MANUTENÇÃO BASEADA

EM CONFIABILIDADE

Eng˚. Rodrigo Noguerol Correa

 Eng˚. Rodrigo Noguerol Correa

Mestre em Engenharia de Processos - Ago/2009

Univille

Pós-Graduação em Consultoria Empresarial. Julho/2002

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC

•Pós-Graduação em Inovação Tecnológica e Qualidade. Julho/1999

UNIVILLE / TECPAR.

Curso Superior em Engenharia Mecânica Plena. Agosto/1997.

Faculdade de Engenharia de Joinville - FEJ / SC.
 Plano de Aula:

03/08 – Construção do conceito de Manutenção

Baseada em Confiabilidade
04/08 – Ferramenta FMEA – Análise e Modo de Falhas
com enfoque em projetos e processos
Montagem de grupos e trabalho a ser desenvolvido
18/08 – Envio de trabalhos em equipe
 Conceitos de Qualidade

Evolução da Qualidade

Metodologia
de Indicadores de Desempenho
Trabalho

Vamos Entender o que é CEP ?

Desmistificando os 6 Sigma

Manut. Baseada em Confiabilidade

Considerações Finais
CONCEITOS DE
QUALIDADE
Qualidade ? ?
 C Custo
C A M Moral
A Atendimento
Q S Segurança
Q Qualidade
M S Intrínseca
Adequação à Finalidade

Requisitos da Qualidade

Atributos

Objeto (artefato ou serviço)

EVOLUÇÃO DA
QUALIDADE
 Histórico da Qualidade

Qualidade
Foco no controle Total
de amostras de lotes

Controle
Estatístico

Era da
Inspeção Foco no controle do produto
 Histórico da Qualidade

A ERA DA INSPEÇÃO – de maneira geral existe desde

antes da Revolução industrial (mercados artesanais),
prolongando–se na década de 20 com a industrialização.
• Quantidades produzidas não eram muito grandes;
• Definição de um padrão de aceitabilidade do produto –
refugava-se o que
estava fora de padrão;
•A inspeção apenas encontra
produtos defeituosos – não
produz qualidade
 Histórico da Qualidade

A ERA DA CONTROLE ESTATÍSTICO – 1940,

decorrência da 2ª Guerra Mundial - produção em massa
de materiais bélicos (armas, máq., equipam.)

• Sofisticada e complexa atendendo a rigorosos padrões

da indústria bélica;
•Uso de métodos estatísticos,
como cálculo amostral
•Redução do volume de
produtos rejeitados
 Histórico da Qualidade

A ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE - Pós-guerra

incrememento da produção e comércio, são
desenvolvidas normalizações técnicas de produtos.
Ex. ISO 9000

• Visava garantir os contratos

de venda – assegurando
dos fornecedores o
cumprimento das exigências
acordadas.
 Histórico da Qualidade

A ERA DA QUALIDADE TOTAL - Níveis sofisticados de

qualidade de produtos ou serviços exigindo a
mobilização de toda a organização, todos os seus níveis
e funções.

* O resultado é a excelência
Empresarial, qualidade da
Empresa.
 G.Q.

GARANTIA DE
QUALIDADE

Evolução das Exigências do

•Transporte

Inspeção •Embalagem

Consumidor
Impossível •Inspeção
•Teste
•Produção
G.Q. •Fornecedores
•Produção Experimental
G.Q. •Projeto
•Planejamento
Técnicas •Pesquisa e
Simples de Desenvolvimento
Inspeção C.Q.
•Marketing

MERCADO BRASILEIRO MERCADO BRASILEIRO MERCADO

NO PASSADO ATUAL INTERNACIONAL ATUAL
 Quadro Comparativo

Identificação de ERA DA CONTROLE QUALIDADE ADM.

características INSPEÇÃO ESTATÍSTICO DO ASSEGURADA ESTRATÉGICA
PROCESSO DA QT

Preocupação Detecção do Controle do Coordenação Impacto

fundamental defeito processo estratégico
Visão da Um problema a Um problema a Um problema a ser Uma
qualidade ser solucionado ser solucionado solucionado, mas oportunidade
de forma proativa competitiva

Ênfase Uniformidade do Uniformidade do Toda a cadeia de Necessidade do

produto produto, inspeção produção envol-vida consumidor
reduzida na prevenção de
defeitos
Métodos Aferição e Ferramentas Programas e Plan.Estratég.m
mensuração técnicas e sistemas etas, e a
estatísticas mobilização da
organização
 Quadro Comparativo

Identificação de ERA DA CONTROLE QUALIDADE ADM.

características INSPEÇÃO ESTATÍSTICO DO ASSEGURADA ESTRATÉGICA
PROCESSO DA QT
Função dos Inspeção, Verificação de Mensuração da Definição de
profissionais da separação, problemas e qualidade, metas,
qualidade contagem e aplicação de planejamento, e treinamento,
avaliação métodos elaboração do consultas a
Estatísticos programa outros deptos,
elaboração do
programa

Atribuição da Depto. de Departamentos de Todos os deptos, Todos indivíd.

responsabili-dade Inspeção Fabricação e mas a participação da org. com a
pela qualidade Engenharia da alta adm. é alta adm.
apenas periférica exercendo forte
liderança

Orientação e “Inspeciona” a “Controla” a “Acumula” a “Gerencia” a

Abordagem qualidade qualidade Qualidade qualidade
Premissas:
⇒ Temos primeiro que MEDIR.

Aquilo que não é medido não pode

ser gerenciado, portanto não há
gestão sem medição.

⇒ O sucesso de uma organização é

avaliado por meio de resultados;
INDICADORES DE
DESEMPENHO
 CONTEXTO

• Vivemos numa sociedade dinâmica, instável e evolutiva.

• Corre sérios riscos quem ficar esperando para ver o que

acontece.

• É uma questão de sobrevivência a revisão de conceitos e

a reflexão contínua.
 CONTEXTO

• É cada vez mais difícil para as pessoas e para as

organizações atingirem suas metas.

• É preciso adotar novas formas de agir, mudar

comportamentos e aperfeiçoar estratégias.

• Num mundo em mudança, o nosso índice de

obsolescência ou de fossilização é muito grande.
 CONTEXTO

• O Poder mudou para a mão do cliente.

• Se não fizermos um grande esforço para acompanhar a

mudança, viramos fósseis rapidamente e não
conseguiremos sobreviver.

• Hoje as pessoas devem trazer resultados para a

organização.

• Gerenciar é um exercício constante de quebra de tradições

teóricas estabelecidas.
 CONTEXTO

• É preciso fazer o máximo no presente e criar o futuro.

• Não à ditadura do gerente, do comando.

• É preciso envolvimento e participação.

• A competência gerencial é medida pelo atingimento das

metas.

• É preciso saber gerenciar pessoas e processos.

“Os fatores tradicionais de produção: terra, mão
de obra e até dinheiro, pela sua mobilidade,
não mais garantem vantagem competitiva a
uma nação em particular . Ao invés disto, o
gerenciamento tornou-se o fator decisivo de
produção.”
Peter
Drucker
 • Gestão dos
Indicadores é a prática
de um gerenciamento
competitivo, de
sobrevivência.
POR QUE IMPLANTAR
E MELHORAR A
GESTÃO DE
INDICADORES?

• Para sobreviver, nossa empresa precisa estar entre

as melhores do mundo.
 Indicadores são formas de
representação quantificáveis das
características da Qualidade ou
desempenho

Os indicadores devem estar orientados

para os resultados do negócio de forma
a direcionar as ações da organização
O
s indicadores devem ser utilizados como
instrumento de gerenciamento da
empresa, fornecendo subsídios para o
planejamento do negócio, para a tomada
de decisões, para os processos de
prevenção e para a melhoria da qualidade
e produtividade
 Sobre indicadores

• Mede os efeitos de uma tarefa, de um processo, do

trabalho de uma unidade (conjunto de processos).
• Tem um nome e um valor.
• Tem somente um responsável, que precisa ter autoridade
para atuar de forma a manter o Indicador sob controle.
• Deve ser definido em função da necessidade do cliente.
 TIPOS DE D IM E N S Ã O
CARACTERÍSTICAS Qualidade
Entrega Custo
E INDICADORES intrínseca
Características
Rapidez no
da Qualidade Sabor Preço
Atendimento
do Produto
Tempo de
Características Custo
Pessoal Preparação/
de Desempenho Operacional de
Habilitado Capacidade
do Produto Produção
de Produção
Percentual
Indicadores Percentual Percentual de
de Clientes
da Qualidade de Clientes Clientes Satisfeitos
Satisfeitos
do Produto Satisfeitos com a Rapidez
com o Preço
Indicadores Proporção Tempo médio de
Custo Unitário
do Desempenho de Defeitos na Preparação/Produção
de Produção
do Produto Preparação Média Diária
 Áreas-chave
Tipos-Chave de Indicadores
do Negócio
I – Satisfação, retenção e
Clientes
insatisfação de clientes
II – Participação no mercado e
Mercados
desenvolvimento de novos mercados
III – Desempenho de produtos
Pr o d u t o s
e serviços
IV – Desempenho operacional
Processos
e financeiro

Fornecedores V – Desempenho de fornecedores

VI – Desempenho de
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Comunidade e VII – Desempenho na responsabilidade
Meio Ambiente pública e no espírito comunitário
I – Satisfação, retenção e insatisfação de clientes
♦ Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento
♦ Percentual de clientes que retornam
II – Participação no mercado e desenvolvimento de novos mercados
♦ Percentual de participação no mercado
♦ Percentual de novos produtos nas vendas
III – Desempenho de produtos e serviços
♦ Taxa de falhas
♦ Percentual de entregas no prazo
IV – Desempenho operacional e financeiro
♦ Proporção de desperdícios
♦ Percentual de erros na emissão de faturas
♦ Custo unitário de Produção
♦ Custos decorrentes das reclamações de clientes
V – Desempenho de fornecedores
♦Proporção de unidades recebidas com defeitos
♦Percentual de produtos recebidos no prazo
VI – Desempenho de Recursos Humanos
♦Percentual de funcionários envolvidos em projetos de
melhoria
♦Taxa de freqüência de acidentes
VII – Desempenho na responsabilidade pública e no espírito
comunitário
♦Índice de satisfação da comunidade com a organização
♦Índice de agressão ao meio ambiente
 DEFINIÇÃO DO INDICADOR

C R IT É R IO S
Seletividade ou
Capta
importância
Fácil c
Simplicidade e Clareza
numa
Suficie
do pro
Abrangência
 DEFINIÇÃO DO INDICADOR

A definição de um indicador está relacionada ao seu método de

cálculo, geralmente traduzido para uma expressão matemática.

TÍTULO DEFINIÇÃO FORMA

Percentual de Nº de pacotes danificados

X 100
pacotes danificados Nº total de encomendas
despachadas no período

Proporção
Lucro
Margem X 100 ou
de Lucro Vendas no período percentual

Percentual de clientes Nº de entrevistados satisfeitos com

satisfeitos com o o tempo de entrega da encomenda
tempo de entrega X 100
Nº de entrevistados no período
 DEFINIÇÃO DO INDICADOR

TÍTULO DEFINIÇÃO FORMA

Entrega média Nº de encomendas entregues

diária
Nº de dias do período

Pacotes Nº de pacotes danificados Relação

danificados entre dois
por dia Nº de dias do período fatores
distintos

Consumo de Combustível gasto

combustível por Nº de encomendas entregues no
encomenda período
 DEFINIÇÃO DO INDICADOR

TÍTULO DEFINIÇÃO FORMA

Nº Total de dias entre a entrega

Tempo das encomendas Tempo
Médio do Ciclo
de Entrega Nº de encomendas
entregues no período

Vendas por ano

Variação de X 100 - 100 Taxa de
vendas Vendas por ano Variação
no interior
Meta é o valor pretendido para o
indicador de um produto ou
processo, a ser atingido em
determinadas condições,
estabelecidas no planejamento.
PASSO ATIVIDADE
Como gerenciar
os indicadores?
 Como gerenciar
os indicadores?

• Localizar problemas e estabelecer Metas

• Estabelecer Planos de Ação
• Conduzir a execução dos Planos de Ação
• Verificar o atingimento das Metas
• Tomar ação corretiva no Insucesso
• Padronizar e treinar no Sucesso
• Estar comprometido com sua equipe e seus clientes
• Atingir resultados promissores
 O que é preciso
fazer ?

• 1- Definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa que

faz parte do grupo.

• 2- Padronização dos processos e do trabalho.

• 3- Acompanhamento e avaliação dos resultados destes processos,

comparando-os sempre com as metas.

• 4- Ação corretiva do processo, a partir dos desvios encontrados

nos resultados, quando comparados com a meta.

• 5- Um bom ambiente de trabalho (5S) e máxima utilização do

potencial mental das pessoas.

• 6- Busca contínua da perfeição e satisfação das pessoas. (Cuidar

da auto-estima dos seres humanos).
 ELIMINE AS ANOMALIAS

• Treinar para a recepção de anomalias;

• Identificar responsabilidade sobre os resultados;
• Identificar anomalias e tratá-las;
• Revisar ou criar padrões;
• Treinar a equipe nos procedimentos;
• Realizar auditoria no cumprimento dos padrões
(detectar falhas).

NADA É MAIS URGENTE NUMA EMPRESA

QUE ELIMINAR ANOMALIAS
 Número de visitas
realizadas a clientes

300 Histórico dos anos

anteriores
250
Padronizar
200
Meta
15
0
100
Problema ,
50 anomalia

Médi Jan Fev Mar Abr Mai Tempo

a Jun Jul
 EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE

SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

produto
processo
prevenção
pessoas
resultados
VAMOS ENTENDER O
QUE É CEP ?
 HISTOGRAMA
20

18

16

14
FREQÜÊNCIA

12

10

0
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
TENSÃO (VOLTS)
 DISTRIBUIÇÃO NORMAL
f(x)
99,7%
95,4%

68,3%

X
- 1
- 1 2
- 2   3
3  µ 

 GRÁFICO SEQÜENCIAL DA
TENSÃO EM UMA TOMADA

110 MÉDIA
VOLTS

SEQÜÊNCIA DAS MEDIÇÕES

 DETECÇÃO DE INSTABILIDADE
NO PROCESSO

PONTO ISOLADO
DISTANTE DA MAIORIA

SEQÜÊNCIA DE 7 OU MAIS
PONTOS ABAIXO DA MÉDIA
 DETECÇÃO DE INSTABILIDADE
NO PROCESSO

TENDÊNCIA DESCENDENTE DE 6
OU MAIS PONTOS CONSECUTIVOS
 ÍNDICE DE CAPACIDADE (Cp)
LSE LIE LSE – LIE LSE = Limite Superior de Especificação
Cp =
6 LIE = Limite Inferior de Especificação

• NECESSITA 100% DE INSPEÇÃO

PROCESSO • PROCESSO NÃO CAPAZ
Cp < 1 VERMELHO • MELHORAR CAPACIDADE
ESTATÍSTICA DO PROCESSO
p > 0,27%

•1 Cp 1,33
PROCESSO
INSPEÇÃO INSPEÇÃO POR
AMARELO 100% AMOSTRAGEM
1 = Cp < 1,33
64 ppm < p < 0,27%

• NÃO NECESSITA DE INSPEÇÃO

PROCESSO • NECESSITA ANÁLISE DE REDUÇÃO DE
VERDE CUSTOS
p < 64 ppm

Cp > 1,33
SEIS SIGMA
Programa Seis Sigma
WERKEMA CONSULTORES
O Que Há de Novo no Seis
Sigma?

O Seis Sigma parece não envolver
nada novo:

São usadas ferramentas estatísticas
conhecidas há anos.

Busca eliminar defeitos ao longo de
todos os processos da empresa.
Aspectos Responsáveis pelo
Sucesso do Seis Sigma:

$$$ = mensuração direta dos benefícios
do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa (“bottom-line
results”).

CEO = elevado comprometimento da alta
administração da empresa.

DMAIC = método estruturado para
alcance de metas utilizado no Seis
Sigma.

Outros Aspectos Fundamentais para o
Sucesso do Seis Sigma:

 Foco na satisfação do consumidor (a partir

das “características críticas para a
qualidade” – Critical to Quality ou CTQs).

Busca contínua da redução da variabilidade.
 Infra-estrutura criada na empresa, com
papéis bem definidos para os especialistas do
Seis Sigma.
 Adaptação para o projeto de produtos e
processos (Design for Six Sigma – DFSS).

Aplicação efetiva a processos
 Modelo para Melhoria de Performance
Utilizado pelo Seis Sigma (DMAIC)


Diversas ferramentas são utilizadas de
maneira integrada ao DMAIC.

O DMAIC e o PDCA São
Correspondentes:

Métricas para Classificação dos
Resultados da Empresa, Quanto à
Variabilidade e Geração de Defeitos ou
Erros:
 Defeitos por Unidade (DPU – Defects
per Unit);
 Defeitos por Oportunidade (DPO –
Defects per Opportunity);
 Defeitos por Milhão de Oportunidades
(DPMO – Defects per Million
Opportunities);
 Os Especialistas do Seis

Sigma
Champions
 Gestores que definem a direção que o
Seis Sigma irá tomar e que têm a
responsabilidade de apoiar os
projetos e remover possíveis
barreiras para o seu

Master Black Belts
desenvolvimento.
 São profissionais que atuam em
tempo integral como mentores dos
Black Belts e que assessoram os

Black Belts
 São profissionais que lideram equipes na
condução dos projetos Seis Sigma e que
alcançam maior visibilidade na estrutura do
programa.

 Perfil dos Black Belts:

 Iniciativa, entusiasmo, habilidades de

relacionamento interpessoal e
comunicação, motivação para alcançar
resultados e efetuar mudanças, influência
no setor onde atua, habilidade para
trabalhar em equipe.

Green Belts

 São profissionais que participam das

equipes lideradas pelos Black Belts na
condução dos projetos Seis Sigma.

White Belts


São os profissionais do nível
operacional da empresa, que são
treinados nos fundamentos do Seis
Sigma para que possam dar suporte
aos Black Belts e Green Belts na
 Etapas para
Implementação do Seis
Sigma

Visitas técnicas para conhecimento da empresa
e início do processo preliminar de definição de
projetos (identificação das lacunas prioritárias).

Realização de um Seminário para Apresentação
e Início do Seis Sigma para a alta administração
da empresa (definição preliminar de projetos, de
Champions e de possíveis candidatos a Black
Belts e Green Belts).

Realização do “Workshop para Formação de
Champions”.

Após o Workshop para Formação de Champions
os gestores devem estabelecer os projetos e
identificar os candidatos a Black Belts que irão
conduzir os projetos.


Os candidatos farão o curso para Black Belts e
Green Belts e cada candidato conduzirá:


Black Belt: Dois projetos (médio prazo = 4 a 6
meses e longo prazo = 8 a 12 meses).
 Green Belt: Um projeto (médio prazo = 4 a 6
meses).


Os Champions deverão remover barreiras e
prover apoio para os Black Belts e Green Belts e
serão responsáveis pela conclusão dos projetos.
 Critérios para Escolha
dos Projetos Práticos


Ganho financeiro anual mínimo de R$
75.000,00.
(A empresa pode definir outra grandeza de valor)


Ganho em qualidade mínimo de 50%.


Desenvolvimento de Novos Produtos
e/ou Novos Processos.
 Workshop para a Alta
Administração

Conteúdo Programático


O que é Seis Sigma?

Visão Geral do DMAIC.

Seleção de Projetos Seis Sigma.

Os Especialistas do Seis Sigma.

Infra-estrutura para a Implementação
do Seis Sigma com Sucesso.
 Treinamento para Formação de
Champions

Conteúdo Programático


O que é Seis Sigma ?

Integração das Ferramentas Estatísticas ao Método
DMAIC.

Métricas do Seis Sigma.

Seleção de Projetos Seis Sigma.

Os Especialistas do Seis Sigma.

Infra-estrutura para a Implementação do Seis Sigma
com Sucesso.
 Conceito de Variação.
 Mapas de Raciocínio.

Mapas de Processo.

 Treinamento para Black
Belts

Fases do Treinamento
 Fase 1
 O treinamento para Black Belts de
áreas industriais é inicialmente
constituído por quatro sessões de
treinamento, tendo cada sessão
duração de uma semana,
abrangendo um período total de
quatro meses.
 Para Black Belts de áreas
administrativas, de vendas ou de
serviços o treinamento é composto
 Entre cada sessão há um espaçamento
de aproximadamente 30 dias, para que
os participantes possam aplicar em suas
empresas os conhecimentos adquiridos
no curso.
 Esta aplicação consiste no
desenvolvimento de dois projetos
estratégicos para a empresa e que
impliquem em um retorno financeiro
significativo para a organização.

 Cada participante desenvolve seus dois

projetos sob orientação de um consultor
 Durante a fase 1 ocorrem:
 Um site visit (visita técnica do consultor
orientador ao local de trabalho de cada
participante, para discussão dos projetos).
 Orientações à distância (e-mail, telefone,
fax).
 Quatro reuniões entre a coordenação do
Programa Seis Sigma na empresa e a
consultora Cristina Werkema, para
delineamento, avaliação e ajuste do
Programa.
 Fase 2
 A fase 2 é constituída pelo
acompanhamento ao desenvolvimento
dos projetos práticos, que consiste na
realização das seguintes atividades:
 Dois site visits.
 Duas sessões de apresentação dos
projetos nas unidades de negócio da
empresa.
 Duas avaliações dos relatórios dos
projetos práticos elaborados pelos
candidatos.
 Quatro reuniões entre a coordenação
do Programa Seis Sigma na empresa e a
consultora Cristina Werkema.
 A fase 2 é encerrada com a indicação de

Comprometimento da Empresa

 É de responsabilidade da empresa
criar condições para que os
participantes, durante a fase 1,
tenham pelo menos 80% de dedicação
ao treinamento e 40% de dedicação
na fase 2.

Monitoramento e Certificação

A formação de Black Belts obedece
a um rigoroso cronograma que
envolve as etapas de treinamento e
a de desenvolvimento e conclusão
de projetos (com resultados) de dois
projetos práticos. Estas fases devem
ser cumpridas integralmente.

A avaliação de cada candidato será feita em
conjunto pelos consultores da Werkema
Consultores Associados e pelos gestores da(s)
empresa(s) envolvidos nos projetos, com
supervisão da Werkema Consultores Associados,
de acordo com os critérios definidos para
certificação, cuja aplicação avaliará a
elegibilidade ou não do participante à condição
de Blackbelt ou Greenbelt.
 Nesta avaliação serão considerados os
seguintes aspectos:
 Compreensão do método e das ferramentas
do Seis Sigma (desempenho nos cursos e no
desenvolvimento dos projetos práticos).
 Conclusão dos projetos práticos.
 Raciocínio crítico e capacidade de síntese e
comunicação de idéias.

Visão Geral do Conteúdo Programático do
Curso para Formação de Black Belts

Integração das Ferramentas Estatísticas ao
Método DMAIC.

Conceito de Variação.
 Como Definir um Projeto Seis Sigma.
 Mapas de Raciocínio.
 Ferramentas Estatísticas Básicas.

Introdução ao Software MINITAB.

FMEA.

Pesquisa de Marketing (Áreas Administrativas).

Introdução às Técnicas Estatísticas de
Previsão (Áreas Administrativas).

Cartas de Controle para Variáveis.

Cartas de Controle para Atributos.

Capacidade de Processos.
 Avaliação de Sistemas de Medição (Áreas Industriais).

Mapas de Processo.

Componentes de Variação (Áreas Industriais).

Testes de Hipóteses, Intervalos de Confiança e
ANOVA.

Regressão Logística (Áreas Industriais).

Tabelas de Contingência – Qui-quadrado (Áreas
Industriais).

Experimentos Fatoriais 2K Completos.

Experimentos Fatoriais 2K Fracionados (Áreas
Industriais).
 Regressão Linear Múltipla para Dados de
Experimentação e Observação.
 Considerações sobre as Técnicas de Taguchi (Áreas
Industriais).

Experimentos em Blocos (Áreas Industriais).

Ferramentas Estatísticas para Otimização de
Processos. (Áreas Industriais).

Ferramentas da Administração e do Planejamento.

Visão Geral do Conteúdo Programático
do Curso para Formação de Green
Belts

 Integração das Ferramentas

Estatísticas ao Método DMAIC.
 Conceito de Variação.
 Como Definir um Projeto Seis Sigma.
 Mapas de Raciocínio.
 Ferramentas Estatísticas Básicas.
 Introdução ao Software MINITAB.
 FMEA.
 Introdução à Pesquisa de Marketing
(Áreas Administrativas).
 Cartas de Controle para Variáveis.
 Cartas de Controle para Atributos.
 Capacidade de Processos.
 Avaliação de Sistemas de Medição
(Áreas Industriais).
 Mapas de Processo.
 Testes de Hipóteses e Intervalos de
Confiança.
 Experimentos Fatoriais 2K Completos
(Áreas Industriais).
 Regressão Linear Múltipla para Dados
de Experimentação (Áreas Industriais).
 Regressão Linear Múltipla para Dados
de Observação (Áreas Administrativas).
 Ferramentas da Administração e do
Planejamento.

Local para Oferecimento dos Cursos

É recomendável que os cursos sejam
ministrados em um hotel, de modo a
permitir a imersão total dos
participantes no treinamento
(inclusive a realização de atividades
noturnas) e a evitar interrupções
durante os cursos.
Seis Sigma X QS 9000 - Diferenças


O Seis Sigma é focado em projetos

de alto retorno financeiro,
enquanto os Requisitos QS 9000
são focados em programas
interdepartamentais.
No Seis Sigma são usados
intensivamente os custos da não-
qualidade para cálculo do retorno
financeiro de cada projeto e
priorização daquele de maior
retorno.
O Seis Sigma abrange as áreas


administrativas (vendas, jurídico,

Seis Sigma X QS 9000 -


Similaridades


O Seis Sigma é baseado no método
DMAIC e os requisitos QS 9000 são
baseados no Manual APQP –
Advanced Product Quality Planning.
Ambos prevêem a utilização
intensiva de ferramentas
estatísticas de modo integrado às
etapas do método.
Ferramentas utilizadas: FMEA, CEP,


DOE, MSA, QFD.

Curva da Banheira

Sistemas em Série

Sistemas em Paralelo

Sistemas Mistos

CORRETIVA

PREVENTIVA

PREDITIVA

CONFIABILIDADE

FMEA