Planeación y

Programación en
Mantenimiento

Nuevo rol del

planeador de
Mantenimiento
Porque debo planear?
Beneficios de la Planeación

 Menor consumo de horas hombre

 Disminución de inventarios

 Menor tiempo de parada de equipos

 Mejora el clima laboral en el personal de

mantenimiento
 Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)

 Ahorro en costos
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos

35%
75%

Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
Doc Palmer

3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

17 personas por el costo de un Planeador

Administración
de Activos
 Mantenimiento hoy

Incremento de tecnología y mayor exigencia en la industria

 Mas resultados a
menores costos
 Trabajar con
eficiencia
 Trabajar con
efectividad
 Estrategia – filosofía

 Análisis de datos

Progreso hacia un estado de “Clase Mundial”

Principios básicos de Calidad
ISO 9000 - 2000

 Centrado en el cliente

 Centrado en el proceso

 Mejoramiento contínuo
Definición de calidad

SATISFACCION TOTAL
DE LOS

REQUERIMIENTOS
DEL

CLIENTE
Quien es el
cliente de
mantenimiento?
Si el cliente es producción

 Trabajamos para que haya producción

 El costo de mantenimiento depende de las

solicitudes de Producción
 Las prioridades son dadas por producción

 El mantenimiento se limita a evitar y

corregir fallas
 Mantenimiento subordinado a Producción
Si el cliente es la Alta Gerencia

 Trabajamos para obtener resultados en el

negocio
 Mantenimiento es visto como una inversión

 Producción es un socio de mantenimiento

 Metas de mantenimiento alineadas con la

empresa
 Gerente de Mantenimiento es un Administrador
de Activos
 Administración de Activos

Retiro
Modificación
Mantenimiento
Operación

Compra

Diseño
Nueva concepción

Antes Después
Foco en procedimientos y Foco en el cliente
necesidades de la empresa
Trabajo por Objetivos Análisis de procesos

Dejar las cosas como están Mejoramiento contínuo

Arreglar Prevenir

Gerencia autocrática Gerencia participativa

Mantenimiento como gasto Mantenimiento como inversión

Cambios aislados Enfoque sistémico

Costo por equipo Costo por actividades

Decisiones basados por opiniones, Decisiones basados en medición

intuición
Cultura individual Cultura organizacional
Nuevos paradigmas

Antiguo Nuevo

Imperativo tecnológico Optimización conjunta

El hombre como extensión de la La máquina como complemento del

máquina hombre

Descomposición máxima de tareas, Optima agrupación de tareas y

habilidades básicas limitadas habilidades múltiples.

Controles externos (Supervisores, Controles internos (Sub-sistemas

personal especializado, autoreguladores)
procedimientos)
Organigrama alto estilo autocrático Organigrama plano estilo
participativo

Competencia, juego de relaciones Colaboración, camaradería

Toma baja de riesgos Innovación

Procesos - Marco Conceptual

ENTRADAS PRODUCTO -
SERVICIO
PROVEEDOR PROCESO CLIENTES
(Valor Agregado)

Máquinas
Mano de Obra
Materiales
SATISFACCIÓN
Método DEL CLIENTE
Medio Ambiente
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
El Ciclo del Mejoramiento

A
P

V
H

to
a m ien
jo r
Me
El Ciclo del Mejoramiento

V
A

H
P

to
a m ien
jo r
Me
El Ciclo del Mejoramiento

H
V

P
A

to
a m ien
jo r
Me
El Ciclo del Mejoramiento

P
H

A
V

to
a m ien
jo r
Me
El Ciclo del Mejoramiento

to
a m ien
jo r
Me
Definición de Insensatez:

Hacer las mismas

cosas una y otra
vez y esperar
obtener resultados
diferentes.
Planeación
Estratégica
Que es Estrategia?

 Hacer las cosas de una manera particular para mejorar

un desempeño

 Son los métodos a emplear en un horizonte de mediano

o largo plazo para alcanzar los resultados esperados.

 Establece la dirección de la organización hacia el logro

de los resultados esperados.

 La clave de la estrategia es tener la VISION del futuro y

establecer un puente entre el hoy y ese futuro que
visionamos.
Qué es Planeación Estratégica?

 Plan de largo plazo

 Herramienta de gestión

 Plan indicativo que permite evaluar

resultados

 Programa, subprograma y proyectos

orientados hacia el logro de los objetivos
corporativos
 FILOSOFÍA
FILOSOFÍ
FILOSOFÍA
FILOSOFÍ COPORATIV
COPORATIVIVA
COPORATIVA
AACOPORAT AA

METAS
OBJETIVOS
VISIÓN DEL NEGOCIO

MISIÓN DEL NEGOCIO

 Modelo

Visión Plan
Corporativa Corporativo

Visión
del
Situación Área Situación
Actual Futura

Iniciativas de
Mejoramiento

Principios
Guías

Métodos Conceptos Entrenamiento Procedimientos Sistemas Organización

Herramientas
Nivel de Planeación

Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC

Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Objetivos de la planeación estratégica de
Mantenimiento

 Determinar los requerimientos de mantenimiento

de cada equipo de la planta en su contexto de
operación.

 Asegurarse que estos requerimientos sean lo

mas efectivo y económico posible.

 Asegurarse que sean ejecutados de la forma

mas eficiente.
 Modelo Global

Entrada Salida

Equipo Confiable
Falla potencial
Estrategia Cumpliendo
Falla real De su función
Desviación al Mantenimiento A capacidad
diseño de diseño

Fallas mínimas Costo mínimo

Estrategia de Mantenimiento

 Es el medio para obtener el

compromiso de los trabajadores de
todos los niveles de la organización a
los métodos y objetivos que contiene,
suministrando el marco para toma de
decisiones y asegurando consistencia
hacia los logros del negocio.
Estrategia

Contenido:
 Visión / Misión
 Valores
– Seguridad y Medio Ambiente
– Organización
– Recurso Humano
– Planeación
 Factores críticos de éxito
 Objetivos e Indicadores de Desempeño
 Matríz de Mantenimiento
 Procesos principales
Visión

 Ser World Class en mantenimiento

cumpliendo con los mas altos estandares
técnicos y administrativos para asegurar la
integridad y funcionamiento de los activos
en sus condiciones de diseño obteniendo
los niveles de producción y utilidad
acordados a nivel corporativo.
Misión

 Implementar y mejorar en forma contínua

la estrategia de mantenimiento para
asegurar el máximo beneficio a nuestros
clientes mediante prácticas innovadoras,
económicas y seguras.
Valores

 Integridad:
– Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener
todos los resultados dentro de los estándares de
HESQ en la planta

 Calidad:
– Estamos enfocados a obtener productos y/o
resultados con “0” defectos, teniendo una actitud
orientada hacia el mejoramiento contínuo de
nuestra gente y nuestros procesos
Valores

 Productividad:
– Nuestra fuerza de trabajo y los recursos
utilizados serán usados eficientemente
siempre mirando la efectividad de nuestra
Gestión.
 Información:
– Será veraz, a tiempo y compartida con todos
los que la requieran. Toda la información
generada por la gestión será manejada en un
CMMS
Valores

 Planeación y programación:
– Todas las tareas de mantenimiento, con excepción
de las emergencias, se harán de una manera
planeada y programada utilizando la herramienta
computarizada destinada para tal fin.

 Trabajo en equipo:
– El resultado de nuestras actividades será el
producto del trabajo en equipo de los grupos de
administración, mantenimiento, producción e
ingeniería
Factores Críticos de Éxito

 Son las cosas que deben ser logradas y por

las cuales se medirá el éxito del
mantenimiento.
 Típicamente no deben ser mas de seis.

 Ejemplos:
– Aumentar la confiabilidad
– Reducir los costos
– Mejorar el clima laboral en mantenimiento
– Disminuir las pérdidas de producción por causas
de mantenimiento
Áreas involucradas

 Seguridad (Integridad) y medio ambiente

 Organización

 Recurso humano

 Planeación de mantenimiento

 Filosofías de mantenimiento (TPM, RCM, TQM)

 Suministro de materiales e inventario de bodega

 Medición de costos y desempeño

 Manejo de la información.
Matríz de la Excelencia en Mantenimiento
Planeación
Táctica
Filosofías de Mantenimiento más comunes

 TPM
– Total Productive Maintenance o
Mantenimiento productivo total

 RCM
– Reliability Centered Maintenance o
mantenimiento centrado en confiabilidad

 PMO
– Preventive Maintenance Optimitation
TPM

ES UN SISTEMA DISEÑADO PARA

MANTENER LOS EQUIPOS EN EL PUNTO
DE MÁXIMA EFECTIVIDAD OPERATIVA.

Se basa en el principio fundamental de

que toda persona cuyo trabajo tenga algo
que ver con un equipo, debe estar
involucrada en su mantenimiento y
administración.
Características del TPM

 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida

del equipo.
 Participación amplia de todas las personas de la organización.

 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar

de un sistema para mantener equipos.
 Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los
equipos funcionando.
 Intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de los
equipos y recursos físicos.
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.
Elementos claves del TPM

 La efiiencia Global de los equipos (OEE)

 Operadores hacen funciones de mantenimiento

 Mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades

de mantenimiento
 Capacitar mediante un proceso de mejoramiento
contínuo
 Efectuar una administración temprana de los
equipos y garantizar una buena organización de
mantenimiento
RCM

 Es un enfoque sistémico para diseñar programas de

mantenimiento que aumenten la confiabilidad de los
equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo,
predictivo y monitoreo de condiciones

 El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema

antes que el equipo

 Se basa en un trabajo de equipo que debe responder

unas preguntas básicas a traves de un árbol de decisión
Pasos

 Identificar los principales sistemas de la planta e

identificar sus funciones

 Identificar los modos de falla que puedan producir una

falla en la función

 Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos

 Determinar la criticidad de los efectos de las fallas

funcionales

 Emplear la estrategia de árbol lógico para establecer

las tareas de mantenimiento

 Seleccionar las actividades preventivas u otras que

conserven la funcionalidad del sistema.
 Modelos de Falla

A D
Probabilidad de Falla

B E

C F

Tiempo Tiempo
Preguntas básicas para cada elemento
seleccionado

 Cuales son las funciones?

 De qué forma puede fallar?

 Que causa que falle?

 Que sucede cuando falla?

 Qué ocurre si falla?

 Que se puede hacer para prevenir la falla?

 Qué sucede si no puede prevenirse la falla?

PMO

 Es un método diseñado para revisar los

requerimientos de mantenimiento preventivo
basado en el análisis de la información
histórica

 Utiliza información estadística para identificar

las oportunidades de optimización

 Busca hacer mantenimiento con valor

agregado
Analiza Confiabilidad para:

 Diseñar las políticas de mantenimiento para utilizar en el

futuro
 Determinar las frecuencias óptimas del mantenimiento
preventivo
 Optimizar el uso de los recursos físicos y el talento
humano
 Calcular intervalos óptimos de sustitución económica de
equipos
 Minimizar los costos del departamento
 Matríz de Mantenimiento

Modelo
Clase Categoría de Falla Criticalidad Plan Repuestos Contratos

Goulds Batea Baja PM cada Impeller No

Bombas
Modelo Sello mec
Centrífugas 3 meses
3134 BT Balineras

PM 1500 hrs Según rec Overhaul

Generadores GE 2.2 XLT Batea Alto PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición
Válvulas Crosby 13 UV Aleatoria Alta Prueba trimestr Asientos Si
Seguridad Condicion Sellos

Fisher U2 Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos

No
Sellos
Válvulas ASCOM Asientos
Aleatoria Baja Correctivo No
De corte compuerta Sellos
Fuentes de información

 Recomendación del fabricante

 Experiencia de la compañía

 Mantenimientos preventivos genéricos

desarrollados por organizaciones como IEEE,
ISA, ASME, NFPA, etc..

 Bases de datos externas (OREDA, ORAB)

Procedimientos a considerar

 Inspecciones

 Ajustes

 Pruebas

 Calibraciones

 Reconstrucciones

 Reemplazos
Plan de largo Plazo

 Normalmente hecho para 5 años

 Incluye ventanas de mantenimiento y

overhaules de equipos relevantes

 Base para estimativos de producción y

consumos

 Contiene pocos detalles y es menos preciso

en la medida que se aleja en el tiempo.
Plan de largo Plazo

 Permite elaborar un presupuesto clase V (20%

de variación) para cada año
– Presupuesto incluye:
• Materiales
• Mano de obra
• Contratos
• Equipos y herramientas

 El presupuesto, como el plan deben ser

revisados y ajustados periódicamente
Indicadores claves de desempeño

Integridad

Impacto en la Producción

Costos
Visión

 Han transcurrido cinco años desde la

fecha de hoy. Usted y su equipo
asombrosamente han creado la
organización de mantenimiento que
deseaban tener. Ahora su tarea consiste
en describir la organización creada tal
como si la tuviera ante sus ojos
Cuestionario de la Visión

 Quienes son los  Cuales son las

responsables de esta repercusiones de nuestra
organización? labor?

 Como produce valor para  Como ganamos dinero?

ellos?
 Porque nuestra organización
 Cuales son las principales es un magnífico lugar para
tendencias de nuestra trabajar?
industria?
 Cuales son nuestros
 Como competimos en el valores?
mercado?
 Como se trata a la gente?
 Cual es nuestro aporte al
mundo que nos rodea?  Cual es el papel de nuestra
organización en la
comunidad?
Procesos
Principales en
Mantenimiento
Flujo de trabajo

 La principal herramienta para el control de la

gestión de mantenimiento es la órden de
trabajo.

 Todas las actividades de mantenimiento

deben ser registradas en una órden de trabajo

 Monitoreando el estado de las órdenes de

trabajo tendremos control sobre el estado de
las actividades de mantenimiento
 Proceso Global

Indicadores
Grupo Análisis de
Desempeño
Análisis

Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
Definiciones

 Mantenimiento preventivo

 Mantenimento correctivo

 Mantenimiento predictivo

 Mantenimiento intrusivo

 Mantenimiento NO intrusivo
 Solicitud de servicio

Preventivo
CMMS Técnico

Trabajo SI
Técnico Supervisor Menor ? Repara
Técnico
Operador Mantenimiento
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
Supervisor
Operaciones

Solicitud de Verifica Fin

Servicio presupuesto SI
Requiere NO
Ingeniería?
O.T.
SI Abierta
Modificación Estudio de Ejec por NO No viable en CMMS
Al diseño Ingeniería Mantto? Contrato

Grupo de
Ingeniería
 Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
Grupo Predictivo
Técnicos
Planeación
Ingeniería

Entradas Acción del Salida Requerimientos

Responsable
Fallas deEquipos · Identifica el número del Tag al cual se va a
Incidentes Abre OT Orden de Trabajo en intervenir.
Inspecciones Estado requerida · Coloca responsable deatender el trabajo
Programas de · Establece laprioridad del trabajo
Mejoramiento · Coloca el Modo de Falla
Necesidades · Nombre del Originador
Operacionales
· En el Tipo De Trabajo escribe “MR” en
caso de que el equipo continúe en
funcionamiento. En caso de ser un
correctivo originado por una inspección
debe colocarse “CM”
· Breve descrpción de la anomalía
observada enel equipo o razón por la que
se abre la OT.
Estrategia de Planeación activa Orden de trabajo en · Debe hacerseSemanalmente,los Lunes.
Mantenimiento Ordenes detrabajo estado planeada · Notifica a la Autoridad técnica una vez
disparados las OT
 Planeación y Programación

PLANEACION
-QUE HACER
-COMO HACERLO SI
•-Metodo - Procedimiento EXISTE
O.T. EL PRE PROGRAMA
-RECURSOS NECESARIOS
ABIERTA •-Mano De Obra RECURSO
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos NO REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
SE
O.T. SOLICITA
CMMS PROGRAMA
Peventivo Planeado SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO

LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
 Planeación y Programación

Responsable; Planeador
Operaciones

Entradas Acción del Salida Requerimientos

Responsable
Orden de trabajo Planea y pro- Orden de tra- •Acordado con producción
En estado grama orden Bajo en estado •Repuestos disponibles
“requerida de trabajo “programada”. •Alcance definido
O planeada “ •Procedimientos claros
•Orden impresa con toda la
Información.
•Personal calificado disponible
•Equipos disponibles
•Herramienta disponible
•Fecha de ejecución definida
•Duración estimada
 Ejecución

Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado Información de horas hombre
programada cerrada reales.
Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
 ANÁLISIS

INDICADORES
REPORTE
DE GESTIÓN I.C.D

COMPARACIÓN E
IDENTIFICA
IDENTIFICACIÓN DE SI
REPORTE REPORTE CASO CAUSA BASICA
DESVIACIONES
ESTADISTICO DESVIACIONES PUNTUAL? TOMA ACCIÓN
ANALISIS
CORRECTIVA
DE TENDENCIAS

NO

ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BÁSICAS

TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES
El Ciclo de Mejoramiento en
Mantenimiento

Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones I.C.D.
Inspección

A P Correctivo programado

Ejecución de
V H trabajos
Desviaciones a ICD
Análisis se fallas

e n to
a mi
jo r
Me
Administración
de Repuestos
Optimización del
inventario
Inventarios de repuestos

 Mantener inventario tiene un costo:

– Impuestos
– Mantenimiento
– Custodia
– Dinero no rentando
– Pérdidas, daños

 “Ideal mantener “0” inventarios. Entrega

Justo a Tiempo”
Análisis del ABC

100
Gasto total anual %

80

60

40 C
B
20
A
0
0 30 60 100
Número de Items %

 A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

 B = Renglones de valor intermedio. Atención intermedia
 C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple
 Modelo del cuadrante

BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN

Características: Calidad es la
máxima importancia
Foco: Calidad del producto,
especificación, costo global del
producto, participación del proveedor
VALOR
Características: Calidad del producto y
del proceso ( contrato, facturación, etc)
Ambos impactan el costo de propiedad
significativamente
Foco: Calidad del producto y del proceso

BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR

Características: Requerimientos Características: Generan mucha
esporádicos, como herramienta de labor administrativa.
mano, etc.. Foco: Calidad del proceso
Foco: Atención mínima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
producción.

VOLUMEN
 Modelo de posicionamiento del suministro

Alto
Exposición / vulnerabilidad del suministro

Estratégico– Estratégico - Crítico

Seguridad Asegurar suministro
Asegure suministro Revisar precio de cerca
No sensible al costo Revisión contínua
Revisar frecuentemente
Escenario
/ acción
de compra
Táctico – Adquisición Táctico – Beneficios
Automatizar Buscar oportunidades
Delegar Asuma riesgos
Poca atención Manejar y hacer tratos
Beneficio / Valor potencial Alto
Administración
CMMS
Sistema
Computarizado para
la Administración del
Mantenimiento
Encuesta Mundial

 57% implementaciones no exitosas (No

alcanzaron ROI esperado)

 Solo el 20% de los encuestados respondieron

que hacían seguimiento en el CMMS al 100%
del trabajo de mantenimiento

 El 50% reporta seguimiento a los repuestos

en el CMMS
 Reliabilityweb.com
 600 participantes
Funciones requeridas del CMMS

 Fácil administración de la órden de trabajo

 Función planeación

 Función programación

 Función presupuesto / costos

 Administración de repuestos

 Indicadores de desempeño ( Mínimo KPI )

Claves para el éxito de un CMMS

 Fácil de usar

 Apoyo de la Gerencia

 Curva baja de aprendizaje

 Un proceso de trabajo definido para

mantenimiento
 Entrenamiento a incumbentes
Obstáculos

 Falta de metas

 Falta de integración

 Falta de una estrategia de mantenimiento

coherente con el negocio
 Introducción de información errada, a
destiempo o desactualizada
 Falta de compromiso del equipo
administrador del CMMS
Reportes

Análisis del
desempeño
Frecuencia y tipo de reportes

KPI (ICD) Gerencia

ID Departamento

ID Grupo o sección

ID Personales
 
Causa Vs EXL FTS FTR HG LG
OHE OTH OW UNK VIB
Fuga Falla No F F Total
Modo falla exter arrnq regul gas gas
Recale otros D desco vibr

Desviación del proceso 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
Bloqueado / taponado 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
Contaminación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeño 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseño 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - general 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
Causa Externa - general 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
Falla de operacion 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
Falta de señal/indica/alarm 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
Falla Instrumento - general 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Daño de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de Material 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Falla de Material - general 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
Defecto Mecánico 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Falla Mecánica - general 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
Falta de potencia / voltaje 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25 1.51 2.72 100.0
Planeación
Operativa

Planeación de la
órden de trabajo
 Que es Planear ?
Id Nombre de tarea Duración lu 21 ago ma 22 ago mi 23 ago ju 24 ago vi 25 ago sá 26 ago do 27 ago lu 28 ago ma 29 ago mi 30 ago ju 31 ago
1 Comercialización directa 10 días
2 Policía 7 días
3 Director 4 días EA
4 Hospital 3 días EA
5 Distrito 2 días EA
6 Sercarga 1 día PESA
7 Ejército 3 días PESA
8 Coltanques 4 días PESA
9 Universidad 5 días EA
10 Hospital Militar 4 días
11 Carulla 5 días EA
12 Ocensa 1 día EA
13 Preparar cursos SAP 7 días
14 Mejoramiento Contínuo 3 días
15 Cambio 3 días EA
16 Seguridad en Sistemas y telecomunicaciones 4 días EA
17 Herramientas estadísticas 2 días PESA
18 Indicadores de gestión 2 días PESA
19 E-Mail Ingeman 1 día PESA/EA

 Es definir: 20 Brochure Ingeman 2 días PESA/EA

– El Que: Alcance del trabajo o proyecto

– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE

 Se refiere al alcance del trabajo

 El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir

en la órden la lista de tareas que deben ser
efectuadas
 Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance debe
apoyarse en el operador y/o técnico especializado

 Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)

 Recuerde que cada actividad representa dinero

El COMO

 Se refiere a la forma en que debe hacerse el

trabajo:
– Anexar a la órden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc…

 Cuando la tarea es crítica y compleja, incluir

paso a paso para el desarrollo de la misma.
Si no lo hay, el técnico la debe escribir para
ser aprobadas por el Supervisor antes de
acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado

 La órden de trabajo debe incluir:

 Recurso humano:
– Horas hombre necesarias por especialidad y duración del
trabajo (MTTR)

 Repuestos:
– Lista de repuestos requeridos, con parte número u otro
identificador

 Herramienta y equipo:
– Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
Programación
del trabajo
Optimización de
recursos y equipos
Criterios de programación

 Criticidad del equipo

 Necesidades de la operación

 Existencia de recursos adecuados

 Backlog

 Carga de trabajo

 Optimización de recursos y equipos

Criticalidad

 Criterio usado para priorizar equipos que

por su función y mantenibilidad requieren
diferentes tipos de atención por parte de
mantenimiento.
Criticidad

 Alta:
– Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas, equipos
o medio ambiente

 Media:
– Equipos escenciales para la producción, pero que
tienen al menos un equipo de respaldo.

 Baja:
– Equipos de propósito general.
Mantenibilidad

 Baja:
– Equipos que tienen un alto MTTR y son de dificil acceso.
Requiere desarme, parada, construcción de vías de
acceso o permisos especiales para su intervención.

 Media:
– Tienen un MTTR mediano y su acceso es de moderada
facilidad

 Alta:
– Tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil y no requiere
desarme ni obstáculo alguno para su intervención
Matríz de Criticalidad
Mantenibilidad

Baja Alto Medio Medio

Media Alto Medio Bajo

Alta Medio Bajo Bajo

Alta Media Baja

Criticidad
Matríz Criticalidad / Prioridad

Prioridad
C P 1 2 3
Criticalidad

Alta

Media

Baja
Prioridad

 Alta:
– Atención dentro de las siguientes 24
horas

 Media:
– Atención dentro de la siguiente semana

 Baja:
– Atención según el órden del programa
 Backlog

Backlog

 Ordenes de trabajo 20

Horas Hombre
atrasadas: 15
– En Cantidad
10
– En Horas Hombre
5

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana

Mec Elec Instr

Carga de Trabajo

 Cantidad de trabajo de mantenimiento

pendiente por realizar

 Se mide en número de días requeridos para

efectuar el trabajo de mantenimiento
pendiente con los recursos existentes

Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

Recomendado: 3 a 4 semanas
Beneficios

 Permite distribuir el Carga de Trabajo

trabajo
50
uniformemente
40
Permite responder
30

Días
oportunamente al 20
cliente 10
0
 Identifica la cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8
de personal Semana #
necesario Mec Elec Instr
Preparación
del trabajo
Aseguramiento de
calidad
Preparación del trabajo

 Es una planeación detallada donde se

verifica la existencia de todos los recursos
incluidos en la órden y otros menores no
incluidos, pero que son necesarios.

– El Supervisor o persona encargada de ejecutar el

trabajo debe verificar físicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos

– Escogencia de los nombres de las personas mas

calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles
su asignación e incluirlos en la preparación.
Planeador de
Mantenimiento
Rol

 Mejorar la productividad y calidad de la

fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeación, coordinación y acceso
oportuno del recurso humano, repuestos,
materiales, herramientas y equipos.

 Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
Rol

 Es responsable de planear, programar y

coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.

 Con el soporte del Superintendente es

responsable también por mantener todos
los registros y archivos escenciales para
los análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales

 Persona contacto entre Producción y

Mantenimiento

 Responsable por los planes de Largo,

mediano y corto plazo

“El primer día de un

Planeador es mañana”
Tareas principales
 Para el corto plazo debe:
– Revisar todas las solicitudes de trabajo
– Búscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha
sido planeado anteriormente, etc..
– Analizar y definir el alcance del trabajo.
• Determina la mejor forma de hacerlo
• Determina las secuencias del trabajo
• Determina las competencias para cada trabajo
• Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
• Determina los recursos externos necesario
– Estimar el costo en términos de mano de obra, material,
equipos y recurso externo
– Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
– Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales
requeridos
Tareas principales

 Para el corto plazo debe: (Continuación)

– Programar y coordinar los trabajos

• Coordinar prioridades y necesidades con producción
• Determinar disponibilidad de los recursos
• Asegurar que todos los PM’s esten programados en
sus debidas frecuencias
• Administrar el backlog y la carga de trabajo
• Preparar un pre-programa para la semana
• Moderar la reunión semanal de planeación
• Revisar diariamente la ejecución del programa
semanal
• Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Tareas principales

 Para el corto plazo debe: (Continuación)

– Mantener actualizado subestatus de

órdenes de trabajo
– Estimar fechas de programación para cada
órden
– Negociar la duración de las ventanas de
mantenimiento
Otras tareas

 Planear y programar ventanas de mantenimiento

– Elaborar diagramas de Gantt
– Establecer redes de trabajo

 Implementar una biblioteca con documentación

de trabajos recurrentes para cada centro de
equipos

 Mantener informado al Superintendente de las

desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
Responsabilidades administrativas
 Custodia y administración del CMMS
 Recolección y suminisro de información para nómina y
distribución de costos
 Mantener los registros escenciales para la elaboración de
reportes
 Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los
equipos
 Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y
análisis
 Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contínuo
 Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de
Producción
Lo que no debe hacer el Planeador

 Involucrarse en trabajos de emergencia o

solicitudes urgentes

 Supervisar trabajos

 Asignar personas a los trabajos

 Preparar los trabajos

 Reemplazos de otras posiciones (Comodín)

Distribución de un día típico de un
Planeador

1 Revisión órdenes de trabajo 5%

2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 20%
7 Ajustes diarios al programa semanal 5%
8 Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo 5%
9 Otros 10%
Total 100%
Mejoramiento
de la Gestión
Indicadores de
Planeación
 Ciclo de Mejoramiento en
mantenimiento

I.C.D.
Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Inspección

Correctivo programado
A P

o
nt
ie
am
V H
Desviaciones a ICD

or
Análisis se fallas

ej
Ejecución de

M
trabajos
Indicadores típicos de desempeño de
equipos

Horas totales de Operación + Horas stand by

Disponibilidad =
Horas posibles

Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
No de
fallas

Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
Indicadores típicos de desempeño de
equipos

No de fallas 1
Tasa de fallas = = = 
Intervalo tiempo MTBF

- t
Confiabilidad = e = Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado
 Indicadores de mano de obra

Tiempo en Horas - Hombre empleado

Utilización de la mano de obra = en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales

Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes

Carga de trabajo =
Horas hombre disponibles en un día

Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados

Back log =
Horas hombre disponibles en un día

Hora-Hombre reales por tarea

Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
 Indicadores de planeación

Horas- Hombre en trabajos programados

Cumplimiento de programas = %
Horas-Hombre totales

# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados %

Horas Horas
extras VS Normales %

# de órdenes de trabajo abiertas diario y semanal

 Benchmarks de las mejores prácticas de
mantenimiento

Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
 Benchmarks de las mejores prácticas de
mantenimiento

Categoría Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañía < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0%
Rotación de inventario de repuestos >2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/año
Inversión en entrenamiento (% de la nómina) 4%
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) <2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
 Benchmarks de las mejores prácticas de
mantenimiento

Categoría Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles 50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2%
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8%
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-64%
Plan de Mejoramiento

Objetivos Corporativos

si

no

si
 Ciclo de Mejoramiento en
mantenimiento

I.C.D.

Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Inspección

Correctivo programado
A P

to
ie n
am
V H

or
Desviaciones a ICD
Análisis se fallas Ejecución de

ej
trabajos