Вы находитесь на странице: 1из 40

УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ В
ПЕРИОД
КРИЗИСА

Ваксилева Е.С.
Ильина Е.А.
Кризис персонала
• Кризис – это период нестабильности, ситуация, когда
надвигаются серьезные перемены. При этом
результат перемен может быть как крайне
неблагоприятным, так и положительным, но любой
кризис представляет собой угрозу выживанию
предприятия.
• Кризис – это проверка компании на прочность, в том
числе прочность принципов: как фирма будет вести
себя в трудное время, способна ли она мотивировать
своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль?
Принципы компании во время
кризиса
• Открытость и честность в отношении своих
сотрудников.
• Осведомленность работников о делах компании в
период кризиса.
• Демонстрация предположительного плана действий
компании для выхода из кризиса.
• Прозрачность и понятность решений руководства.
Проблемы в системе управления
человеческими ресурсами:
• низкая производительность труда;
• высокая текучесть кадров;
• дефицит квалифицированного персонала;
• уход сотрудников из компании;
• отсутствие четкого, рационального распределения
функций между работниками, дублирование работ;
• избыточная численность персонала, несоответствие
его квалификационной структуры потребностям
предприятия;
• отсутствие мотивации персонала;
• отсутствие инициативы работников;
• напряженная эмоциональная атмосфера в
коллективе.
Разработка антикризисной
программы
• Для успешности разработки антикризисной
программы управления человеческими ресурсами
предприятия на начальном этапе всегда необходима
объективная диагностика критических явлений.
Для проведения диагностической
оценки, систему условно
подразделяют на:
• стратегический уровень;
• оперативный уровень.
Стратегический уровень

• На стратегическом уровне оценивается активность


высшего управления предприятием в построении
стратегии формирования и использования трудового
потенциала, а также соответствие ее текущим
ситуационным условиям:
• соответствие организационной структуры, целям и
задачам предприятия;
• характеристика организационной культуры;
• уровень компетентности стратегических
руководителей;
• характер взаимоотношений администрации с
персоналом.
Оперативный уровень
• На оперативном уровне оценивается эффективность
работы с человеческими ресурсами; наличие или
отсутствие необходимых составляющих системы
управления персоналом, их адекватность целям
предприятия, правильность их исполнения. Здесь
исследуются такие составляющие:
• как соответствие кадровой политики
• планирование персонала
• принципы отбора и найма;
• адаптация;
• стимулирование труда;
• оценка и обучение;
• организация труда;
• планирование карьеры работников.
Основные задачи при изучении
кадровых процессов в организации:

• Определение развития прогрессивности системы


управления персоналом;
• Выявление так называемых «проблемных участков»;
• Оценка адаптивных возможностей коллектива и его
готовности к изменениям.
Управляющая команда в период
кризиса
• Активность и энергия руководителя в этот период –
первый и важнейший фактор антикризисного
управления персоналом.
Антикризисные технологии
самоорганизации команды
менеджеров:
• Наличие харизматического лидера (кризис-
менеджера) во главе боевой команды руководителей
компании.
• Демонстрация руководителями непоколебимой
уверенности в стабильности компании в период
кризиса.
• Сокращение социальной дистанции с коллективом.
Антикризисная корпоративная
культура компании
• Создание и поддержание боевого духа команды –
второй по значимости фактор успешного
антикризисного управления компанией.
• В период кризиса можно сформулировать и объявить
сотрудникам новые корпоративные слоганы,
отражающие боевой настрой коллектива. В каждой
компании существуют свои формулировки,
повышающие энергию людей.
• В подразделениях компании активность должны
проявлять агенты влияния – неформальные лидеры,
лояльные к руководству.
• Не стоит полностью отказываться от корпоративных
мероприятий. День рождения компании, 23 февраля,
8 марта – важные праздники для сотрудников.
Работа с персоналом в условиях
кризиса
• Сокращение расходов на персонал по следующим
направлениям:
– сокращение штата;
– отказ от набора новых сотрудников;
– сокращение затрат на компенсационный пакет ;
– сокращение рабочего времени и, соответственно,
заработной платы сотрудников.
Формула персонала «20 : 70 : 10»

• 20% сотрудников – это ключевые специалисты


• 70% – линейный персонал
• 10% – сотрудники, которые не приносят ощутимой
пользы для компании.
В первую очередь необходимо
сохранить ключевых
сотрудников. В их число входят:
• Топ-менеджмент;
• Руководители подразделений (линейный
менеджмент);
• Специалисты, имеющие уникальные компетенции;
• Наставники, «носители» корпоративного опыта;
• Неформальные лидеры, способные поддержать дух
команды и успокоить людей.
Мотивирование сотрудников

• Многие руководители и кадровые работники


считают, что эффективное мотивирование – это
грамотно построенная система оплаты труда.
Однако сотрудники, мотивируемые только этим
методом, часто говорят о зарплате как об экономии
денежных средств на их труде.
• Решение этой проблемы – в выделении устойчивых
критериев взаимной оценки в коллективе. Только
после этого возможны любые другие формы
нематериальной мотивации (начиная от
благодарности и заканчивая повышением по
должности).
«Стимульные группы»
• 1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж»
– сотрудники ориентированы на повышение
влияния, признание.
• 2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» –
сотрудники ориентированы на реализацию новых
необычных проектов.
• 3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес»
– ориентированы на то, что необходимо лично им: в
данный момент или для дальнейшего развития.
• 4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» –
ориентированы на удобство и комфорт.
Обучение сотрудников в период
кризиса
Обучающие форматы:
•    Организация Корпоративного университета в
компании;
•    Создание резерва в компании;
•    Наставничество;
•    Развивающий стиль управления: управление как
вызов, развивающая беседа с сотрудником;
•    Технология «Стать тенью» (наблюдение за
работой);
  
 
• Мастер-классы опытных сотрудников компании;
•   Стратегические беседы в компании – способ
корпоративного развития;
• «Разбор полетов»: подведение итогов за неделю –
метод обучения и развития сотрудников;
•   Планерка как форма развития персонала;
• Инструктаж сотрудников;
•   Командировка как метод обучения;
•    Конференции и выставки;
•    Посещение предприятий и филиалов компании;
•    Изучение рабочих примеров компании;
•    Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен
опытом и внутренние семинары успешных
сотрудников;
•    Обучение на личном опыте. Участие в проекте как
метод развивающего обучения;  
• Внутренние стажировки для новых сотрудников и
ротация сотрудников;
•   Создание корпоративной библиотеки;
•   Внутренние семинары по новым публикациям;
•   Интернет-конференция в компании;
•   Электронное обучение;
•   Самообразование сотрудников;
•   Обучение действием («кружки качества»).
Использование экспресс-методов
диагностики

4 метода диагностики на предприятии:

• – метод интервью;
• – анкетные опросы и обзоры;
• – анализ внешней информации;
• – эксперименты в области человеческих ресурсов.
Метод интервью
• Это так называемое «выходное интервью», которое
проводится с целью изучения представлений
работников об организации. Анализ данных такого
интервью позволяет разработать и принять
соответствующие меры.
Анкетные опросы и обзоры
• Один из наиболее экономичных и эффективных
методов оценки – это проведение анкетных
опросов, которые позволяют получить большое
количество фактов от большого числа людей.
• В опросник включаются разделы о выполняемых
функциях, подчиненности, рамках ответственности,
характере принимаемых решений, уровне и форме
информационных потоков.
Анализ внешней информации
• Что касается внешней информации, то здесь
желательно изучить официальные статистические
данные по производственным нормам: текучесть и
абсентеизм (частое отсутствие работника на своем
месте), заработная плата и нематериальные средства
стимулирования.
Эксперименты в области
человеческих ресурсов
• При таком методе сравниваются показатели
обычной и контрольной группы.
• Например, для половины менеджеров вводится
новый метод стимулирования труда на конкретный
период.
• Затем сравниваются показатели результатов труда с
той половиной группы, для которой система
стимулирования оставалась без изменений.
Вывод
• Мы рассмотрели методы управления персоналом в
период кризиса. Какие из них применять в работе –
выбирать руководителю организации. В нынешних
условиях необходимо повышение
профессионализма, прежде всего, самих
руководителей. Известно, что в российских
компаниях управленческая прибыль – прибыль,
связанная с качеством управления – одна из самых
низких в мире.
• Кризис заставляет всех, и в первую очередь
руководителей, работать по-новому, что позволит
пережить это сложное время. Особое внимание
руководитель должен уделять главному ресурсу, без
которого невозможно продвижение организации
вперед, – своим сотрудникам. Наиболее приемлемым
способом воздействия на персонал является
совмещение использования личных качеств
руководителя, таких как харизма, и различных
средств коммуникации. Только в этом случае
персонал будет чувствовать заботу руководства и
станет работать с полной отдачей.
Вопросы и задания
• Какой из методов диагностики вы считаете
наиболее эффективным?
• Многие руководители и кадровые работники
считают, что эффективное мотивирование – это
грамотно построенная система оплаты труда.
Согласны ли вы с этим утверждением, если нет, то
почему?