Parte II

Exigencia académica para grandes cambios
Temas a tratar Clase II

• Condiciones claves de la consultoría
• Condiciones de éxito
• Condiciones de fracaso
• Herramientas de la consultoría
• El ciclo de la consultoría
• Contacto inicial
• Diagnostico
• Taller II
• Plan de acción
• Taller III
Condiciones claves para la consultoría

Condiciones de exito
Condiciones de éxito y fracaso de un proyecto
organizacional
Condiciones de éxito
• Alta gerencia sensible y comprometida
• Área de RR.HH. Bien definida y técnicamente preparada.
• Coherencia con los objetivos estratégicos.
• Prioridades claras.
• Elección de área de mayor impacto.
• Actuar como equipo. Buscar aliados en distintos niveles
y áreas. • Diseño previo de sistema de comunicación ad-
hoc.
Condiciones de fracaso
Condiciones de fracaso
• Desconsideración a cultura y oportunidad.
• Apresuramiento, salto de etapas.
• Plan de mediano y corto plazo.
• Primeras experiencias negativas.
• Falta de resultados mesurables (tablero de a bordo).
• Aislamiento comunicacional (forma, contenido y
oportunidad) entre RR.HH. y el resto de la empresa.
• Desconsideración de las jefaturas como elemento
multiplicador.
• Consideración de recursos económicos acorde con
necesidades detectadas
Herramientas de la consultoría
Herramientas para la
Consultoría
Para desarrollar el proceso de consultoría
podemos utilizar diversas herramientas que
nos facilitaran la obtención de información, el
análisis del problema, el planteamiento de
alternativas de solución, la elección de la
mejor alternativa y el seguimiento.
Consultoría
I. Obtención de Información:
• Observación directa
• Reuniones/Entrevistas
• Encuestas
• Acceso a redes de información (intranet/ medios
internos de comunicación).
Consultoría
II. El análisis del problema:
• El Diagrama de Ishikawa
• Cuestionarios
• Análisis de costos
• Diagramas de flujo
• Análisis de las cadenas de valor
• Análisis del mapa de procesos
• Revisión de indicadores
• Diagrama de paretto
• Analisis FODA
Consultoría
III. El planteamiento de alternativas de solución:
• Lluvia de ideas
• Benchmarking.
• VAN / TIR
• Simulación
• Focus Group
IV. La implementación:
• Trabajo en equipo
• Liderazgo
• Microsoft Project
• Cuadro de Gantt
Consultoría
V. El seguimiento:
• El BSC (objetivos, indicadores, metas, iniciativas)
VI. El Cierre:
• Para oficializar el nuevo escenario que la organización ha
alcanzado se puede ejecutar una celebración y dar a
conocer el trabajo realizado, los beneficios que se
lograran, el agradecimiento de la alta dirección a todos los
trabajadores por su dedicación al proyecto, entre otros
temas. Puede ser una reunión en un restaurante o en una
sala de conferencias.
El ciclo de la consultoría
Ciclo de la Consultoria
Dado que la Consultoría es temporal esta se
desarrolla siguiendo un ciclo “de vida”. El ciclo
sistematiza las actividades requeridas para el
trabajo. Existen varias formas de presentar el ciclo
en función al enfoque que se le quiera dar. En
nuestro caso usaremos la siguiente:
I. Contacto inicial
II. Diagnostico
III. Plan de acción
IV. Implementación
V. Seguimiento
VI. Cierre
Caso Aplicativo de Consultoría

CONSULTORIA A UNA EMPRESA ARTESANAL
Un grupo de artesanos orfebres que está afiliado a la Asociación
Nacional de Artesanos en Orfebrería le ha solicitado a su equipo
de trabajo, por intermedio de esta organización, una consultoría
para poder tomar decisiones acerca del futuro de sector.
Estos productores manifiestan que se encuentran en una difícil
situación, en los siguientes términos: “Nos encontramos en un
momento crítico y necesitamos urgente consejo para poder
sobrevivir como taller productivo. Ocurre que durante mucho
tiempo hemos elaborado nuestros productos (adornos con
metales de acero con contenido de pedrería semipreciosa como
turqueza, lapizlasuli, amatista, aguamarina, topacio, etc.) para
el mercado interno desde nuestras casas y

a veces hemos ido a vender en lugares donde acuden turistas en las
temporadas altas de vacaciones.
Sin embargo, en los últimos años, en el país ha habido una
verdadera invasión de productos industriales de bisutería y
ornamentación, la mayor parte de ellos importados de China y
otros países asiáticos que se venden a precios muy bajos y que nos
quitan parte considerable del mercado. Para poder llegar a los
niveles de precios de esos productos, nos hemos visto obligados a
rebajar nuestros costos en todos los aspectos imaginables. Hemos
estado usando materias primas más baratas, tanto en lo que se
refiere a los metales, las piedras de adorno y los pegamentos para
adherir las piedras al metal. Además hemos hecho ahorros hasta en
las pequeñas cajas que sirven como envases para nuestros
productos. Hemos tenido que evitar vender en lugares de

distribución que se alquilan a precios ahora inalcanzables para nosotros
y hasta nos hemos rebajado nuestros propios ingresos o ganancias para
poder ser competitivos. No obstante, el resultado no ha sido
satisfactorio, ya que los productos han perdido en calidad y hasta en
estética. Estamos frustrados, deprimidos y nos sentimos impotentes
frente a la situación. No podemos evitar que los comerciantes
importadores hagan su negocio, pues la ley se lo permite, pero esto nos
está llevando a la ruina. Por estas razones hemos solicitado una
consultoría y esperamos que nos ayuden con nuevas ideas porque ya no
sabemos que hacer”.
Ante esta situación narrada cada equipo de trabajo debe aplicar las
etapas que corresponden al ciclo de la consultoría en los diferentes
talleres que se trabajaran.
Aplicar el ciclo completo de la consultoría para este caso. Asumir lo
necesario.

I Contacto Inicial
En esta fase inicial el consultor y el cliente se
contactan en entorno a:
• Examinar y definir el problema
• Definir el alcance previo de la tarea
asignada
• Detallar el enfoque a adoptar
I Contacto Inicial
El consultor debe administrar la ambigüedad y la angustia
que la reunión produce en ambos (cliente / consultor).
Debe poner atención por ejemplo a la incertidumbre y la
ambigüedad para el cliente respecto a:
1. Qué tipo de persona es este consultor?
2. Puedo decirle la verdad?
3. Vino para evaluarme?
4. Quiere cambiarme? Cuánto me costará?
5. Será resistido por otros de mi organización?
6. Mantendré el control de la situación?
I Contacto Inicial
Igualmente el debe considerar la incertidumbre y la
ambigüedad propia:
1. Qué tipo de persona es este cliente?
2. Cómo lograr que me diga la verdad?
3. Se resistirá al cambio?
4. Cuál es su potencial emocional?
5. Cuáles son sus recursos técnicos?
6. Cuáles son sus recursos económicos-financieros?
7. Cuál es el problema?
8. Seré capaz de ayudarlo?
9. En cuánto podré cambiarlo?
I Contacto Inicial
Al comenzar la relación se comparten algunas de las
interpretaciones que cada parte tiene; supuestos para
atribuir significado y definir la situación (qué y cómo lo
entiende cada parte ?
Las interpretaciones compartidas permiten interactuar y

entender los pensamientos e ideas De forma progresiva
aumenta el sentimiento de propiedad de los problemas y
sus soluciones y reduce la ansiedad relativa al ámbito,
profundidad y ritmo de la consultora.
I Contacto Inicial
La relación debe ser abierta y de confianza
mutua. Siempre buscando el “WIN to WIN” para
ambas partes. Es importante respetar los
acuerdos, los horarios, el cronograma de trabajo
y la estabilidad de los equipos responsables de
ambas partes para evitar atrasos.
El Cliente debe facilitar toda la información
requerida y el consultor debe mantener reserva
total.
I Contacto Inicial
A. Estrategia de Comunicación
• Involucrar a la alta dirección (dueños)
para las reuniones de coordinación desde
el primer momento.
• Comunicación clara y sencilla.
• Mostrar empatía y usar el lenguaje del
cuerpo.
• Resaltar la ética en la trayectoria
profesional.
I Contacto Inicial
B. Diagnostico preliminar
Medidas
Situación del Aspectos Mejoras
necesarias y
Negocio del positivos y posibles y
ayuda
Cliente negativos oportunidades
propuesta
I Contacto Inicial
C. Plan de trabajo Inicial:
1. Problemas a resolver
2. Objetivos y resultados previstos
3. Información de base y de apoyo
4. Presupuesto o límite de recursos
5. Calendario
6. Informes provisionales y definitivos
7. Definición de responsabilidades
8. Exclusiones y restricciones
9.Contactos y direcciones
I Contacto Inicial
D. Propuesta presentada al cliente:
• Presentación
• Reacción del Cliente
• Negociación
Debe contener aspectos técnicos,
información sobre la preparación del
personal, antecedentes del consultor y
condiciones financieras, plazos de trabajo,
recursos necesarios, entre otros temas.
I Contacto Inicial
E. Contrato de trabajo:
• Acuerdo Verbal
• Carta de acuerdo
• Contrato escrito
II Diagnóstico
En el diagnóstico, el consultor debe detectar y conocer
la política de la organización. Esto supone saber acerca
de procesos mediante los cuales individuos diversos,
pero interdependientes, o grupos de interés, ejercen
poder y acumulan fuerzas para influir sobre las metas,
criterios o procesos usados en la toma de decisiones a
fin de beneficiar sus propios intereses o propósitos. (R.
Miles, 1980.)
II Diagnóstico
En esta etapa se identifica y analiza las causas
del problema o problemas y se presenta
detalladamente la relación lógica causa-efecto.
El problema del cliente se puede resumir en 4
dimensiones:
1. Identidad
2. Magnitud
3. Ubicación
4. Tiempo
II Diagnóstico
Que se va a necesitar:
1. Plan para recopilar datos
2. El contenido de los datos
3. El grado de detalle
4. Periodo
5. Temas abarcados
II Diagnóstico
De donde obtener Datos
• Reportes mensuales
• Recorrido por las instalaciones
• Entrevistas al personal
• Reportes especiales
• Memoria de la empresa
• Internet
• La competencia
• Clientes
• Proveedores
II Diagnóstico
Análisis de los Hechos
• Ordenar
• Clasificar
• Seleccionar
• Copiar
• Archivar
II Diagnóstico
Información al Cliente
Entregar un informe que abarque los hechos
reales, las fuentes, las fechas realizadas, las
ubicaciones, las causa y los efectos de cada
problema hallado.
Problema-Síntomas-Causas
CRISIS PROBLEMA EFECTOS CAUSAS
“Problema” Efecto que se Raíz u origen del

daño visualiza problema
Lo que se debe Datos observados Lo que se debe

enfrentar en la investigación combatir
Algunos Problemas Endémicos de las

Organizaciones
1.La visión cortoplacista de la alta dirección, que
busca resultados basados en cifras visibles
únicamente y no proyecta su organización al
futuro
2. Las barreras de comunicación y la escasa
coordinación entre áreas funcionales, lo que
afecta seriamente a la organización,
consecuencia de un deficiente gerencia general.

Organizaciones
2. El conformismo administrativo carente de
innovación y el escepticismo de la alta dirección en
las estrategias y tendencias modernas de la
administración.
3. La falta de motivación y el descuido en la
capacitación del recurso humano, elementos
fundamentales en la calidad de una organización y
en sus resultados.

Organizaciones
3. Evaluaciones basadas en el logro de metas
numéricas sin soporte y una medición del
desempeño del personal sin criterios de
motivación
4. Administrar por funciones y no por resultados.
5. Impera egoísmo, envidia y rencor, defectos que
entorpecen el trabajo en equipo.
6. Ausencia de principios morales y éticos en los
diferentes niveles de la organización

Organizaciones
7. No saber diferenciar un costo de un gasto, y
cargar todo al producto, con el lógico
incremento de precios, sacrificando muchas
veces calidad , a fin de asi creer que pueden
seguir competitivos aun en mercados cada vez
mas dificiles.

Organizaciones
8. Predominancia de excesos, desperdicios,
mermas, seguridades innecesarias y
desbalances, resultado de la inseguridad,
temor, y la pobre capacitación , así como
cuando la percepción del negocio es muy clara
y se busca esconder en ellos vicios y defectos
de una administración poco moral.

Organizaciones
10. No creer en el planeamiento estratégico,
aduciendo un entorno incierto, cambiante, e
impredecible, no evaluando la importancia
especial que tiene estar preparado para esos
entornos.
11. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias
pensando en logros instantáneos
Consecuencias por falta de un cambio

1. Subutilización de la capacidad instalada o
capacidad ociosa.
2. Crecimiento anormal de existencias, con
inventarios en exceso.
3. Perdida de rentabilidad.
4. Flujo de caja insuficiente.
5. Perdida de participación de mercado.
6. Perdida de directivos y funcionarios claves.
7. Tecnología atrasada comparada con la de los
competidores.
Consecuencias por falta de un cambio

8. Poca motivación del personal y baja moral en la
organización.
9. Exceso de mermas y desperdicios.
10. Aumento de productos defectuosos.
11.Disminución o inexistencia de gastos de
investigación.
12.Continuas fallas en los activos productivos por
deficiente mantenimiento preventivo.
13.Lentitud administrativa y burocracia.
Taller II
Hacer el diagnostico del caso aplicativo.

Considerar como obtener la información.
Considerar que herramientas utilizar.
III Planificación de Acciones

• Elaboración de las posibles soluciones
• Elección de la solución mas adecuada
• Presentación al Cliente y preparación para
la implementación
III Planificación Acciones

Elaboración de las posibles soluciones
• Qué se debe conseguir con la nueva
solución?
• En qué diferirá la nueva situación de la
presente?
• Es probable que los efectos sean
duraderos?
• Qué soluciones o ideas podrían encontrar?
• Qué dificultades surgirían?
• Quién se vera afectado?
• Cuál es el mejor momento para hacer los
cambios?

• Elaboración de las posibles soluciones
• Elección de la solución mas adecuada
• Presentación al Cliente y preparación para
la implementación
PENSAMIENTO CREATIVO
“La creatividad es 1% de inspiración y 99%
de transpiración”
ENTRENAMIENTO CREATIVO
Mira esta operación matemática, agrega un
pequeño trazo recto para dejar una correcta
ecuación.
5+5+5= 550
PENSAMIENTO CREATIVO
Taller III
Plantear diferentes planes de acción o

soluciones y seleccionar la mas adecuada.
Considerar que herramienta utilizar.

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