Presentaciones

• Conocimiento de CMMi
• Experiencia previa con CMMI
• Involucramiento en iniciativas de mejora
• Otros modelos de mejora
 Objetivos
Conocer el modelo CMMI para Desarrollo de Software

Al final de las secciones, se espera que los participantes esten

en capacidad de:
• Entender la estructura del modelo CMMI-DEV 1.3
• Entender las Areas de Proceso de Nivel 2 de madurez
• Conocer las Areas de Proceso de los otros niveles de
madurez
• Enteder la metodologia para implementar prácticamente
CMMI para la mejora de procesos sw.
• Hacer un diagnóstico interno del estado de un(os) procesos
de la organización usando como referente el modelo CMMI-
Dev 1.3
Introducción: Mejoramiento de Procesos
Escenario típico en una organización de Software

• Que dice el Gerente de Proyecto ?

• Que dice el Gerente del Negocio?

• Que dice el Lider de Producción?

• Y el Líder Técnico?

• Los Analistas - Programadores?

Introducción: Mejoramiento de Procesos
Escenario típico en una organización de Software

El Gerente de Proyecto dice:

“Yo prefiero que salga con algunos errores, pero a
tiempo, siempre los podemos corregir después “
CEO
“Porque Desarrollar software puede costar tanto?”
Lider de Producción:
“Cumplir ante todo!! Mi aumento y promociones
dependen del cumplimiento del cronograma “

Dificilmente, se logra una visión INTEGRADA de la situación.

 Mejoramiento de Procesos
La pregunta para NOSOTROS: Como queremos trabajar?

Con dirección randómica

– No hay trabajo en equipo
– Conflictos frecuentes
– No hay certeza del exito final

ó
Con movimientos dirigidos
– Metas claras y comunes
– Cooperación y compromiso
– Información y mediciones
– Resultados predecibles
 Síntomas de que debe iniciar
Mejoramiento de Procesos (I)
Crisis en la Organización

• Disminución de las ventas

• Clientes insatisfechos
• Personal desmotivado
• Poca credibilidad ante la gerencia
• Sin planes ni objetivos claros

Por seguir las tendencias ?

• Es lo que nos enseñan en la U
• Si otros lo hacen …
• Hay subsidios del gobiernos para ..
Síntomas de que debe iniciar
Mejoramiento de Procesos (II)
Compromisos débiles
• Entregas tarde al mercado
• Problemas de última hora

Inadecuada Visibilidad Gerencial

• Muchas sorpresas

Calidad
• Quejas de los clientes
• Mucho reproceso
• Defectos que se repiten
Síntomas de que debe iniciar
Mejoramiento de Procesos (III)
Moral por el suelo
• Gente quemada o muy cansada
• Control inadecuado a los resultados de un proyecto

Ineficiencias del proyecto

• Las expectaivas del cliente/la gerencia son

inalcanzables o poco realistas
• Malas estimaciones
• Entrenamiento inadecuado

Presiones del cliente o el mercado?

 Como estar seguro de necesitar
Mejoramiento de Procesos ?
Inmaduro
• Improvisación.
• Dependencia de individuos.
• Baja visibilidad en el
avance y la calidad.
• Calidad y funcionalidad
normalmente sacrificada
por cumplir fechas.
• Utilización de nuevas
tecnologias presenta
riesgos.
• Costos de mantenimiento
significativos.
• Calidad dificil de predecir
Maduro
• Buenas prácticas repetibles
• Planificación confiable.
• Menos dependencia crítica
en individuos.
• Administración del riesgo.
• Mayor satisfacción de
clientes y personal interno.
• Control de gastos
• Mejoramiento continuo.
• Procesos conocidos y
compartidos por todos en la
organización.
• Calidad manejada de forma
estadística.
Mejoramiento de Procesos

Es una serie de acciones tomadas

de manera organizada para
identificar, analizar y mejorar los
procesos existentes dentro de una
organización para alcanzar las
metas y objetivos propuestos.
 Ejercicio Nro.1
Si pueden, unirse en grupos por empresa,
sino, por parejas y escoger una empresa:
1.Reflexionar sobre:
• los procesos de su area
• El estado de cada uno de ellos
2.Elaborar rápidamente una análisis DOFA
3.Presentar los resultados

Tiempo: 20 min preparación

3 min presentación
 Mejoramiento de Procesos
En nuestras Organizaciones
•Quiénes están realizando proyectos de mejora de procesos
en sus organizaciones?
•Cuál ha sido la motivación de su organización para realizar
esta mejora de procesos?
•Qué modelos ó estándares han utilizado como referentes?
•Cuál ha sido el resultado?
• Ha sido exitoso el proyecto? Por qué?
• El proyecto no ha tenido los resultados que se
esperaban? Por qué?
•Qué impacto ha tenido en su organización el proyecto de
mejora?
 Mejoramiento de Procesos
Tiene sentido cuando se hace para:

•Apoyar los objetivos del negocio

•Reducir las causas de la crisis
•Aumentar la productividad
•Reducir desperdicios
•Evitar o mitigar los riegos conocidos
•Mejorar calidad de vida del equipo humano
Riesgo del enfoque orientado a
procesos
Personas

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Tecnología

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¿Cómo aprender de la experiencia?

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Gestión de Procesos Desarrollo de Software

El reto de las Organizaciones TI
Cumplimiento de
los SLAs de
Calidad y Servicio

Cumplimiento de
compromisos de Clientes y
tiempos y costos Competitividad Colaboradores
satisfechos

Acceso a nuevos mercados

Rentabilidad

Innovación de los procesos

del negocio

Gestión de Procesos Desarrollo de Software

 Mejoramiento de Procesos
Seis (6) Premisas fundamentales:

1.Contar con el apoyo y compromiso de la gerencia.

2.Ligarlo a los objetivos del negocio
3.Asignar responsabilidades y niveles de autoridad
4.Considerar la iniciativa interna de mejora con la
seriedad de un proyecto típico (I/E).
5.Definir metas alcanzables y monitorear al avance.
6.Considerarlo como una inversión y no un gasto.

“Si no sabes hacia donde vas, cualquier camino te sirve”

(Proverbio chino)
Ruta básica de Mejoramiento

Cual es entonces
el modelo de referencia
adecuado?

sun.es/services/itil Gestión de Procesos Desarrollo de Software

 Como seleccionar el
Modelo adecuado?
Recomendaciones a tener en cuenta para la selección
de un modelo de referencia:
• Cultura de la organización
• Tipo de la organización (de servicios, de
desarrollo)
• Necesidad de la organización (estrategia,
proyectos, ingeniería, innovación)
• Tamaño de la organización (grande, mediana,
pequeña, muy pequeña)
• Madurez de la organización (cultura de procesos)
• Enfoque del modelo
Modelo de Referencia para el
Mejoramiento de Procesos
Como se podría realizar el mejoramieno
de procesos en NUESTRA organización?

Uno o múltiples referentes !!

CMMI + ITIL + ISO + Cobit +…

Modelo de Referencia para el
Mejoramiento de Procesos
 Modelos y Estándares
Complementarios (I)
• Reconocimiento de
Best Practice Area of usage industria.
ITIL IT Service Management • Creados por
comunicades de
CMMI-DEV-SVC- IT Development, Services, expertos (de la práctica).
ACQ Acquisition
• Soportado con material
PMBOK; PRINCE 2 Project Management de referencia, general/
COBIT IT Governance disponible,
• Soportado por
COSO Corporate Governance
consultores,
BS25999-1 Business Continuity herramientas, cursos y
MOF Microsoft Operations
procesos de valoración.
Framework • Conjunto de guías que
RUP Rational Unify Process las organizaciones
pueden implementar
XP, SCRUM, DSDM Agile Development
selectivamente.
 Modelos y Estándares
Complementarios (I)
• Reconocimiento de
Standard Area of Usage industria.
• Creados por
ISO20000 IT Service Management
comunicades de
ISO27001 Information Security expertos (de la práctica).
• Soportado con material
ISO19770 Software Asset de referencia, general/
Management disponible,
ISO9000 Quality Management • Soportado por
consultores,
TickIT Application Development herramientas, cursos y
Environmental
procesos de valoración.
ISO14001
Management • Conjunto de guías que
las organizaciones
ISO29110 Lifecycle profiles for pueden implementar
Very Small Entities selectivamente.
(VSEs) *
http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=51154
 Que hay en Iberoamerica?
• Resultado del esfuerzo conjunto de la academia y
la industria
• Dirigido especialmente a compañías de software
Pequeñas y Medianas
• Recibe apoyo financiero de entidades
gubernamentales
• Consistente con el modelo CMMI-DEV
• En algunos países se constituye como modelo
referente nacional
• Menores costos de asesoría e implantación
 Competisoft
• Proyecto CYTED (2006-2008) con el
objetivo de fomentar la competitividad
de la pequeña y mediana industria del
software. Participación activa de la
comunidad académica
• Define tres componentes: el Modelo de
Referencia de Procesos (basado en
MoProSoft - Mexico), el Modelo de
Evaluación (Basado en EvalProSoft -
Mexico) y el Modelo de Mejora de
Procesos (basado en Agile SPI -
Colombia).
• La propuesta busca crear un mecanismo
de evaluación y certificación de la
industria.
• Consistente con CMMI: Camino
orientado a alcanzar los niveles 2 y 3 de
madurez del modelo CMMI DEV Versión
1.2.
• COMPETISOFT fue modelado en SPEM,
en la herramienta Eclipse Process
Framework Composer (EPF), lo que
permite una visualización del modelo,
facilidad de búsqueda y de
mantenimiento.
• Proyecto de Mejora de Procesos del
Software Brasilero (2004-2007) MPS-BR
MPS.BR liderado por la Asociación
para la Promoción de la Excelencia
de Software de Brasil (SOFTEX) y
financiado por el Banco
Interamericano de desarrollo (BID)
• Componentes del modelo: modelo de
referencia, el modelo de negocios y
el modelo de evaluación. Se
encuentra en la fase de consolidación
(2008-2010) y ofrece apoyo a países
latinoamericanos.
• El modelo sigue de cerca el modelos
CMMI DEV Versión 1.2,
• Principales diferencias:
– Contempla siete niveles de madurez (en
lugar de 5 de CMMI)
– Incluye prácticas que no están
explícitamente en CMMI DEV Versión 1.2:
como la adquisición, gestión del reuso y la
gestión del conocimiento, por citar algunos.
IT MARK

• Es un modelo de Mejora de Proceso Software concebido por el Instituto Europeo de

Software (ESI), cuyo propósito es apoyar PyMEs de Tecnologías de la Información
(TIC)
• El modelo se enfoca en tres aspectos fundamentales de las organizaciones:
– Gestión general de la empresa y la evalúa con el modelo de evaluación de
capital de riesgo 10-Squared.
– Procesos propios del desarrollo al adoptar como referente de evaluación y
mejora el modelo CMMI DEV Versión 1.2,
– Gestión de la seguridad de la información desde la norma ISO/IEC-17799:2005.
• Según el estado de la organización en los tres aspectos mencionados, y de acuerdo
con las metas de negocio, cada organización recibe acompañamiento para planear y
ejecutar la mejora, pudiendo, si así lo desea, aspirar a uno de los tres niveles de
madurez del modelo: IT Mark, IT Mark Premium, IT Mark Elite
 Aportes a la ISO29110
• Objetivo: Soportar iniciativas de mejora de para VSE
(menos de 25 empleados).
• Responsable JTC7 - WG 24.
• Desarrollar perfiles que identifican las VSE, a partir de los
estándares de ISO. Dos grupos de perfiles
– Micro empresas: menos de 10 empleados
– Empresas pequeñas: Entre 10 y 25 empleados
• Uso de frameworks existentes:
– El modelo de Moprosoft (Versión anterior de Competisoft – México)
sirvió como referente de partida
• Desarrollar guías y plantillas, Conducir proyectos pilotos,
Publicar documentos

Gestión de Procesos Desarrollo de Software

 Mejoramiento de Procesos
Usando
El Modelo CMMI-Dev 1.3
•Se ha convertido en el standar de
facto para evaluar y mejorar los
procesos de desarrollo y
mantenimiento de software.

CMMI
Capability Maturity Model Integration .
Modelo integrado de madurez de la capacidad
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
 CMMI®
Los modelos CMMI® (Capability Maturity Model® Integration)
son conjuntos de mejores prácticas que ayudan a las
organizaciones para mejorar sus procesos.

Es desarrollado por Equipos de producto con miembros de la

industria, gobierno, y el Instituto de Ingenieria de Software
(SEI) de la U. de Carnigie Mellon, USA.

El modelo CMMI-DEV provee guías para aplicar las mejores

prácticas de CMMI en una organización de desarrollo.

Las Mejores Prácticas en el modelo, se enfocan en

actividades para desarrollar productos y servicios de calidad, y
satisfacer las necesidades del cliente y usario final.

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
 CMMI-Dev
A quien está dirigido?

1.A cualquier persona interesada en la mejora de

procesos en un ambiente de desarrollo,

2.A quien tenga el interés de usar modelos para

desarrollar un camino de mejora adaptado,

3.A las Organizaciones que buscan un modelo

de referencia para valoración de sus procesos
relacionados con el desarrollo.
Evolución del modelo hasta CMMI

Maestría en Ingeniería
 Mejoras relevantes CMMI-Dev 1.3
Prácticamente todas, vienen de solicitudes y propuestas
(total 483) de usuarios del modelo:
•Las PAs de alta madurez reflejan las mejores prácticas de la industria,
incluyendo una nueva meta específica y varias nuevas prácticas específicas en
el área de proceso, la cual fue renombrada de OID a OPM – Organizational
Performance Management (OPM).
•A la arquitectura modelo para simplificar el uso de múltiples modelos.
•El material informativo fue mejorado, para reflejar mejores prácticas de industria
y adición de guías para organizaciones que utilizan métodos ágiles.
•Las definiciones del glosario y la terminología modelo fueron mejoradas para
realzar la claridad, la exactitud, y la utilidad del modelo.
•Las metas y prácticas genéricas del nivel 4 y 5 fueron eliminadas tan bien como
los niveles 4 y 5 de capacidad para centrar apropiadamente la alta madurez en
el logro de los objetivos de negocio, que es logrado aplicando el nivel 1-3 de
la capacidad a las áreas de proceso de la alta madurez

Para mayores detalles, remitirse al link http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/.

Si tiene sugerencias al modelo http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cr/
Preguntas email cmmicomments@sei.cmu.edu
 CMMI-Dev 1.3
Contiene 22 áreas de proceso (PAs)

• 16 son áreas de proceso de la base,

• 1 es un área de proceso compartida, y
• 5 son áreas de proceso específicas del
desarrollo:
Desarrollo de los requerimientos, la
solución técnica, integración del producto,
la verificación, y la validación.
 Fases (génericas)
del proyecto de mejora

Gestión de Procesos Desarrollo de Software

El modelo IDEAL (SEI)
 IDEAL: Fase Iniciación
• Tenga clara la meta a la cual
desea llegar
• Asegure el respaldo de la
gerencia es vital para
garantizar el éxito del
programa de mejora
• La gerencia debe involucrarse
de manera activa a lo largo del
proyecto
• Asegure que cuenta con los
recursos necesarios para
llevar a cabo el proyecto de
mejora
Consideraciones para la asignación
de recursos
• El TAMAÑO y PERFIL del equipo debe
responder a la naturaleza de la organización,
• Tener competencias, capacidad y autoridad
para las necesidades encontradas en el
diagnóstico inicial.
• En lo posible involucrar todos los niveles
• El esfuerzo (HH) asignadas a estas
actividades DEBEN ser parte del presupuesto
de actividades productivas de la cía.
 IDEAL: Fase Diagnóstico
• Identifique la brecha entre
el estado actual y el
objetivo al cual desea
llegar
• Este diagnóstico permite
dimensionar el esfuerzo
requerido del proyecto de
mejora
• Se define el plan de
mejora
 IDEAL: Fase Establecimiento /
Definición del Plan de Acción
• Definir la prioridad de las
mejoras
• Definir la aproximación a
seguir para la definición de
procesos:
– Democrática: Permite la
participación de los involucrados
en el día a día del proceso (PAT-
Process Action Team)
– Autocrática: Definiciones
realizadas por un grupo pequeño
• Definir el plan de trabajo
IDEAL: Fase Acción / Definición e
Institucionalización del proceso
• Se realiza la definición / adecuación
de los procesos
• Se prueban los cambios en un
proyecto piloto
• Se realiza el despliegue e
institucionalización del proceso
• Riesgos en la definición del proceso
 No se ha acordado una visión global de
arquitectura de procesos
– Procesos sobredimensionados o sub-
dimensionados
– Excesivo esfuerzo en la definición de los
procesos buscando la solución ideal
– Desmotivación del equipo por no ver
resultados evidentes
 Institucionalización de los procesos, Que es?
“Un proceso está institucionalizado cuando se encuentra
arraigado en la forma de trabajar, de tal manera que se
sigue, incluso en los momentos de crisis: Existe
compromiso y consistencia en la ejecución del
proceso.”
“La manera arraigada de hacer negocios que una
organización sigue rutinariamente como parte de su
cultura corporativa”
“Nivel de uso y de familiarización de las prácticas de
parte de los responsables de llevarlas a cabo”.
“Un proceso arraigado en la forma de trabajar, no se
abandona aunque se presenten situaciones conflictivas”.
 Consideraciones en la
Institucionalización de los procesos
• Definir la estrategia adecuada de institucionalización:
– Progresiva: A medida que se van realizando las
definiciones de los procesos
– Generalizada: El cambio se da en simultáneamente en
todos los proyectos de la organización.
– Proyecto Piloto: Se prueban los cambios en algunos
proyectos seleccionados antes de llevarlos a toda la
organización.
• Requiere el compromiso de los gerentes de proyectos
seleccionados de tal manera que el esfuerzo y los
recursos para la institucionalización queden
contemplados en el plan del proyecto
• Realizar entrenamientos que logren la apropiación de
los cambios por parte del personal involucrado
 Riesgos de la
institucionalización
• Resistencia al cambio, debido a la poca
participación del personal que realiza las
tareas del día a día.
• Ciclos muy largos de definición que restan
credibilidad al proyecto
• Desmotivación del personal debido a la
baja visibilidad del proyecto
Enfoque Iterativo alrededor de Casos de
Mejora (Experiencia del proyecto RCCS)

“Descomponer para enfrentar complejidad”

Caso Mejora
Ingeniería 1
Caso Mejora
Gestión 1

Caso Mejora
Procesos 2
Definiciones básicas: Caso de mejora

Acción de alto nivel que representa una

propuesta de mejora con un objetivo
significativo para la organización
– Tiene una prioridad alineada a las
expectativas de la organización
– Se desglosa en un conjunto de tareas
– Se asigna a un equipo de trabajo (PAT)
– Tiene una longitud fija
 Definiciones básicas: Iteración
“Gestionando Riesgos y
Controlando Avance”

cmi Implementación del caso de mejora

cmi Institucionalización del caso de mejora
Ciclo de mejora

cm2 cm3 cm6

cm2 cm1 cm4 cm6 cm5

cm1 cm3 cm1 cm5 cm4

Inicio Diagnóstico Plan de Mejora

Implementación
Institucionalización
1 2 3 4 5
Fases
Iteraciones
IMPORTANCIA DE LA SENSIBILIZACIÓN
Es importante establecer un plan de medios para la
comunicación y difusión del programa

El estilo y la forma es propia e individual de cada organización

• Página web, centralizadora de información.
• Incentivos, Concursos
• Jornadas internas o externas de capacitación
• Lectura individual y Auto-capacitación
• Cartilla, manifiesto de compromiso individual

Existen otras alternativas más o menos convencionales,

depende de la capacidad de inversión, compromiso y estilo
de la organización.
 COMO MEDIR ?

• El proceso de mejoramiento
• Los resultados del proceso de mejoramiento (Retorno a la inversión –
ROI)
• Cada organización debe establecer su propia estrategia de mejora
• Algunas medidas del proceso de mejora
• Esfuerzo en términos de horas
• Verdaderos costos (personal, capacitación, consultoría,
herramientas)
• Valor ganado del proyecto
• Cumplimiento (cronograma, hitos, costos)
• Algunas medidas del impacto del proyecto de mejora
• Disminución de costos
• Aumento de la calidad del producto
• Cumplimiento de los plazos de entrega
• Mayor satisfacción del cliente
• Mejor ambiente de trabajo
 IDEAL: Fase de Aprendizaje (Learning)

• Aprender de la experiencia es
vital para evitar repetir los
fracasos
• Requiere una reflexión
permanente (puede ser
transversal a todas las fases)
• Antes de iniciar un nuevo ciclo
de mejora se deben analizar
las experiencias vividas
• Conveniente contar con un
entorno colaborativo que
facilite la publicación y
divulgación de experiencias
 BENEFICIOS ORGANIZACIONALES DE UN
PROYECTO DE MEJORA

• Elemento integrador de las actividades de mejoramiento.

• Propicia participación e inclusión; cierra brecha entre
actividades administrativas y de ingeniería.
• Foco en las cosas importantes.
• Referente para la definición de Procesos, Actividades y
tareas tipo.
• Procesos, Actividades y Tareas nucleares pensados,
definidos, estandarizados y medidos.
• Cultura natural, forma de vida centrada en el mejoramiento
y la calidad.
• Eliminación de paradigmas con respecto a la formalidad y
dificultad de algunas prácticas como Gestión de Riesgos,
Seguimiento y control de proyectos.
 MATERIAL PREPARADO POR:
Ing. LILIANA DEL S. GOMEZ ARENAS msc

Gestión de Procesos Desarrollo de Software