DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO “0”: “CAJA TRUJILLO.”

GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
 EMPRESA (5) CLIENTE (4)
Microempresarios que buscan financiar sus proyectos
empresariales y personales a una baja tasa de interés y
Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A sin muchos requisitos.

MERCADO (2) PRODUCTO (1) COMPETENCIA (3)

   Crédito MYPE
Precio: Tasa de interés
• Otras cajas municipales
Mercado Financiero accesible a
Promoción: Visitas a negocios, promoción en • Bancos
los sectores C y D.
agencia, homebanking y redes • Cooperativas
AGTP-01: Lugar:
sociales

Red de agencias a nivel nacional (86

• Prestamistas informales

CASO DE agencias en total)

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (6)
NEGOCIO INTERNOS
 Disponibilidad continua de fondos por medio de captaciones de ahorros y bancos.
 Personal calificado con vocación de servicio para la atención de clientes y competencias de negociación.
 Estar adaptados a las vanguardias tecnológicas donde resalta Caja Trujillo Móvil, app para clientes que permite realizar
diferentes operaciones sin la necesidad de ir a agencia, y el uso de Cartera Digital, app para Asesores de negocios que
les permite llevar registro de sus actividades de prospección y promoción´, así mismo optimizar las visitas a los
clientes.
 Fácil acceso de información y atención para los clientes (accesibilidad).
 Mantener actualizado la cartera de productos según el contexto económico social por medio de campañas y diseño de
nuevos productos.
EXTERNOS
 Situación política y económica del país (estabilidad de la tasa de interés).
 Cumplimiento de las regulaciones de órganos de control (SBS, SUNAT, etc.).
AGTP-02: VERTICES DE LA COMPETITIVIDAD
Sector: Financiero
Alcance geográfico: A nivel nacional
Segmento de Mercado: Emprendedores, microempresarios
Competencia: Cajas municipales, Bancos, cooperativas
prestamistas informales, etc.
Canal de Distribución: Red de agencias a nivel nacional
Producto: Crédito Mype

¿Dónde
compito?

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA *Estrategia de Liderazgo en
costo
*Estrategia de segmentación
Objetivo -> Productos orientados según el
Líder en ¿Cómo Estratégico sector: Microempresa, Pequeña
Costos compito? empresa y Personas; dando mayor
impulso al Sector
Microeempresario.
AGTP-03: MUDAS
TIPO MUDA
Demora en las aprobación por falta de documentación
Demora en los desembolsos por la cantidad de documentos a firmar y las
Esperas
revisiones que debe realizar el Asesor de Negocios
Espera de los Asesores de Negocio en agencia por la firma de sus clientes
Almacenamiento de historial de clientes, contratos, convenios y otros
documentos impresos y archivados en oficina.
Inventario Se cuenta con información de clientes y prospectos de clientes que no se
explota totalmente para sacar indicadores que permitan mejorar la gestión de
clientes.
Existen formatos físicos que se suministran a todas las agencias (pagarés,
Transporte
contratos y otros)
Movimientos Recorridos innecesarios en la visita a clientes

Operaciones con Mala información brindada a los clientes por el canal telefónico
mala calidad Información no actualizada en la página web respeto a comisiones y tasas.
AGTP-03: MUDAS
TIPO MUDA

No utilización del No brindar la autonomía a los Administradores y Supervisores para la

talento humano aprobación de tasa preferenciales.

Controles excesivos en los procesos de evaluación y aprobación que

requiere realizar muchas preguntas y registros.

Muchos niveles de aprobación para las tasa preferenciales.

Venta de seguros en los créditos que el cliente percibe como “cuota más
cara”.
Sobreproceso
La operación de afiliación al AppMovil involucra varias operaciones que
conllevan a que el cliente firme varios vouchers

La data del negocio respecto a los créditos es procesada por 2 áreas

distintas para la obtención de sus indicadores.(División Comercial y División
de Negocios)
 Procesos de Estratégicos

Necesidades satisfechas de los beneficiarios o usuarios

Gestión Aseguramiento del
Gestión Integral
Estratégica Cumplimiento
de Riesgos
Institucional Institucional

Necesidades de los beneficiarios o usuarios

Procesos Core
Gestión de Gestión de
Diseño de Gestión de
Atención al Canales de

AGTP-04: Productos
Usuario Atención
Operaciones

MAPA DE Gestión de
Captaciones
Aprobación de
créditos
Evaluación de
Clientes
Reprogramación
y refinanciación

PROCESOS Prospección de Promoción de

Desembolso
Gestión de
Clientes créditos Recuperaciones

Procesos de Soporte
 Gestión de Gestión de Gestión
Recursos Administración y Financiera y
Humanos Logística Contable

Gestión de
Tecnologías de la  Asesoría Legal  Seguridad Física
Información
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO 1: “MAPA DE
PROCESOS”
GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
 CASO DE DESARROLLO DE PROYECTOS
PRODUCTO Desarrollo de Proyectos de ingeniería:
- Ingeniería
- Compras
- Construcción
EMPRESA Gestores SAC
CLIENTE Sector público y privado
MERCADO - Industria petrolera, petroquímica y gasífera nacional.
 
AGTP-01: FACTORES CRITICOS
DE EXITO
INTERNOS
- Adaptación a las ultimas vanguardias del sector.

CASO DE
- Disponibilidad de personal.
- Calificación y experiencia del personal.
- Constante comunicación (interna y externa).

NEGOCIO -
-
-
Capacidad de respuesta ante cualquier incidente.
Calidad de servicio.
Cumplimiento de los plazos de entrega del proyecto.
- Planificación del Proyecto.
- Control de los proyectos
- Asesoría
 
EXTERNOS
- Confiabilidad del servicio.
- Reputación de la empresa.
- Relaciones con directivos de sector público y privado.
- Situación política y económica del país (sector público).

COMPETENCIA - Otras empresas de desarrollo de proyectos.

 Estratégicos

Planeación Plan Operativo Administración Análisis de Mercadeo del

Estratégica. Anual. Financiera. nuevos negocios. servicio.

Procesos Core A - Ingeniería

Planificación y
Elaboración de Ingeniería Ingeniería de
Control de Ingeniería Básica
ofertas. Conceptual.  detalle.

AGTP-04:  Pruebas y
Proyecto.

 Cierre  Entrega del  Mantenimiento Correctivo

MAPA DE ensayos finales. administrativo. proyecto. y Preventivo

Procesos Core B - Compras

PROCESOS Elaboración de
Compras.
Cierre
ofertas. administrativo. 

Procesos Core C - Construcción

Elaboración de Planificación y Entrega del

Pruebas y Cierre
Control de Construcción. 
ofertas. ensayos finales administrativo. proyecto.
Proyecto.

Procesos de Soporte
Informática y Logística (almacén y
Gestión de compras.
sistemas. distribución). 

 Seguridad, Higiene y
Recursos Humanos. Gestión de la Calidad.
ambiente.
 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO “2”: “FLUJOGRAMA DE PROCESO

MTTO.”
GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
FLUJOGRAMA DE
PROCESOS

- Se incluye: Separación
de actividades y se
definen puntos de gestión
(indicadores).

HACER CLICK AQUÍ

PARA UNA MEJOR
VISUALIZACIÓN
 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO 3: “FLUJOGRAMA DE PROCESO

NÓMINAS.”
GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
FLUJOGRAMA DE
PROCESOS

- Se incluye: Separación de
actividades y se definen puntos
de gestión (indicadores).

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 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO “4”: “BENIHANA OF TOKIO.

GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
AGT-P1:
MODELO DE
NEGOCIO
AGT-P2: TRES VÉRTICES DE COMPETITIVIDAD
Sector: Alimenticio
Alcance geográfico: EE.UU: Chicago, New York, San Francisco, Encino,
Marina del Reya, Portland, Honolulu, Boston, Beberly Hills, Fort, Lauderdalle.
Segmento de Mercado: Trabajadores administrativos y turistas
Competencia: Otros restaurantes japoneses, restanurantes chinos,
cadenas de comida rápida
Canal de Distribución: Cadena de restaurantes propios y franquisias.
Producto: Experiencia de servicio de comida japonesa.

¿Dóndo
compito?

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

* Estrategias de Liderazgo
en costo:
Líder en ¿Cómo Objetivo - Reducción de desperdicios
compito? Estratégico de alimentos
costos
- Uso limitado del espacio
para áreas de soporte.
AGT-P3: MATRIZ DE MUDAS
TIPO DE MUDA DESCRIPCIÓN
La constante tentación de querer ampliar sus mercados a países latinos, europeos,
SOBREPRODUCCIÓN diversificar productos, lo cual, podría ser contraproducente a largo plazo.

En épocas de baja actividad, el tiempo de rotación de clientes ascendía a una hora y

ESPERAS media, siendo el promedio 45 minutos.
El control se dificultaba cuando se ponían en manos de personas inexpertas
NO UTILIZACIÓN DEL (franquicias) la administración de Benihana.
TALENTO DE LAS
No se cuenta con personal calificado para cubrir el personal que se necesita por cada
PERSONAS nuevo restaurante que se apertura (30 personas)

Importar la decoración y el mobiliario de Japón para decoración de restaurantes.

TRANSPORTE
Traslado de carpinteros japoneses a EE.UU.
Sistema de franquicias, cuyos directivos no entendían el modelo de negocio, generando
OPERACIONES CON
una experiencia de servicio no satisfactoria para los clientes.
MALA CALIDAD
La filosofía “Benihana” es diametralmente distinta a la filosofía básica del restaurante
CHUNCKS americano
AGT-P4: Procesos de Estratégicos
Expansión y
Planificación Marketing y

MAPA DE
diversificación de

Necesidades satisfechas de los beneficiarios o usuarios

Estratégica Relaciones Públicas
mercado

PROCESOS

Necesidades de los beneficiarios o usuarios

Procesos Core

(Hito 1) Registro y
recepción de Bar
clientes
Facturación y
despedida
Preparación para
Preparación de
el servicio en
comida (show)
comedor

Procesos de Soporte

Gestión de Gestión Financiera

Logística 
Recursos Humanos y Contable

Mantenimiento   Asesoría Legal  Seguridad Integral

 Infraestructura de la empresa: Apertura de nuevos restaurantes Benihana,
CADENA DE evaluación de nuevos mercados. Desarrollo con autenticidad histórica Japonesa.

VALOR (Hito 2) Gestión de Recursos: Reclutamiento, capacitación, desarrollo e incentivos al personal.

Desarrollo de tecnología e innovación: Mesa Teppanyaki.

Compras: Carnes frescas e ingredientes con los mayores estándares de Calidad. Materiales de
construcción y decoración traídos de Japón. Publicidad.

Logística Operación: Área de mesas: Marketing y

interna: Preparación de Relaciones
Mesa teppanyaki,
Abastecimiento y alimentos y Publicas:
atención de
almacenamiento bebidas.
pedidos, nivel de Publicidad
de carnes,
servicio. basada en
ingrediente y
elementos
utensilios de
gráficos
cocina.
acompañados
de lenguaje
moderno.
 • Registro y recepción de clientes: Tiempo de rotación de clientes-1 hora VALOR AGREGADO
CICLO OPERATIVO • Atención en bar: clientes consumen en bar mientras esperan mesa. Brindar una experiencia única al preparar
DEL NEGOCIO (Hito • Preparación para el servicio de comedor: alistar el carrito con insumos
• Preparación de comida show: Las perdonas permanecen 45 min en prom.
la comida delante del cliente mediante un
“show” que articula ingredientes de calidad
3) • Facturación y despedida. Factura prom. de 6$ en el almuerzo y 10$ en la y destreza en la preparación
cena

INDIRECTOS
OPERACIONES
(Procesos)
Energía eléctrica, agua,
servicios generales, mesa
hibachi y otros

LO
PRODUCTO TERMINADO:

AD

G
Comida japonesa bajo la

TR
DIRECTOS

Í ST
RECURSOS experiencia Benihana

EN
Lomo de vacuno, filet migno,

I CA
HUMANOS
pollo, camarones, arroz,

DE

DE
champiñones, calabacín,
ICA

SA
cebolla china y otros Í ST

LID
ingredientes Necesidades del Diseño del producto
G

• Formación de chefs. cliente

A
LO

• Fidelización del
personal. Clientes disfrutan Comida japonesa con
• Capital inicial: $30 000 • 30 japoneses por comer en lugares un menú limitado a 4
• Inversión por restaurante restaurante exóticos pero opciones y la
nuevo: $300 000
FINANZAS MARKETING desconfían de los infraestructura basada
• Optimización de costos de (Procesos) (Procesos) alimentos exóticos en la cultura japonesa
inventario y personal. Cliente prefiere ver Preparación de la
como se prepara su comida con el método
MERCADO MERCADO comida hibachi en las mesas
PROVEEDORES CONSUMIDORES teppanyaki
DIAGRAMA BÁSICO: ENTRADA-PROCESO-SALIDA (Hito 4)
INDIRECTOS
ORGANIZACIONAL
Utensilios de cocina,
combustible, estantería,
materiales de limpieza,
energía eléctrica, agua.

E PROCESO Buen
S
N trato , actitud paternalista a
DIRECTOS sus trabajadores. PRODUCTO A
T Show durante la preparación de comida Japonesa
L
R Lomo de vacuno, filet migno, pollo PLANTA TRABAJO
Comida Japonesa , I
A camarones, brotes de soja, arroz, preparada al estilo
champiñon fresco, cebolla china, Recibir a los clientes, tomar D
D Zona de espera, bar, zona su pedido y proceder a la Hibachi.
calabacin, sal, aceite, etc.
de preparación Clientes satisfechos. A
A Clientes preparación.
S
S
ACTIVOS
MANO DE OBRA
Mesa tepanyaky,
extractor de humo, calor Chef, meseras , personal
y olores. de limpieza y directivos.
 MATERIALES
7Ms (Hito 4.1) Lomo de vacuno, filet
migno, pollo camarones,
brotes de soja, arroz,
champiñon fresco,
cebolla china, calabacin, MANO DE OBRA
MÉTODOS sal, aceite, etc. Chef solteros, jóvenes
Show en la preparación de con título profesional,
comida. camareras, personal de
limpieza, etc, todos
Modelo Hibachi. nativos de Japón.

M
7 M’s MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIAS
Mesa teppanyaki, camaras
BENIHANA Capacitación y
de refrigeración, extractor preparación, crecimiento
para eliminar , olores, profesional, buena
humo , calor. retribución económica.

MENTALIDAD
MONEDA
Cultura Japonesa,
estructura paternalista. Dólares , tarjeta de
crédito
Frugalización de Procesos (Hito 5)
AGT-P5: MATRIZ MUDAS VS PROCESOS MUDA’S
PROCESOS Sobreproducción Esperas No utilización Transporte Inventario Movimiento Operaciones de Sobreproceso Chuncks
talento humano mala calidad
Directivos de
franquicias no
Planificación estratégica --------- --------- --------- --------- --------- --------- brindaban un --------- ---------
servicio de
satisfacción a los
clientes

Marketing y Relaciones Públicas --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------

Ampliar mercados
Expansión y diversificación de a otros países --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------
mercado

Registro y recepción de clientes --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------

Preparación para el servicio en

comedor --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------

Rotación de
Preparación de comida (show) --------- clientes es baja --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------
en época de alta
demanda

Facturación y despedida --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------

Personas no
conocedoras del Experiencia
negocio: Franquicias Traslado de Benihana es
Gestión de Recursos Humanos --------- --------- Falta de personal carpinteros --------- --------- --------- --------- diametralmente
calificado por cada japoneses a EE.UU. distinta a los demás
nuevo restaurante restaurantes típicos

--------- Mueblería
Logística --------- --------- importada de Japón --------- --------- --------- --------- ---------
(Sobrecostos)

Gestión Financiera y Contable --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- ---------
AGT-P6: MATRIZ DE PROCESOS VS INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES
PROCESOS Eficiencia Eficacia Efectividad
 Número de restaurantes Benihana en zonas de alto
--------------------------------------- 
Planificación estratégica ---------------------------------------  transito de personas.

---------------------------------------   % de dinero gastado en publicidad Número de clientes captados de clase media o alta
Marketing
  (reducción al 10%) (ingresos mayores a 25000 dólares/año)
Número de restaurantes Benihana en Estados Unidos y
---------------------------------------  el resto del mundo. / Número de Franquicias con --------------------------------------- 
Expansión y diversificación de mercado   políticas Benihana.

Registro y Recepción de clientes Número de camareras que recepcionan los pedidos de Número de clientes que ingresan por hora Número de clientes atendidos a tiempo
los clientes

Bar ---------------------------------------  ---------------------------------------  Monto facturado promedio por clientes en consumo

de bebidas ($ 1.5 por persona)
Número de platos preparados con los insumos --------------------------------------- 
Preparación para el servicio en comedor Kg promedio de insumos utilizados por día
disponibles

Preparación de comida (show) Tiempo que emplea el Chefs para el show Benihana Número de clientes atendidos por día Número de clientes satisfechos con el show Benihana

---------------------------------------  Número de clientes satisfechos con la atención y que

Facturación y despedida Número de clientes que llenaran la encuesta
recomendarán el restaurante Benihana
Número de clientes atendidos , por chefs y camareras
Gestión de Recursos Humanos reclutados Número de chefs, camareras y demás personal nativos % de dinero gastado en reclutamiento de personal
de Japón reclutados (reducción 10%)

Kg de insumos almacenados / Número de piezas

Logística Kg de insumos usados al día , sin generar desperdicios --------------------------------------- 
traídas de japón almacenadas

---------------------------------------  Cantidad de dinero ahorrado por reducción de costos Cantidad de dinero facturado por día ($6.00 almuerzo
Gestión Financiera y Contable de insumos, mano de obra, publicidad, administración , y $10.00 cena)
alquiler
CONCLUSIONES
• El uso de la mesa teppanyaki con el método hibachi ha permitido optimizar el
uso de las instalaciones y controlar la rotación efectiva de clientes.
• El uso del carrito de insumos ha permitido reducir costos de inventario,
movimientos y lograr una excelencia operativa.
• Benihana ha logrado tener personal altamente calificado mediante la
formación de chefs y fidelización de empleados.
• La carta limitada a 3 opciones de menú, permite una reducción importante de
costos de inventario.
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO 5: “CABLE TV”

GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
1. DIAGRAMACIÓN DEL PROCESO ACTUAL
1.1. Diagrama
de Bloques del
proceso actual
1.2. Diagrama
de flujo
funcional del
proceso
actual
2. INDICADORES DE TIEMPO Y COSTO DEL PROCESO ACTUAL
ACTIVIDAD RESPONSABLE ACTUAL
TIEMPO FRECUENCIA COSTO
(horas) (soles/mes)
Asignación de metas Gerente de ventas 8.00 Mensual 300
Asignación de distritos por supervisor Gerente de ventas 8.00 Mensual 300

Asignación de zonas por vendedor Supervisor 4.00 Mensual 150

Programación de rutas Vendedor 1.00 Diario 1500
Oferta de productos y beneficios Vendedor 2.00 Diario 3,000
Contratación Vendedor 3,00 Diario 4,500
Registro de resultados Vendedor 2.00 Diario 3,000
Consolidación y procesamiento de Supervisor / Administración 1,00 Diario 1,000
resultados de ventas
Análisis de resultados Gerente de ventas 3.00 Mensual 1,000
Reasignación de metas Gerente de ventas 4.00 Mensual 1,000
3. ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

Método Mano de obra

Falta de controles
Falta de Falta de
en el proceso de
compromiso de capacitaciones en
ventas
Entrega de los vendedores estrategias de
reportes de ventas con las metas ventas
con retraso
  Registro manual,
  Trabajadores
propenso a error desmotivados y
humano desalineados
con la estrategia Proceso de
ventas
deficiente
Falta de una
Indicadores no estratificación
alineados a la No utilización de
de las zonas de
estrategia de herramientas
venta
negocio tecnológicas

Medición Maquinaria y
equipos
4. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA
DIAGNÓSTICO
El proceso no cuenta con actividades de control suficientes para mantener una buena gestión del proceso. Así mismo,
los registros son manuales estando propenso a error humano.

PROPUESTAS
Se propone:
• Categorizar las zonas por densidad poblacional y establecer las metas considerando 3 categorías:
CATEGORÍA DENSIDAD PRODUCTIVIDAD
POBLACIONAL MÍNIMA
(habitantes/km2) (ventas/vendedor)
1 0-100 3
2 101-200 6
3 201 a más 12

• Implementación de un aplicativo móvil que permita optimizar las rutas, registrar los contratos y ordenes de
instalación, administrar los resultados que se registran a tiempo real y gestionar las metas. Asimismo, establecer una
reportaría automática anexada a la data que se registran con el aplicativo.
• Establecer un sistema integrado de medición y control “SIMECG” que incluya indicadores alineados con la visión,
estrategia y objetivos de la organización.
4. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA

4.1. Diagrama de
Bloques del
proceso propuesto
4. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA

4.2. Diagrama
de flujo
funcional del
proceso
propuesto
4. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA
4.3. INDICADORES DE TIEMPO Y COSTO
PROPUESTA
% DE
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO FRECUEN COSTO AHORRO
(horas) CIA (soles/mes)
Asignación de metas Gerente de ventas 8.00 Mensual 300 -
Asignación de distritos por supervisor Gerente de ventas 8.00 Mensual 300 -
Asignación de zonas por vendedor Supervisor 4.00 Mensual 150 -
Programación de rutas Vendedor 0.50 Diario 750 50%
Oferta de productos y beneficios Vendedor 2.00 Diario 3,000
Contratación Vendedor 2,00 Diario 3,000 33%
Registro de resultados Vendedor -- -- 0 100%
Consolidación y procesamiento de Supervisor / -- -- 0 100%
resultados Administración de
ventas
Análisis de resultados Gerente de ventas 3.00 Mensual 1,000
Reasignación de metas Gerente de ventas 4.00 Mensual 1,000

Cabe resaltar que si bien se tiene ahorro con lo propuesto, esto equilibrará a lo invertido para el aplicativo móvil. Esto se podrá
observar en el estado de resultados de la organización.
5. SIST. INTEGRAFO DE MEDICISÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN

VISIÓN ESTRATEGIAS
• Portafolio de productos. Brindar a los potenciales clientes una revista física/virtual
Hacer de CABLE sobre los canales que se ofrece el servicio de televisión por cable, resaltando los
TV una empresa programas de mayor impacto. Esta revista se actualizará mensualmente.
líder en • Rentabilidad. Hacer de la rentabilidad una de las políticas claves de la empresa, con el
proporcionar la fin de llegar a ser sostenible en el tiempo.
mejor experiencia • Altos niveles de servicio. Desarrollar una cultura de alto nivel de servicio entre los
televisiva a la colaboradores de la organización, que involucre desde la Gerencia General hasta
población de aquellos que tienen un contacto directo y continuo con los clientes.
diferentes estratos • Mejoramiento continuo. Impulsar la cultura de mejoramiento continuo en base a los
socioeconómicos. resultados del seguimiento a los indicadores claves de desempeño, los cuales son
revisados por la Alta Dirección y Gerentes por lo menos dos veces al año.
• Compensación por resultados. Motivar estratégicamente al personal de ventas a
través de bonos adicionales a su jornada en base a los resultados obtenidos.
• Calidad del Talento Humano. Desarrollar un plan de capacitaciones para que nuestros
colaboradores pueden brindar una mejor experiencia de servicio a nuestros clientes.
• Innovación Tecnológica. Implementar herramientas tecnológicas que permiten mejorar
la experiencia del cliente y agilizar los procesos de la institución.
5. SIST. INTEGRAFO DE MEDICISÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN

INDICADORES
Finanzas Clientes Interna Aprendizaje
Retorno sobre la Clientes por distritos / Nro. de contratos por Nro. de mejoras
inversión anual zonas geográficas zonas al día planteadas por
vendedor
Rentabilidad por Nro. de clientes Nro. de contratos por
supervisor potenciales por supervisor al día
zona / población por
Rentabilidad por Nro. de contratos por  Nro. de mejoras
zona
vendedor vendedor ejecutadas / nro. de
mejoras propuestas
Rentabilidad por zona Nro. de quejas por Nro. de ventas  
geográfica zona ejecutadas/ nro.
clientes prospectados
 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO 6: DISEÑO DE ISHIKAWA

GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
3. ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
Mano de obra

La capacitación no es lo
Ingiriendo sus alimentos o en suficientemente explicita para el
Maquinaria reunión con el supervisor. puesto de trabajo. Desconocimiento del
procedimiento de recepción
de llamadas
Línea interna Insuficiente Realizando
ocupada . capacidad otra actividad Procedimientos de recepción de
Elevado de red. Personal entretenido llamadas no entregados a tiempo.
nivel de con su celular. .
usuarios.
  Caídas Contratación de personal
 
Infraestructura   constantes de Falta de personal para Falta de agilidad
  
  sin experiencia.
telefónica la red cubrir todas las llamadas. para el puesto de
Sin capacidad
Línea interna   trabajo
ocupada .
para horas pico. Fatiga
Falta de mantenimiento
de la red. Trabajo de más Tiempo de espera de
Personal no comprometido
de 8 horas usuarios al momento de
con su trabajo.
llamar a la central de
Trato inadecuado por parte
del personal de mayor rango. telefónica.
Procedimientos no publicados
ni comunicados al personal. Posibilidad de crecimiento en
Exigencias otras áreas.
Constante rotación de personal.
que no cumple el perfil del puesto. Falta de motivación
 

Problemas  
organizacionales
Problemas ergonómicos No realización de cursos de
Falta de comunicación capacitación.
y de salud.
entre los diferentes niveles Sueldos
de la organización . inadecuados.
Seguridad en
el trabajo
Mentalidad Espacios confinados.

Medio ambiente
 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

ASO 7: ERGOMUEBLES – Diseño de Indicadores d

Gestión
GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
 DISEÑO DE SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
NOMBRE DEL NIVEL DE
FACTOR FÓRMULA DE INDICADOR OBJETIVO
INDICADOR REFERENCIA
Ejecución del Monto ejecutado / Monto 100% 100%
EFICIENCIA
presupuesto presupuestado
Tiempo real vs Tiempo de real del programa / <= 1.00 <=1.1
planificado tiempo planificado
Tiempo dedicado al Tiempo del programa / Tiempo 15% 18%
programa de SST del jornal
Nivel de participación Nro. de área que participaron 100% 100%
EFICACIA de áreas del programa / nro. de áreas
totales
Nivel de participación Nro. de participantes del 100% 100%
del personal programa / nro. de
trabajadores de toda la
empresa
 DISEÑO DE SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
NOMBRE DEL NIVEL DE
FACTOR FÓRMULA DE INDICADOR OBJETIVO
INDICADOR REFERENCIA
Aprobaciones del Nro. de personas 100% 100%
programa aprobadas/nro. de personas
evaluadas
Variación del (nro. de accidentes del año - 50% -
número de “n” – nro. de accidentes del
accidentes (%) año n-1)/Nro. de accidentes
del año n-1
Variación del (nro. de accidentes del año - 50% -
EFECTIVIDAD número de “n” – nro. de accidentes del
incidentes (%) año n-1)/Nro. de accidentes
del año n-1
Accidentes graves % accidentes graves / 0% 5%
accidentes totales

Accidentes leves % accidentes leves/ 10% 10%

accidentes totales
 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO 8: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
PLAN CAPTACI
ONES
%

SMART
COLOCAC
IONES MORA

UTILIDA GASTOS
DES

Buen SERVICIO AL TRANSFORMA digital

CLIENTE CIÓN
Cultura de MEJORA RESPONSABIL y respeto
CONTINUA IDAD
Procesos ÁGILES
 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS

CURSO:
GESTIÓN, ANÁLISIS DE PROCESOS E INDICADORES

CASO 9: HOTEL SAVOY – BALANCE

SCORECARD
GRUPO: “LOS GESTORES”
• Josilú García Villegas
• Ingrid Joaquín Ramírez
• Paul Cortijo Mendoza
 Rentabilidad
M sostenible del
negocio
A
P Financiera
A Aumentar los Disminución de los
ingresos anuales costos de operación
E
S
T Aumentar nivel de
Aumentar la
satisfacción del
Calidad de servicio
alineada a la
R Cliente preferencia de los
clientes frecuentes
servicio de atención
técnica
estrategia
sostenible
A
T
É Optimizar el estado
Gestión efectiva del Maximizar el Ahorro

G Interna técnico de los

equipos e
instalaciones
cuidado del medio
ambiente
Gestión efectiva del
la salud ocupacional
de los portadores
energéticos

I
Optimizar el nivel
C Promoción del Promoción de una de competencias

O Aprendizaje crecimiento
profesional
cultura de calidad
del servicio
del personal
alineados a la
sostenibilidad
 CUADRO INTEGRAL DE MANDO (CMI) DEL HOTEL SAVOY
Perspectiva Objetivos estratégicos
Financiera F1 Aumentar la rentabilidad
del negocio
F2 Aumentar los ingresos
F3 Disminución de costos de
operación
Cliente C1 Aumentar nivel de
preferencia de los clientes
frecuentes
C2 Aumentar la satisfacción
del servicio de atención
técnica
C3 Calidad del servicio
alineada a la estrategia
sostenible
Mediciones estratégicas METAS
Retorno sobre la inversión  26% anual
(VAN, TIR)
Ingresos por cliente al mes  > 400 USD/mes
Costos por cliente/mes  < 260 USD/cliente/mes
Número de  > 3 reservas/cliente/mes
reservas/cliente/mes
Grado de satisfacción/cliente  > 90%
resultado de encuestas post-
servicio
Grado de percepción del
cliente de una cultura de  > 90%
cuidado del medio ambiente
y la salud
 Perspectiva Objetivos estratégicos
Interna I1 Optimizar el estado técnico de los
equipos e instalaciones
I2 Gestión efectiva del cuidado del
medio ambiente
I3 Gestión efectiva del la salud
ocupacional
I4 Maximizar el Ahorro de los
portadores energéticos
Aprendizaje L1 Promoción del crecimiento
profesional
L2 Promoción de una cultura de
calidad del servicio
L3 Optimizar el nivel de competencias
del personal alineados a la
sostenibilidad
Mediciones estratégicas METAS
- Cumplimiento del programa de  >= 99.9%
mantenimiento preventivo de las
instalaciones y equipos
- Cumplimiento de los controles  >= 99.9%
preventivos para reducción del
impacto ambiental
- Cumplimiento de los controles  >= 99.9%
preventivos para reducción del
riesgo en la salud ocupacional
- Consumo energético diario por  Según plan estratégico por
zonas zonas
- Tasa de promoción por  > = 0.4
semestre/departamento
- Percepción de los clientes  > 90%
respecto al servicio de los
empleados
- Asistencia a los programas de  > 90%
capacitación del personal sobre
temas de calidad de servicio
- Evaluaciones semanales en uso  >90% empleados aprobados
eficiente de recursos y temas de
salud ocupacional