Компания

SaleRS

www.salers.ru
PLANNING IDEA STRATEGY FINANCE MARKETING
pro@sаlегs.гu
 СОДЕРЖАНИЕ

О Компании Оборудование для производства газобетона

Отрасли, в которых мы работали Продажа подержанных машин
Производственные компании Сладости с игрушками
Сервисные компании Продажа коммерческой и жилой недвижимости от
застройщика
Торговые компании
Агентство недвижимости
Разобранные кейсы
Частная медицинская многопрофильная клиника
Модный дом
Производство строительных смесей
Соли для ванн
Навесное оборудование для тяжелой техники
Завод по производству труб
Завод по производству ДСП
Компания SaleRS формирует эффективные системы продаж. Успешно создано и
реформировано на апрель 2016 года 192 системы продаж. В том числе:

• Производство: УАЗ, Наяда, Камрок, Терекс

• Услуги: Экспоцентр
• IT: CallBackHunter, AmoCRM
Компания была создана в 2011 году. На данный момент у нас работает 38 сотрудников.
В проектные группы входят специалисты различной направленности:

 бизнес-эксперты,

 бизнес-тренера,

 классические маркетологи,

 интернет-маркетологи,

 ИТ-специалисты,

 асессоры (специалисты, слушающие и оценивающие телефонные звонки и встречи),

 рекрутеры (подбирающие сотрудников и руководителей продаж), видеомонтажеры.

Все бизнес-эксперты, возглавляющие проектные команды, прошли путь от
рядового специалиста продаж до коммерческого директора и построили 2-4
системы продаж в роли коммерческого директора и от 10 систем продаж уже в
нашей компании.
Для компаний, находящихся в стагнации или отрицательной динамике доходов
– анализируем деятельность системы продаж за предыдущий период, находим
“узкие места” и зоны роста, составляем пошаговую стратегию выхода из
кризиса и перехода к положительной динамике.
Затем, проектная команда SaleRS совместно с командой продаж реализует
стратегию, еженедельно анализируя результаты и корректируя стратегию в
соответствии с полученными в результате “полевой” работы данными.
Для фондов прямых инвестиций - мы реформируем системы продаж в
действующих инвестиционных проектах для достижения максимальной
эффективности и делаем их абсолютно прозрачными для фонда. Средний рост
продаж на таких проектах составляет 37%.
Для венчурных фондов – на предпосевной и посевной стадии, мы можем
запускать прототип будущей системы продаж и оценивать потенциал рынка с
помощью тестовых продаж. Это позволит спрогнозировать объем рынка и
будущих продаж путем масштабирования метрик, полученных в тестовом
периоде продаж.
Отрасли, в которых мы работали
 Производственные компании:

❖ Навесное оборудование для ❖ Производство картриджей для

строительной техники принтеров
❖ Отделочные материалы в ❖ Производство офисных
строительстве перегородок
❖ Производство мягких ❖ Производство труб
резервуаров для
❖ Производство сантехнического
нефтепродуктов
оборудования
❖ Производство ДСП
❖ Добыча нерудных материалов (песок,
щебень, минеральный порошок)
❖ Производство облицовочного кирпича
❖ Производство туалетных кабинок для
уличных мероприятий
❖ Производство электроинструментов
❖ Производство спецодежды
❖ Производство классической одежды
❖ Производство искусственного камня
❖ Производство столбиков для парковок
❖ Проектирование и монтаж
оборудование для автосервисов
❖ Производство линий для производства
шлакоблоков
❖ Производство линий для сортировки
твердых бытовых отходов
 Сервисные компании:
● Таможенные услуги
● Туристический бизнес
● Разработка и продажа CRM-
систем в «облаке»
● Система безопасности
хранения данных
● Организация мероприятий
● Сертификация товаров и услуг
● Логистические услуги
● Монтаж и обслуживание
«умных домов»
● Сервис обратного звонка
● Услуги косметологии
● Услуги геодезии, геологии и экологии
● Медицинских услуг
● Бухгалтерские и юридические услуги
● Автосервисы
● Сервисы по продажам билетов
 Торговые компании

❏ Торговля одеждой ❏ Продажа каркасных домов

❏ Торговля цветами
❏ Клининговое оборудование
❏ Продажа сумок и аксессуаров
❏ Продажа бронежилетов ❏ Продажа текстильной продукции

❏ Дистрибуция декоративных ❏ Дистрибуция сырья для производства

красок алкоголя и безалкогольных напитков
❏ Продажа обоев

❏ Продажа светильников
❏ Продажа бытовой техники ❏ Продажа продуктов питания
класса «Люкс»
❏ Продажа автомобилей
❏ Продажа франшизы
вендинговых автоматов ❏ Продажа недвижимости

❏ Продажа элитной ❏ Продажа автозапчастей

косметики
❏ Продажа продуктов
питания
Разобранные кейсы
Модный дом

Теги:

 Ритейл,
 Контроль работы менеджеров,
 Алгоритм и скрипт работы с клиентами,
 Индивидуальная конверсия.
 Ситуация:

01
Розничные магазины. Завершение сезона («выбиты» позиции по
размерному и модельному ряду).

02
Количество сотрудников – 20 человек, в 4х магазинах (разные
форматы, уровень развития навыков продаж сотрудников).

03
К проекту отношение скептическое (часть сотрудников работают
продолжительное время).

04
Конверсия из посетителей в продажи не измеряется. Ожидание
выполнения плана на 80% (в лучшем случае).

05
Менеджеры продавали в первую очередь товары со скидками.
 Чего достигли:

 За 1 месяц работы менеджеры выполнили план

на 112% (увеличение конверсии и среднего
чека).
 Внедрена система удаленного контроля над
работой менеджеров (с соблюдением
алгоритма работы с клиентом) и оценкой
эффективности работы.
 Особенности:

01
Внедрена система постоянного контроля за работой менеджеров –
аудиозапись разговоров и видеонаблюдение.

02
На основании этого определен эффективный алгоритм работы
(действия и скрипт общения) с клиентом.

Проработан сценарий работы с клиентами. Менеджеры, которые

03 работали расслабленно, старались максимально отработать каждого
клиента.

04
Менеджеры перестали делать акцент на скидочных позициях, стали
продавать сопутствующую продукцию.

Рассчитывалась индивидуальная конверсия по каждому менеджеру

05 (количество клиентов – подходов менеджеров, количеств продаж, в т.ч.
единиц в чеке).
Соли для ванн

Теги:

• вход в сети,
• старые менеджеры,
• холодные звонки,
• узкий рынок,
• поиск крупных
• поставщиков,
• скепсис старых менеджеров
 Ситуация:

01
Продукт очень сложный. Нишевый, низкомаржи-нальный, доставка
часто стоит больше товара, поэтому могут работать с сетями/крупными
поставщиками.

Менеджеры все работают от 8 лет. Холодными звонками не

02 занимаются, так как «не работает». К тренингу относились
скептически.

Всего на рынке 400 компаний (сети и крупные поставщики) из них

03 150 -
клиенты компании.

04 Подключение нового клиента происходило 1 раз в 2 месяца. Компания

занимает 3 место на рынке.
 Чего достигли:
 Через 4 месяца работы. Менеджеры делали 3 раза в
неделю не менее 10 звонков новым клиентам.

 Каждая активность была занесена в CRM.

 По каждому клиенту была долгосрочная стратегия

входа.

 По итогам у каждого менеджера подключалось 1-2

клиента в месяц без выезда.
 Особенности:

01
Собственник не хотел менять мотивацию, и поэтому внедрение шло дольше на личном
участии собственника и его додавливании сотрудников.

02
Менеджеров так и не заставили ездить на поездки, но это не помешало все равно делать
результаты за счет системного дожима закупщиков.

Поиск крупных поставщиков производился путем массового обзвона мелких покупателей, у

03 них уточнялись их поставщики, и по цепочке поднимались до самого крупного поставщика
региона.

Стало понятно: чтобы продавать больше, нужно поднимать маркетинг /развивать отдел
04 продаж у тех, кому продаем. То есть работать у клиента не только с закупщиком, но и с
отделом маркетинга и отделом продаж.

Для каждого клиента составлялась многоходовая комбинация для захода в сети. Вход в сети
05 проводился через интересные акции и отдел маркетинга. Через поставщиков сетей.
Навесное оборудование для тяжелой
техники
Теги:

• структура отдела продаж,

• как делать холодные звонки,
• негатив о компании,
• подбор и адаптация менеджеров,
• бизнес процессы,
• руководитель отдела продаж
 Ситуация:

01
Завод находился в плачевном состоянии. Сменился весь состав менеджеров. Велся
постоянный набор менеджеров, но стандартные способы набора исчерпали себя в небольшом
городе.

02
Завод балансировал ниже точки безубыточности, и необходимо было быстро запустить
продажи. Была самописная CRM, с помощью которой было невозможно управлять
продажами.

Был отдел продаж и колл-центр. Колл-центр был из 10 менеджеров, делал по 150 звонков в день.
03 Завалил весь рынок навязчивыми предложениями, создал негатив и способствовал уходу
хороших менеджеров.

Так как в отдел продаж попадали через колл-центр, остальные 15 менеджеров были
04 равноправными.

Клиенты за менеджерами не закреплялись, каждая новая заявка закреплялась за новым

05 менеджером.
 Чего достигли:
 Через 3 месяца работы обороты увеличились в 2
раза. Изменена структура отдела продаж.

 Запущена новая система подбора менеджеров и

подобрано 15 новых менеджеров, которые в
течение 2 недель начинали приносить клиентов.

 Конверсия по входящим звонкам увеличилась на

30%, по холодным звонкам в 10 раз.
 Особенности:
Создана региональная структура, где руководитель группы по региону – лучший менеджер, менеджеры по продажам –

01 обрабатывают входящие заявки, помощники менеджера – делают холодные звонки. Таким образом, все клиенты
закрепились за менеджерами и региональными подразделениями.

02 Внедрена система адаптации новых сотрудников и ввод их в работу за 2 дня. Раньше это
было 2 недели.

Изменено отношение к холодным звонкам. Раньше автомат сам набирал номер, и менеджер не видел историю клиентов,

03 сейчас менеджер перед звонком изучал клиента и этот клиента закреплялся за этим менеджером, то есть появилась
возможность формирования отношений.

Помощники менеджеров стали получать не только за переданный лид менеджеру, но и за продажу, поэтому лиды по

04 холодным звонкам стали «горячее» и появился личный

контроль со стороны помощника.

Помощник, через лиды которого продано 20 компаниям, получал право самостоятельно вести своих клиентов как

05 менеджер. А когда он делал еще 20 продаж, он сам становился менеджером, получал входящие заявки и своего
помощника менеджера.
06 Внедрена автоматическая система привлечения экспертной команды на сложных дорогих
Проектах.

07
Внедрена система знаний. Менеджер стал искать ответы в общем техническом FAQ, и только с новыми вопросами
обращался к техническим специалистам. В результате, технический FAQ постоянно дополнялся.

08 Проведен маркетинговый анализ лэндингов, оптимизация которых позволила за тот же

бюджет получать на 30% больше лидов.

09
Сокращено время, которое менеджеры тратили на получение согласований у руководителя. Внедрены инструкции для
самостоятельного решения вопросов, нестандартные - решаются в CRM.

10 Проработан сценарий работы с негативом, который распространяют конкуренты.

Подготовлена база для этого в интернете.
Завод по производству труб

Теги:

• скорость внедрения,
• первые продажи через неделю от начала
работы,
• старые менеджеры продают больше,
• жесткая ценовая конкуренция.
 Ситуация:

Завод находился на грани банкротства, собственник думал о его закрытии, так как завод давал
постоянный убыток.
 Чего достигли:
 Через 2 месяца работы вышли на точку
безубыточности.

 Частично помогло в этом начало сезона, но к

сезону служба продаж подошла подготовленной.

 Вся клиентская база была сегментирована и

актуализирована, были подписаны рамочные
договора.
 Особенности:

01
Пропустили через отдел продаж менеджеров в 3 раза больше, чем в итоге осталось. Каждый
из работавших менеджеров актуализировал базу и готовил плацдарм для себя или в случае
ухода для других.

02
Ввод менеджера в работу в течение 1 дня. На следующий день менеджер уже начинает звонить.
Запущен механизм подключения руководителя на этапе выявления потребностей, т.к. новые
менеджеры плохо знали отрасль.

Старые менеджеры, которые работали расслабленно, активизировались, увидев, как новички

03 начинают находить клиентов.

На основании записи разговоров, определен механизм предоставления скидок менеджером,

04 руководителем, директором. Это позволило выигрывать многие контракты.

Запущены неценовые методы борьбы с конкурентами, основанные на формировании

05 взаимоотношений.
Завод по производству ДСП

Теги:

• Дилерская сеть.
• Реанимация взаимоотношений.
• Правила обработки входящих звонков.
• Проработка базы для дилеров и представительств.
 Ситуация:

01
Мощности завода были загружены чуть более чем на 60%.

02
Огромная текучка в отделе продаж. Отсутствие системного
управления продажами.

03
Проблемы взаимодействия с крупными, мелкими
клиентами, постоянные пересечения.

04
Проблемы планирования ассортиментной матрицы
производства.
 Чего достигли:
 Через 4 месяца работы завод был загружен на 100%.

 Была выстроена схема взаимодействия с

представительствами и дилерами.

 Управление продажами было систематизировано и

автоматизировано.
 Особенности:

01
Организовали схему подбора, заключающуюся в тестовой работе 2 дней сотрудника. Были
подготовлены задания на 2 дня, по итогам которых было понятно, подходит сотрудник
или нет.

02
Подготовлена схема разделения на представителей, дилеров, конечных клиентов, где
каждый участник имел свой прайс-лист, при этом все мелкие клиенты были переданы в
регионы.

Менеджеры холодными звонками привлекали всю вертикаль рынка от конечных клиентов до крупных дилеров. Конечные

03 клиенты в итоге передавались дилерам, что привело к контролю всего рынка и застраховало от ухода дилера.

Были выстроены бизнес-процессы формирования предварительных заказов на

04 производства по итогам телефонных переговоров с клиентами .

Аналитика по ассортименту позволила создавать складские остатки, которые

05 оборачивались на 90% за квартал (период планирования).

06
Маркетолог проводил маркетинговые исследования на основании записей разговоров с
клиентами. Определена четкая ценовая политика, позволяющая заработать всем участникам
процесса.

07
Проведены тестирования образцов конкурентов. Клиентам стали высылать результаты
независимой экспертизы.

08 Запущен алгоритм формирования новой цветовой палитры на основании реальных запросов потребителей.

09 Внедрена региональная ответственность менеджера по продажам.

10 Снижена зависимость от крупных покупателей в регионе за счет контактов с мелкими

покупателями.
Оборудование для производства
газобетона
Теги:

• структура отдела продаж,

• подбор и адаптация менеджеров,
• бизнес-процессы,
• руководитель отдела продаж,
• система мотивации,
• внедрение CRM,
• виджеты.
 Ситуация:

01
Производственное оборудование от мини-заводов до крупных линий. Один из лидеров рынка. 7
менеджеров с опытом работы от 2 до 7 лет.

02
Руководитель – наиболее опытный менеджер, умеет продавать, но не умеет и не хочет
контролировать и воодушевлять сотрудников.

Продвижение услуг только в Интернете, отдел продаж обрабатывает входящие звонки, письма и
03 заполненные формы на корпоративном сайте. Основная проблема – низкая конверсия из звонков в
продажи.

Кроме того, нет порядка во взаимодействии смежных структурных подразделений, непрозрачная

04 система мотивации, непредсказуемость результатов по отделу в целом и по каждому менеджеру;

конверсия, количество заключенных сделок, объем продаж в деньгах – все имеет непредсказуемый

05 характер, непонятно, что на это влияет и как этим управлять. Лидогенерация логична, предсказуема
и полностью управляема.
 Чего достигли:
 Через 6 месяцев работы оборот увеличили в 2,5 раза. Общая конверсия увеличилась на
75%.

 Работает новый эффективный руководитель отдела продаж.

 Дополнительно приняты и обучены 6 менеджеров.

 Система взаимодействия стала прозрачной и логичной, прекратились конфликты.

 Снизился процент рекламаций.

 Существенно (на порядки) сгладились неровности в отчетных показателях по менеджерам

и по временной шкале, стало возможным финансовое и производственное планирование.
 Особенности:

01
Разработан и описан полный цикл продаж, включая все этапы и все подразделения – группу координаторов (первичная
обработка и распределение входящих), менеджеров по продажам, производство, монтажников, логистов.

02
Адаптирована и внедрена CRM, в которой работают все участники процессов. Все действия фиксируются в CRM, когда
возникают проблемы - ситуация анализируется, и, если нужно, меняется весь алгоритм. За 4 месяца работы алгоритмы и
процессы были оптимизированы.
Разработан и внедрен скрипт обработки входящих. Скрипт составлен в HTML и доступен каждому менеджеру на

03
корпоративном сайте. В скрипте указаны принципы и этапы разговора, варианты фраз и текстов, FAQ, справочник по
тематикам с техническими характеристиками;

Вопросы для уточнения, а также реальные примеры для всех типовых возражений. Легкий серфинг и юзабилити – разного

04 типа меню, поиск по тегам, гиперссылки и работа в дополнительных окнах.

Скрипт постоянно обновляется, уточняются и добавляются новые примеры, ссылки и факты (например, клиент

05 говорит «ну, насколько я знаю, пенобетон лучше влагу держит, газобетон здесь уступает…»).
06
Менеджер переходит в раздел «газобетон vs пенобетон» и у него перед глазами все технические показатели,
подтверждающие незначительность разницы в цифрах, результаты лабораторных тестов, выдержки из ГОСТов, СНИПов и
ЕНИРов,
примеры клиентов Компании, которые давно построили и используют наши материалы в помещениях высокой влажности и

07 т.п. Принята новая система мотивации. Каждому менеджеру присваивается скользящий рейтинг, рассчитываемый по
результативности крайних 60 дней работы.

Показателям эффективности, принятым совместно со всеми участниками процесса, присвоена значимость, показатели

08 суммируются и нормируются в соответствии с весом. Менеджеры получают денежное вознаграждение в соответствии с

рейтингом

09 Также, рейтинг отслеживается в динамике, анализируются отдельные показатели и

ведется индивидуальная работа с менеджерами по усилению его слабых мест.

Написан и запущен виджет к CRM, в нем рассчитывается рейтинг, фиксируются показатели эффективности менеджеров и

10 отделов в статике и в динамике. Виджет автоматически распределяет клиентов менеджерам, в зависимости от

эффективности менеджера (снимаем «человеческий фактор» при распределении координаторами или руководителем).
11
Внедрена система обучения. Новый менеджер прикрепляется к опытному сотруднику, который несет ответственность за
освоение учебных материалов и навыков, получает вознаграждение за успешные продажи новичка, в т.ч. после завершения
обучения.

12 Новые менеджеры показали очень быстрый (по личным оценкам собственника) рост
профессионализма по сравнению с прошлыми примерами

Создана схема постоянного контроля – системная прослушка и расшифровка записей разговоров, внедрение успешных

08 приемов лидеров рейтинга, и работа над ошибками при разборе неудачных сделок.
Продажа подержанных машин
Теги:

• колл-центр,
• новые менеджеры,
• гибкие скрипты разговора,
• повышение конверсии.
 Ситуация:
Услуга организации аукциона по продаже авто является инновационной на рынке РФ. Продавец
01 предоставляет свою машину площадке Компании, она проводит аукцион среди более чем 2000
автодилеров по РФ.

Прямых конкурентов нет, но площадка Компании конкурирует в вопросе продажи автомобиля с

02 такими бесплатными ресурсами, как AUTO.RU AVITO.RU и т.п. Основное сопротивление у клиентов
вызывает сам механизм – аукцион.

Отторжение складывается из боязни автовладельцев, недоверия, неоправданных ожиданий по цене

03 автомобиля. Ситуация усугубляется большим количеством негативных отзывов в интернете об этом
механизме.

Компания работает с большим количеством входящих обращений (лидов) по телефону и через сайт
04 компании. Есть большой колл-центр по обработке данных лидов.

05
Низкая конверсия из обратившихся в записавшихся на приезд в офис компании, низкая конверсия из
записавшихся в приехавших. В среднем конверсия из обратившихся в приезд 40%. Операторы
работают по скриптам.
 Чего достигли:
 Подобрали 4 новых менеджеров. Ввели группу в работу за 2 дня, вместо 2 недель, как это
происходит по стандартам компании.

 Провели тренинг по эффективной обработке входящих звонков. Научили менеджеров работать

не по скрипту, а применять гибкую модель разговора в зависимости от потребности клиента,
доносить ценности услуги компании до клиента, повышать вовлеченность клиента в услугу.

 Результатом месячной работы стала конверсия в приезд 54% по группе (лучший менеджер
61%, худший 50%), что на 36% выше средней конверсии по колл-центру.
 Фишки:

01
Изменили мотивацию менеджеров: с повышением конверсии повышался бонус. Таким образом, менеджеру стало выгодно
обрабатывать каждого клиента максимально качественно, а не просто работать на объем.

Изменение бизнес-процесса продаж: каждый клиент закреплялся за персональным менеджером, который вел его до

02 самого финала, что существенно повысило эффективность коммуникации. Применялся «гибкий» скрипт разговора,
состоящий из блоков, которые в свою очередь использовались не линейно, а в зависимости от потребностей клиента.

Менеджеры задавали вопросы клиенту, интересовались его ситуацией, из чего у клиента складывалось ощущение, что он

03
говорит не с оператором колл-центра, а с заинтересованным в нем сотруднике, который влияет на процесс продажи его
машины и заинтересован в успешной продаже машины клиента.

Вследствие этого повышалась лояльность клиентов, ценность услуги Компании и соответст-венно конверсия. Объясняя

04 принцип работы Компании, менеджеры говорили не заученные фразы из скриптов, а использовали «человеческий» язык
живого общения. У клиентов не бы-ло отторжения к такому простому и понятному объяснению.

Использовалась удобная CRM система, в которой были отражены все этапы работы с клиентом и четко обозначены

05 условия перехода от одного этапа к другому, по каждому клиенту стояла задача с датой и временем. Менеджеры, зная свой
текущий объем работы на день, грамотно распределяли новые лиды между собой и эффективно использовали рабочее
время.
Сладости с игрушками
Теги:

• вход в сети,
• втарые менеджеры,
• холодные визиты,
• звонки,
• поиск новых клиентов,
• скепсис старых менеджеров.
 Ситуация:

01 Продукция для прикассовой. Менеджеры работают от 1 мес. до 2х лет.

02
Торговых представителей 31 человек, 3 супервайзера, 2 сотрудника по работе с сетями.

Холодными визитами занимаются только на словах, звонками не занимаются, так как «не
03 работает».

04 К тренингам, проекту относились скептически.

05 Система контроля за работой сотрудников отсутствует.

 Чего достигли:
 Через 2 месяца работы 30 % менеджеров увеличили
продажи в 2 раза (общий объем продаж в 1,5 раза).

 Каждая активность была занесена в CRM и оценивалась

эффективность.

 Внедрена система массового подбора менеджеров,

система ввода и обучения сотрудников.
 Особенности:

01
Поиск крупных поставщиков производился путем встреч и массового обзвона мелких покупателей,
у них уточнялись их поставщики, и по цепочке поднимались до самого крупного поставщика.

02
Внедрена система адаптации новых сотрудников и ввод их в работу за 1-2 дня. Раньше это было 1-2
недели.

Пропустили через отдел продаж менеджеров в 3 раза больше, чем в итоге осталось. Каждый из
03 работавших менеджеров актуализировал базу и готовил плацдарм для себя или в случае ухода для
других.

Разработан и описан полный цикл продаж – группа координаторов, менеджеров по продажам.

04
05
Создана схема постоянного контроля – системная прослушка встреч с клиентами и работа над
ошибками при разборе неудачных сделок.
Продажа коммерческой и жилой
недвижимости от застройщика
Теги:

• недвижимость,
• новые менеджеры,
• гибкие скрипты разговора,
• повышение конверсии.
 Ситуация:
Компания является самым крупным застройщиком в Поволжье, имеющая свой отдел продаж из 8 сотрудников. Продажи

01 осуществляются при помощи канала входящие обращения через сайт компании, сервис АВИТО и телефонные звонки. У
отдела продаж полностью отсутствует система и распределение ответственности за исполняемый функционал.

02
Поступающие входящие обращения не отрабатываются, работа происходит по факту запроса клиента и далее ему
предоставления, если что-то не подходит клиенту, то возражения не отрабатываются и вопросы на прояснение его
потребности не задаются.

Имеется СРМ система, но не ведётся. Воронка отсутствует, точек контроля нет. Основная проблема это отсутствие

03
прозрачной системы, где у каждого сотрудника есть определённым функционал с обозначенным конкретным результатом,
а так же минимальная конверсия из входящих обращений в просмотр и написание заявления клиентом на бронь жилья.

04 В среднем конверсия по отделу из обратившихся в показ 16%, а в написанные заявления из обратившихся 4%.

Так же сложность в общей мотивации для всего отдела, что повлияло на работу отдела в целом, т.к. есть менеджеры,

05 которые активно работают с клиентами, а большая часть менеджеров не проявляет инициативы и активности, а получает
премию за результаты других сотрудников.
 Чего достигли:
 Подобрали 6 новых менеджеров. Ввели группу в работу за 2 дня, вместо 2 недель, как это
происходит по стандартам компании.

 Провели тренинг по эффективной обработке входящих звонков. Научили менеджеров

отрабатывать входящие звонки с целью привлечения клиента на встречу и просмотр жилья с
созданием тесных доверительных отношений.

 Результатом месячной работы стала конверсия в показы объектов (квартир и помещений) 68%
по группе (лучший менеджер 70%, худший 42%), что на 52% выше средней конверсии по
отделу, а по оформленным заявлениям конверсию увеличили до 18%, что выше в 4 раза.

 Денежный показатель продаж увеличился с 45 млн.руб. в месяц до 68 млн. руб., что на 50%
больше, чем было.
 Фишки:
Изменили мотивацию менеджеров: внедрили личную мотивацию для каждого менеджера, что повысило доход и результаты

01 менеджеров. Менеджеру стало выгодно продавать ещё больше и отрабатывать каждого клиента. Для руководителя так же
создали мотивацию, которая завязана на результате каждого менеджера.

Изменение бизнес-процесса продаж: каждый клиент закреплялся за персональным менеджером, который ведёт его от

02 начала до оформления заявления, а дальше передаётся менеджеру по сопровождению для дальнейшего оформления
клиента.

03 Такая схема позволила дать всей системе прозрачность, где точно видно на каком этапе с
клиентом кто работает и насколько качественно.

Менеджеры начали задавать вопросы клиенту, интересоваться его ситуацией и потребностью, из чего у клиента и

04 менеджера складываются доверительные отношения и менеджер при таких взаимоотношениях может влиять на клиента и
его выбор, т.к. для клиента является близким человеком в вопросе покупки жилья. Повысилась конверсия во встречи и
заявления.
Использовалась удобная CRM система, в которой были отражены все этапы работы с клиентом и четко обозначены

05 условия перехода от одного этапа к другому, по каждому клиенту стояла задача с датой и временем. Менеджеры, зная свой
текущий объем работы на день, грамотно распределяли новые лиды между собой и эффективно использовали рабочее
время.
Агентство недвижимости
Теги:

• агентство недвижимости ,
• гибкие скрипты разговора,
• повышение конверсии,
• бизнес-процессы.
 Ситуация:
Агентство недвижимости. Осуществляют услуги покупки недвижимости в городе Сочи иногородним клиентам. Количество

01 работающих сотрудников в компании более 110, менеджеров в отделе продаж около 80.

Особенность компании, в том, что работают с клиентами, которые не в Сочи, а иногда с клиентами, которые ни разу в

02 Сочи не были. Основные проблемы в работе менеджеров: менеджеры не отрабатывают клиентов, которые продают
недвижимость в своём городе, т.к. считают их не перспективными;

Менеджеры после поступления заявки делают звонок клиенту через большое количество времени, поэтому клиент за это

03 время выходит на работу с другим риэлтором других компаний, либо вообще не берет трубки от агентства;

04 Менеджеры клиентам вопросы задают роботизировано только чётко по жёсткому скрипту, который не позволяет понять
именно потребность клиента,

Самая большая проблема в том, что с клиентом менеджеры не устанавливают доверительные отношения, где клиент мог бы

05 свободно общаться на любые темы и видеть в менеджере эксперта и авторитета в покупке недвижимости в Сочи.
06
Проблема отдела – отсутствие мотивации, которая мотивирует сотрудников на работу.
Используемая модель мотивации, наоборот демотивирует сотрудников и заставляет их искать
пути обхода выстроенной системы.

07 Также в отделе отсутствуют прописанные бизнес-процессы и алгоритмы для эффективной работы и быстрой адаптации
нового сотрудника.

Для того, чтобы новому сотруднику начать работать с реальными клиентами, ему требуется в течении 1,5 -2х месяцев

08 учить базу объектов, далее сдавать тесты и после успешной сдачи тестов их допускают к звонкам и клиентам.

09 Далее оказывается, что у менеджера нет развитого навыка общения и он не может общаться с клиентами на необходимом
уровне.

10
Не показывая результат, менеджера увольняют или он сам уходит и компания теряет за такого сотрудника 150 000 руб., т.к.
он себя за данную стажировку никак не окупил и не остался работать, чтобы в дальнейшем себя окупить.
 Чего достигли:
 За 1 месяц работы внедрили понятный и прозрачный бизнес-процесс работы с клиентом.

 Провели обучение для менеджеров по созданию доверительных отношений с клиентами для дальнейшей
поездки клиента в Сочи с целью покупки недвижимости.

 Внедрили критерии эффективности менеджера (как в рамках недели можно оценить насколько качественно
менеджер работает с клиентами, т.к. цикл сделки средний 2-3 месяца).

 Научили менеджеров работать не по скрипту, а применять гибкую модель разговора в зависимости от

потребностей клиента и уровня доверительных отношений с ним, доносить ценности работы с компанией до
клиента, повышать вовлеченность клиента в процесс выбора жилья.

 За 3 недели работы с менеджерами повысили показатель конверсии переходов с клиентом на доверительные

отношения на с 23% до 45%.
 Особенности:

01
Изменили бизнес-процесс работы с клиентом: обозначили конкретные и понятные точки контроля менеджера с клиентом на
каждом этапе работы, это дало понимание эффективности работы каждого менеджера и точки потери клиентов.

02
Менеджеры начали задавать вопросы клиенту, интересоваться его ситуацией и потребностью, с клиентом уже в первом
звонке переходить на личные темы в общении, что позвонила уже в первом контакте установить с клиентом
доверительные отношения.

03
Внедрена новая воронка продаж в систему СРМ со статусами отображающими факт выполненного действия, а не
процесса. По данной воронке стало легко контролировать эффективность работы как самому менеджеру, так и его
руководителю.

Внедрён гибкий скрипт работы с клиентом, который подходит как для работы с только поступившим клиентом, так и с тем

04 клиентом, с которым ведётся уже работа (рассмотрение вариантов жилья). Проработан сценарий работы с клиентами.

Менеджеры, которые работали расслабленно и не дорабатывали клиентов (звонили раз в месяц, переводили

05 общение с клиентом в электронный формат, нигде не вели учёт работы с клиентами) стали максимально
отрабатывать каждого клиента и активно использовать СРМ систему для ведения клиентов.

06
Внедрена система адаптации новых сотрудников и ввод их в работу за 1 неделю. Раньше это было 1,5 – 2 месяца.
Частная медицинская многопрофильная
клиника
Теги:

• медицина,
• клиника,
• гибкие скрипты разговора,
• колл-центр,
• администраторы ресепшена,
• повышение конверсии,
• бизнес-процессы.
 Ситуация:

01
Клиника является многопрофильным медицинским центром (обладает 20 мед. лицензий). Работает 38 специалистов. Услуги
клиники делятся на три блока: амбулатория, операции, диагностика. Клиника работает 5 лет.

02
Состоит из 2 филиалов. Филиалы обособленны, финансовые потоки разделены, бизнес-процессы разделены, по большому
счету их связывает только общий учредитель. У работников колл-центра нет сценариев эффективной обработки звонка.

Таким образом, на прием записывается только тот, кто уже принял решение записаться, а тот, кто сомневается не

03 запишется и будет занесён оператором в категорию «Информирование», таких звонков 50%.

Разговоры делятся на 2 половины: первая – просто консультация и все равно, что будет дальше с клиентом, вторая –

04 попытка продажи методом презентации (а этот метод не работает на рынке В2С). По окончании переговоров клиент
отпускается.

Контакты не берутся, как принимается решение непонятно, следующие действия не назначаются. Сотрудники

05 продаж не знают УТП клиники и соответственно не доносят его до клиентов.

06
Количество клиентов, дошедших до клиники по записи, составляет 50%. Это происходит из-за
недонесения ценности записи к этому доктору, оператором. Менеджеры также не имеют
скриптов продаж и не проходили обучение по продаже услуг.

07
Фактически они занимаются оформлением уже принявших решение. Врачи не презентуют пациенту назначенную
процедуру и тем самым вызывают негатив на ресепшене, когда пациент узнает сумму стоимости услуг.

Для того, чтобы новому сотруднику начать работать с реальными клиентами, ему требуется в течении 1,5 -2х месяцев

08 учить базу объектов, далее сдавать тесты и после успешной сдачи тестов их допускают к звонкам и клиентам.

Работа с повторными посещениями клиентов не ведётся и отсутствуют бизнес-процессы работы с повторным обращением

09 клиентов (рассылки, обзвон и т.д.). Ни менеджеры, ни администраторы не проходили тренинги по работе с негативом,
поэтому проблемный клиент в этот день меняет отношение ко всем последующим клиентам.

10
Необходимо регулярное проведение психологических тренингов. Были недозагружены некоторые врачи из-за
неэффективного продвижения этих направлений.
 Чего достигли:
 За 2 месяца работы внедрили понятный и прозрачный бизнес-процесс работы с клиентом для менеджеров по
продажам, сотрудников колл-центра, администраторов на ресепшене.

 Разработали УТП клиники и ведущих специалистов.

 Провели обучение для менеджеров по созданию доверительных отношений с клиентами для дальнейшей
продажи именно всего курса лечения.

 Внедрили критерии эффективности менеджера работы с клиентом и в СРМ (стандарты продаж).

 Научили менеджеров работать не по жесткому скрипту, а применять гибкую модель разговора в зависимости
от потребностей клиента и уровня доверительных отношений с ним, доносить ценности до клиента и
важности проходить именно курс лечения в клинике (данный продукт самый маржинальный для клиники).
 Для колл-центра внедрили и настроили новую СРМ (до этого клиент пользовался МАНГО СРМ – она не
позволяет отслеживать эффективность сотрудника, работает в формате планировщика), настроили
воронку, которая позволила прозрачно всем участникам (собственнику, РОПу и менеджеру) отслеживать
эффективность, выявлять узкие места и определять у какого сотрудника на каком этапае максимально
теряются клиенты.

 Также было проведено обучение сотрудников колл-центра с внедрением эффективных техник продаж и
алгоритмов отработки входящего звонка, которое позволило увеличить цифровые, а следовательно, и
денежные показатели отдела.

 За 2 месяца работы с операторами повысили показатель конверсии из первичного обращения в

посещении клиники на 21%, из повторного обращения в посещение клиники на 19%.

 Работа с сайтом и рекламными компаниями позволила более равномерно распределить нагрузку на

врачей и увеличила на 22% количество входящих обращений.
 Особенности:

01
Изменили бизнес-процесс работы с клиентом: обозначили конкретные и понятные точки контроля менеджера/оператора с
клиентом на каждом этапе работы, это дало понимание эффективности работы каждого сотрудника и точки потери
клиентов.

02
Менеджеры начали задавать вопросы клиенту, интересоваться его ситуацией и потребностью, с клиентом уже в первом
звонке переходить на личные темы в общении, что позвонила уже в первом контакте установить с клиентом
доверительные отношения.

03
Внедрили в колл-центре новую воронку продаж и СРМ со статусами, отображающими факт выполненного действия, а не
процесса. По данной воронке стало легко контролировать эффективность работы как самому менеджеру/оператору, так и
его руководителю.

Внедрён гибкий скрипт работы с клиентом, который подходит как для работы с только поступившим клиентом, так и с тем

04 клиентом, который уже обращался в клинику ранее. Проработан сценарий работы с клиентами.

Менеджеры, которые работали расслабленно и не дорабатывали клиентов (не делали звонков клиентам, которые

05 уже были в клинике, не качественно обрабатывали входящие обращения) стали максимально отрабатывать
каждого клиента и активно использовать СРМ систему для ведения клиентов.

06
Внедрена система мотивации сотрудников, которая начала мотивировать сотрудников работать эффективнее. Рекомендации
и контроль за перенастройкой инструментов генерации входящего потока обращений (SEO, Яндекс Директ, таргетинговая
реклама).
Производство строительных смесей
Теги:

• производство,
• гибкие скрипты разговора,
• повышение конверсии,
• бизнес-процессы,
• автоматизация,
• новый отдел продаж,
• мотивация,
• холодные звонки,
• руководитель отдела продаж.
 Ситуация:

01
Существовал действующий отдел продаж из 5 менеджеров со стажем работы в компании 3-
5 лет. Отсутствие руководителя в отделе продаж обременяло собственника компании к активному участию в прямом
управлении отделом и операционной работе.

02
Т.к. менеджеры давно работают и не были под ежедневным контролем, ресурс использовали менее чем на 50% и продажи
осуществляли пассивно, в связи с чем выражалась большая сезонность.

03
Максимальный объем продаж осуществлялся с апреля по октябрь, далее спад продаж был на 70%

04 Также основной стратегической целью компании было повысить продажи по определенному

бренду, т.к. он имеет высокую маржинальность.

Отсутствовала автоматизация продаж, что не позволяло прозрачно оценивать эффективность персонала.

05
 Перед началом:
 Для предложения стратегии работы предварительно был проведен
аудит коммерческой структуры.

 Проаудирован персонал коммерческой службы для понимания их

установок и навыков.

 Проанализирована динамика продаж в разрезе 3х последних лет

по менеджерам и ассортиментным группам.

 По результату аудита было принято разработать и внедрить

несколько ключевых решений.
01
Создать новый отдел продаж в отдельном офисе для активного продвижения продукции. Во
первых, решение отделить старых менеджеров от новых было связано с тем, чтобы исключить вирусную атмосферу
пассивного подхода действующих менеджеров к процессу работы.

02
Во вторых, создать конкурирующую среду из нового персонала с действующими менеджерами, чтобы у них была
стимуляция для того, чтобы адаптироваться к новым бизнес-процессам. Внедрить СРМ для контроля активности и
эффективности отделов.

Создать и внедрить мотивацию, которая будет нацелена на увеличение продаж по маржинальному бренду, а также будет

03 учитывать KPI, которые будут стимулировать сотрудников выполнять набор предлагаемых функций, которые ведут
компанию к намеченым стратегическим целям.

Активизировать активный поиск и привлечение клиентов посредством холодных звонков,

04 как новыми, так и действующими менеджерами.

05
Подобрать Руководителя отдела продаж (РОП), который возьмет на себя полное управление отделом и снимет с
собственника функции операционной деятельности и даст ему возможность заниматься стратегическими
вопросами компании.
 Как действовали:
 Первичным этапом был поиск и подбор кандидатов в новый отдел продаж. Параллельно производилась
настройка автоматизации продаж. Так как в компании было несколько этапов продаж: привлечение
новых клиентов, регулярные повторяющиеся продажи и продажи физ. лицам, были созданы под каждую
группу своя воронка продаж с необходимыми полями для сбора аналитической информации о клиенте.

 После подбора персонала было осуществлено его обучение совместно с действующими менеджерами,
выставлены KPI и произошел запуск системы.

 В течении первых 3х недель проводилась корректировка работы отделов, также было выявлено, что
необходимо осуществить корректировку изначально принятого бизнеспроцесса продаж и внести
доработки для его улучшения.

 Для новых сотрудников был установлен тестовый период для адаптации и «обкатки» разработанных
скриптов и материалов, в рамках которого была выделена не приоритетная целевая аудитория (ЦА)
клиентов.
 Функция контроля и управления новым отделом была возложена в первом периоде на собственника
компании.

 По мере приобретения знаний, опыта и навыка, сотрудники стали выходить на другие ЦА,
приоритетные для компании

 Результатом первого этапа являлась внедренная автоматизация продаж, укомплектованный штат

менеджеров, разработанные и внедренные KPI, проработка базы потенциальных клиентов, которая
составила более 700 клиентов.

 Следующим этапом было создание и внедрение новой системы мотивации и подбор РОПа.
Сложности и ошибки, которые появились в процессе реализации намеченной
стратегии:
Так как в первых этапах отсутствовал отдельный РОП и функция контроля и управления была возложена на собственника и

01 частично на нашу проектную команду из-за недостатка у собственника ресурса, новый отдел был в большинстве времени
предоставлен сам себе, что является недопустимым фактом.

Зачастую в транслировании информации отделу по постановке задач была несогласованность действий между проектной

02 командой и собственником, это проявлялось в том, что когда проектная команда требовала от сотрудников соблюдение и
выполнение прописанных правил и KPI, собственник поддавшись манипуляциям упрощал и уменьшал требования.

Такие действия привели к неуправляемости новых сотрудников и не выполнению требований, в связи с этим пришлось

03
заменить 70% подобранного персонала. Но в отличии от нового отдела к действующим менеджерам собственник проявлял
требовательность и непреклонность к выполнению требований.

Это привело к повышению активности и продажам новым клиентом, чтобы было удивлением, как для самого

04 собственника, так и менеджерам, так никто из них не предполагал о том, что они примут и начнут работать в новой
созданной системе.

В третьем этапе проектная команда подобрала РОПа, обучила его созданной системе продаж

05 и запустила в работу. Еженедельная работа с РОПом позволила сформировать у него правильно восприятие
системы и работу в ней.

06
Для собственника же был создан чек-лист по оценке эффективности работы РОПа и отдела,
который ему позволил всего за 30 минут в день прозрачно видеть работу всего отдела.
 Затрачено время:

 Проект был продолжительностью всего 3 месяца, в рамках которых был

создан, внедрен и обкатан весь процесс новой системы продаж.
 Чего достигли:

По завершению проекта по внедрению активного отдела продаж получили следующий

результат:

 Увеличение продаж продукции в ноябре месяце 2018 по сравнению с ноябрем 2017

составило на 65% больше, при этом ранее выраженная сезонность стала практически не
заметной и уровень продаж не падал.

 Создание и внедрение KPI, новой орг. структуры с распределенным функционалом. Это

позволило вытеснить из отдела сотрудников, которые показывали низкую эффективность в
сторону их ухода из компании, тех кто не смог адаптироваться, и увеличением результата
продаж, тех кто остался в системе (так менеджер, который предпочтительно продавал
только одну ассортиментную группу товара, повысил свои продажи на 20% за счет продажи
своим клиентам других брендов).