.
COSUMAR a mis en place dans sa politique RH
des clauses de non discrimination lors du
Ressources humaines recrutement de nouveaux collaborateurs.

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 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

VRIN

D- Diagnostic des ressources et compétences VRIN

Non
R/C Valeur Rare Non imitable substitua Avantage
ble concurrentiel

Réputation
positive sur le OUI OUI OUI OUI
marché A.C durable

Leadership
team OUI OUI NON OUI
A.C temporaire

Sensibilisation à
la marque OUI OUI NON OUI
A.C temporaire

Perception
positive par les OUI NON OUI OUI
clients A.C temporaire

Ressources
financières OUI NON NON OUI A.C temporaire
importantes

Une capacité
humaine OUI NON NON OUI A.C temporaire
importante

Un bon réseau de
distribution OUI OUI OUI OUI A.C durable

35
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

BUSINESS MODEL

Cosumar a développé un modèle économique équilibré et résilient reposant sur une activité
d’extraction du sucre à partir de la betterave et de la canne à sucre et une activité de
raffinage du sucre brut importé. Ce modèle permet ainsi au Groupe Cosumar de satisfaire
continuellement les besoins croissants du marché marocain en bénéficiant d’une capacité de
raffinage comme variable d’ajustement en cas d’aléas climatiques défavorables pouvant
affecter l’amont agricole national. Le Groupe Cosumar dispose en effet d’une capacité
moderne de production de 1,65 millions de tonnes de sucre, répartie entre 1 million de
tonnes pour la raffinerie de Casablanca et 0,65 millions de tonnes pour les sucreries. Cette
configuration confère au Groupe Cosumar la souplesse nécessaire pour s’adapter aux aléas
de l’amont agricole, comme cela a pu être observé au courant des dernières années où la
production locale du sucre a souffert de difficultés d’ordre climatique, agronomique et
sociales. En sus de la complémentarité fondamentale entre le raffinage et l’extraction à partir
des plantes sucrières, il convient de souligner que la betterave et la canne à sucre résistent
respectivement à la sécheresse et aux inondations. La combinaison de ces deux plantes
confère ainsi davantage de résilience au modèle économique du Groupe Cosumar. Ce
modèle économique présente également l’avantage de maximiser le captage et la création
de valeur ajoutée de la filière sucrière au niveau national. Le Groupe Cosumar est un
opérateur sucrier de référence maîtrisant l’ensemble de la chaîne de valeur allant de l’amont
agricole (où il joue le rôle d’agrégateur) à la production et la distribution, comme l’illustre le
schéma ci-dessous. Le business model du Groupe Cosumar est totalement intégré et se
présente comme suit :

36
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

BUSINESS MODEL

37
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

BUSINESS MODEL

38
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

CHAINE DE VALEURS

B- Chaine de valeurs

39
 PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Diagnostic externe Ressources et compétences Diagnostic interne

CAPITAL MARQUE

C- Capital marque

Dans le cadre de l’orientation client, une nouvelle stratégie Marketing a été mise en place.
COSUMAR devient ainsi la marque mère d’un portefeuille de marques resserrées à quatre
entités. D’une part, Enmer, avec plus de 85 ans d’existence, constitue la marque nationale forte.
D’autre part, Al Kasbah spécialisée dans le sucre de canne issu du terroir, El Bellar, dans le sucre
granulé et La Gazelle, très présente dans l’Oriental, représentent les trois marques régionales.
Cette restructuration a donné lieu à de nouveaux packagings et de nouveaux designs pour
l’ensemble de la gamme de produits sous la bannière de COSUMAR.

La Stratégie Commerciale et Marketing du Groupe Cosumar est axée sur la satisfaction des
clients, l'écoute permanente ainsi que la garantie d'une performance conforme en terme de
qualité et disponibilité du produit. Le Groupe Cosumar déploie tous ces moyens afin d'assurer
un approvisionnement optimal et régulier du marché dans des différentes régions du Royaume
à travers plusieurs agences et points de ventes dédiés. La certification ISO 9001 et généralisée à
l’ensemble des sites de production et des agences du Groupe.

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