Management stratégique des

organisations
3-430-05
Au programme

• Le travail final
• Le diagnostic
• Les choix
• Le déploiement
• Les cas et lectures
• L’examen
Les choix stratégiques
Le diagnostic
 Modèle PESTEL (politique-économique-
socioculturel – écologique – technologique,
légale)

ON FORCES CONCURRENTIELLES
TI
TA

FC de
EN

succès
MG
SE

Groupes
stratégiques

MENACES ET OPPORTUNITÉS
 L ’ANALYSE DES
CAPACITÉS DE L ’ENTREPRISE

RESSOURCES ET COMPÉTENCES

-CE QU ’UNE ENTREPRISE FAIT MIEUX AVANTAGE

QUE SES CONCURRENTS
-CE QU’ELLE EST LA SEULE À FAIRE
CONCURRENTIEL

Valeur, robustesse, rareté, non-substituabilité

FORCES/FAIBLESSES
Cartographie des parties prenantes:
la matrice pouvoir/intérêt
 Situation actuelle Situation souhaitée
NIVEAU D’INTÉRÊT NIVEAU D’INTÉRÊT

Faible Élevé Faible Élevé

Faible Act A (-) Faible Siège social

Siège social (-)
(+)

POUVOIR
POUVOIR

Élevé Client Z Dirigeants (+) Élevé Client Z Dirigeants

Fournisseur X Empl (-) Fournisseur X (+)
Empl (+)
Act (+)
Les choix
Choix et niveaux de stratégie

LES NIVEAUX DE STRATÉGIE

Stratégie
générique

Stratégies
corporatives

Stratégies
fonctionnelles
Les stratégies génériques : l’horloge stratégique
Les orientations de développement:
matrice d’Ansoff
La matrice BCG
3 modalités de croissance

• Croissance interne (développer les

orientations stratégiques à partir des
ressources et compétences de
l’organisation)
• Croissance externe (développer les
orientations stratégiques par l’absorption
d’une autre organisation -acquisitions et
fusions)
• Collaboration (développer les
orientations stratégiques par le partage
des ressources et des activités entre
deux organisations -alliances et
partenariats)
Choix d’un partenaire: les 4 « C »

Capacité
Quelle modalité de (ressources)
développement
est préférable pour
l’entreprise? Compatibilité
(activités, manières de faire)

Est-ce que le partenaire

pressenti Culture
(engagement)
s ’inscrit dans la
stratégie de l’entreprise?

Contrôle
(symétrie des relations )

STRATÉGIQUE OPÉRATIONNEL
Modalités de développement (à retenir)

AVANTAGES DÉSAVANTAGES

À L’ INTERNE Culture unique Coût

Contrôle total Compétences
traditionnelles
Structure adaptée
Risque financier
Temps

ACQUISITION Contrôle total Coût

Nouvelles compétences Intégration des cultures
Temps Risque financier
Structure transformée

FUSION Coûts partagés Intégration des cultures

Contrôle partagé Lien permanent
Nouvelles compétences Structure transformée
Temps

ALLIANCE Coût Contrôle limité

Flexibilité Incertitude
Expertise supplémentaire Transfert de
connaissance à un
Temps concurrent
Confiance
Internationalisation: vitesse et modes

L ’exportation Importateur

L ’internationalisation Bureau de vente, unité de prod.

Arrangements contractuels

La multinationalisation Filiales à l'étranger

(entreprise clône)

La mondialisation Chaîne de valeur

intégrée au niveau
mondial
Le déploiement
Déploiement de la stratégie

• Contenu du changement
• Conduite du changement
Les ressources comme leviers du changement:
Les structures
 R Implantation
É
S
I Type
Pressions au S SUCCÈS
changement T
A Cible Styles
Externes/Internes
N
C
E
S

Rôles des gestionnaires

Tissu culturel
Types de changements stratégiques
Les styles de conduite du changement

• Éducation/communication (explique
les raisons du changement)
• Collaboration (impliquer les personnes
qui seront visées)
• Intervention (autorité qui coordonne
mais délègue la mise en œuvre)
• Direction (un responsable chargé de
définir le changement et de prendre les
décisions nécessaires)
• Coercition (changement imposé par la
hiérarchie)
Analyse du tissu culturel: questions utiles
Éthique et responsabilité sociale

Position éthique
Éthique de l’entre (Institutionnel,
(valeurs) légitimité)

Morale
Responsabilité
(obligations) sociale des entreprises
(orga, responsabilité
publique)
Déontologie
(règles, Codes de conduites (orga,
devoirs) responsabilité publique)

Éthique des gestionnaires (individuel,

discrétion managériale)
CAS: Que retenir?

• Sleeman, Canadel, Canam-Manac,

Astral-Média, Axcan Pharma,
Desjardins, CHSLD du Plateau sans
oublier « entreprise xx »
• Cibler la problématique et
comprendre la cohérence
stratégique
• Faire des liens avec les concepts
• Dégager les leçons à retenir
Lectures

• Revoir les sections de chapitre

indiquées dans le plan de cours
• Porter une attention particulière à
ce qui est lié au ppt
• Lire les résumés en fin de chapitre
L’examen

• Notes de cours permises (ordi sans fil

bleu mais pas le livre)
• 5 questions dont 1 tourisme
• Réflexion générale avec applications à
des cas
• N’hésitez pas à vous servir d’exemples
• Bien lire les questions
• Respectez la longeur indiquée (½
page, 1 page, etc.)
• Répartir votre temps