Living Innovation

METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS

LOGÍSTICA DE SALIDA Y LOGISTCA INVERSA

 Salud , Ciencias de la Vida y
Productos Químicos de alta
tecnología

fundada en 1668

66 países

39,000 Empleados

Certificacion ISO 9001:2008 y

Certificación de BPA.

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 Sus Principales Productos:

Hepabionta Dolo-Neurobión Erbitux

Velamox Rebif 44
Amikin
4
Lo que pretendemos con
nuestra Misión

Estamos orientados a los mercados

Químicos y Farmacéuticos del Perú,
Mediante la identificación, promoción
y venta de productos de alta calidad
y de servicios innovadores, en los
sectores farmacéuticos de Salud,
Educación, Industria Química,
Minería, Pesquería, Alimentación y
Servicios, a través de un equipo de
profesionales altamente capacitados
y motivados.
Nuestra Visión

Ser Lider en sus negocios Químicos

y Farmacéuticos donde logramos
ventajas competitivas gracias a la
excelente calidad de nuestros
productos, servicios y sistemas.
 Objetivos
Estratégicos:

• Mejorar Continuamente.
• Ofrecer productos de alta
Calidad y en el momento
oportuno.
• Aumentar la satisfacción
de clientes.
• Aumentar la rentabilidad
de la compañía manejando
precios adecuados.
• Desarrollo Continuo de
personal.
• Ambiente de trabajo
saludable y seguro.
 ¿QUE ES LOGÍSTICA?

La logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten

llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio.

Sinónimos de Logística:

Estrategia, organización, provisión, abastecimiento, transporte.

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 ¿QUE ES LOGÍSTICA INVERSA?

se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos

peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales.
Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en
.
mercados con mayor rotación”.

9
1.1 PASO UNO: Seleccionar el problema

Un problema es un resultado que no se ajusta satisfactoriamente al

estándar o meta establecida, causando una reducción en el nivel de
desempeño del proceso y como consecuencia, en el largo plazo
afectara el logro de los objetivos estratégicos y de la visión del
negocio.
 1.1.2 CARACTERIZACION DE PROCESO: “LOGÍSTICA DE
SALIDA Y LOGÍSTICA INVERSA”

Unidad : Área de Devolución de la Empresa Merck Peruana.

Integrantes : Distribuidora, Transportista, Operario de Almacén OL, Supervisor o Asistente del OL, Aseguramiento de la Calidad Merck, Comercial, Supervisor o
Asistente de Merck.
Objetivo Funcional: Cumplir con la entrega de un pedido perfecto de manera oportuna, Utilizando los recursos productivamente.

Operario de Operario de
Comercial Almacén del El Cliente Transportista Almacén del OL
OL transportista
• Recepción del
• Recepciona y producto.
• Genera la • Realiza la • Realiza la • Recepciona Traslado del • Revisión por parte
factura de preparación entrega de los los productos producto no del operario:
acuerdo a la de los pedidos productos al deacuerdo a conforme al Cantidad, Lote,
orden de (picking, cliente la facturación CUMPLE
almacén. Expira integridad del
compra para embalaje y (Distribuidora) . LOS NO • Entrega de los producto.
atención de despacho) en la hora y • Verifica el STANDARES
documentos de • Generación de
los pedidos. para la fecha pactada. estado del sustento: Formato de
entrega a la producto Facturas y Guía Verificación del
• Coordina con Distribuidora. según sus de remisión de la producto.
el almacén la • Realiza la estándares SI devolución al • Traslado de los
hora y fecha entrega al de calidad. operario de productos al status
de entrega. transportista
almacén. de devolución.
de los
productos.

Operario de Supervisor o Aseguramiento de la Supervisor o

Asistente de Merck
Comercial
Almacén del OL Calidad Asistente OL
• Muestreo físico al 100% • Verificación de la nota
Rechazado:
• Realiza los • Generación de la de los productos de ingreso vs la guía
Producto para ser
movimientos de devolución a la devuelto. de remisión
destruido
inventarios en el distribuidora atravez • Designa status final del • Generación de la nota
• Realiza la sistema SAP (baja o de la nota de crédito. productos (Rechazado o de ingreso (ingreso de
separación Física retorno del productos • Envía el Correo al Disponible). las unidades al
de los productos al disponible de Supervisor o • Informar a las áreas sistema).
de acuerdo al acuerdo a la nota de Asistente de Merck involucradas el destino • Envió del correo
Disponible: status asignados ingreso). para los movimientos final de los productos Electrónico a las áreas
Retorno del por el área de • Envía el correo al OL de inventarios en devuelto. involucradas.
producto al status calidad. para la transferencia sistema SAP de • Envía el Formato de • Entrega de la nota de
de disponible física del producto acuerdo al destino devolución al área ingreso al área de
para la Venta indicado en la nota comercial para la Aseguramiento de la
de ingreso. generación de la nota de
Calidad.
Crédito.
1.1.3 Identificación de oportunidades de mejora
Las Oportunidades de mejora surgen cuando los resultados parciales o finales
no alcanzan la meta establecida o provocan desperdicio.
Las oportunidades de mejora o problemas que se resolverán por la metodología
establecida deben cumplir los siguientes requisitos:
• Debe ser cuantificado a través de alguna variable; ejemplo porcentajes,
tiempo.
• El análisis y la solución deben depender fuertemente del área a la que
pertenece el equipo de mejora.
• El problema debe tener nivel de complejidad.
• El ratio beneficio/ costo proyectado es positivo, es decir que estimamos que la
inversión en la solución proporcionará beneficio económico para la
organización.

Equipo de mejora: esta integrado por conocedores o implicados en el proceso, son personas que están
interesados y motivados x la mejora, comprometidos con la participación y la dinámica de las reuniones,
con capacidad de dialogo, tolerancia y respeto.
ratio: es la relación cuantitativa entre dos fenómenos que refleja una situación concreta de rentabilidad, de
12
nivel de inversión, etc.
1.1.3 Identificación de oportunidades de mejora

N°
Fecha Código Descripción Lote Cantidad Costo Guías Motivo Devolución
Destrucción
26/12/2014 PE1T5725 EUTIROX 125 MCG - (50) PER 140361 1 S/. 26.37 551 G/I 213-12 GR 003-0124117 Faltante de Producto
ARTREN CAPSULES 100mg BOX/ 15
26/12/2014 CO100605 PER C140696 1 S/. 3.01 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 falla de calidad
ESCLEROBION, 20 DRAGEES,
26/12/2014 PE1T0721 STANDARD 1040194 1 S/. 2.91 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 falla de calidad
26/12/2014 BR1008059 NEUROBION 5000 MCG TAB - (20) PER BR38277 1 S/. 4.58 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 Unidades dañadas
DOLO NEUROBION FORTE BOX W/100
26/12/2014 MX11970 TABS M21763-1 2 S/. 44.88 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 Unidades dañadas
NEUROBION 1000 SOLINYX3AMP M21126-
26/12/2014 PE1T1821 I+3AMP II STD 123 53 S/. 251.22 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 Unidades dañadas
NEUROBION 1000 SOLINYX3AMP M21126-
26/12/2014 PE1T1821 I+3AMP II STD 125 155 S/. 734.70 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 Saldo de Masterpack
26/12/2014 MX10356 DOLO NEUROBION AMP SOL - (2) PER M24083 25 S/. 36.00 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 Saldo de Masterpack
NEUROBION 1000 SOLINY X1AMP M25233-
26/12/2014 PE1T1820 I+1AMPII STD 231 17 S/. 30.77 551 G/I 216-12 GR 003-0124053 Saldo de Masterpack
NEUROBION 1000 SOLINYX3AMP M25233-
26/12/2014 PE1T1821 I+3AMP II STD 231 1 S/. 4.74 551 G/I 261-12 GR 003-0124496 Error de Facturación
NEUROBION 1000 SOLINYX3AMP M25233-
26/12/2014 PE1T1821 I+3AMP II STD 230 1 S/. 4.74 551 G/I 261-12 GR 003-0124496 Error de Facturación
DEXA NEUROBION-N SOL. INJECT X 3
26/12/2014 PE1T4107 STAND. M23832 14 S/. 97.44 551 G/I 261-12 GR 003-0124496 Unidades dañadas
DOLO NEUROBION FORTE BOX W/100
26/12/2014 MX11970 TABS M41099-1 2 S/. 44.88 551 G/I 261-12 GR 003-0124496 Faltante de Producto
45529 S/. 598,053.36

cuadro N° 1
Representa el 0.4% de las ventas S/. 149´513,340
1.1.4 Selección del problema principal

Con base en los registros históricos y la experiencia de los miembros del

equipo se debe elegir con mucha objetividad el problema principal.
1.1.4 Selección del problema principal

S/. 598,053.36 (cuadro 01)

Problema u Impacto costo (perdida

Escala
oportunidades de % Monto anual anual en S/.)
Mejoras 0 < 0 - 20,000 >
10 < 20,001 - 100,000 >
Unidades dañadas 60% S/. 358,832.02
30 < 101,000 - 300,000 >
Falla de Calidad 25% S/. 149,513.34 90 < 301,000 - 600,000 >
Faltante de Producto 7% S/. 41,863.74
Error de Facturación 5% S/. 29,902.67
Saldo Masterpack 3% S/. 17,941.60
1.1.4 Selección del problema principal

Rango de valores impacto en los costos

Impacto costo (perdida
Escala Escala: Impacto
anual en S/.)
0 < 0 - 20,000 > 0 Nada
10 < 20,001 - 100,000 > 10 Poco
30 < 101,000 - 300,000 > 30 Regular
90 < 301,000 - 600,000 > 90 Mucho

Matriz para seleccionar el problema principal

Complejidad de
Solución

Impacto en la
Desperdicio en
satisfacción de
Costo de Alineamiento
Cliente
con Objetivos de
la dirección

Se Problema
observa u que el problema principal que debe ser resuelto es: Devolución
oportunidades de por unidades dañadas
1.2 Paso Dos: Comprender el Problema y decidir la meta.

Es necesario comprender de manera clara el impacto económico, social, técnico,

ambiental, del problema seleccionado, determinar el alcance de dicho problema,
se reflexiona sobre los factores asociados al problema de esa manera se previene
los recursos asociados a su solución.
 1.2.1 Comprender el impacto del problema.

Total devoluciones S/. 598,053.36

Problema u
oportunidades de % Monto anual
Mejoras
Unidades dañadas 60% S/. 358,832.02

Total venta anual S/. 149´513,340

La devolución por unidades dañadas

representa el 0.24% de las ventas

18
1.3 Paso Tres: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto

El equipo de mejora debe elaborar la lista de actividades por desarrollar, que

empieza con la colecta de datos para el análisis de la causa raíz, continua con el
planteamiento de soluciones y selección de las mejores alternativas, incluye la
implementación y verificación de resultados y termina con la etapa de
estandarización de la solución puesta en ejecución.
1.3. Cronograma del proyecto Integrador
1.4 Paso Cuarto:

1.4.1 Analizar las causas raíz

El equipo debe efectuar una tormenta de ideas para identificar las causas
asociadas al problema, para lo cual es importante la experiencia de los miembros
del equipo y el manejo de registros asociados a las causas potenciales.
 1.4.2 DIAGRAMA DE ICHIKAWA

MANO DE OBRA MATERIALES MEDIO AMBIENTE

Unidades
dañadas

METODO EQ. Y MAQUINARIA MEDIDAS DE CONTROL

22
 1.4.3 Analizar la criticidad de las causas raíz.

23
 1.4.4 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Pareto de unidades dañadas:

24
 1.4.4 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Solucionando el problema del embalaje no adecuado, la falta de supervisión y alta rotación de

personal se esta solucionando el 76.80 % perteneciente a los pocos vitales de la Empresa.

25
 1.4.5 CLASIFICACION DE LA CAUSA RAÍZ:

En este caso, las alternativas de solución son de:

• Materiales: Los materiales empleados como entrada son
otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa
raíz de un problema.
• Medidas de Control: una acción o actividad que se puede
utilizar para prevenir o eliminar un peligro.
• Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las
cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie de
circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología,
materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no
ser válidos a partir de un momento dado.

26
 1.5. PASO CINCO : PROPONER SELECCIONAR Y
PROGRAMAR LAS SOLUCIONES.
Este paso requiere mucha creatividad, con el fin de proponer soluciones impactantes
alienadas con las causas principales.
Existe dos maneras de percibir las soluciones:
• Dar solución a la causa raíz o de lo contrario tomar las causas raíz como conjunto.
• . Buscar una solución integrada, que suele ser mas eficaz y productiva ; sin
embargo, la decisión dependerá de la naturaleza de la causa raíz.

27
 1.5.1 PROPONER IDEAS DE SOLUCIÓN

28
 1.5.2 SELECCIONAR PROPUESTAS DE ACCIONES

29
1.5.2 SELECCIONAR PROPUESTAS DE ACCIONES

30
1.5.3 PROGRAMAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN ELEGIDA

31
 1.6 PASO SEIS: IMPLEMENTAR Y VERIFICAR RESULTADOS.

En esta etapa se debe ejecutar el plan de implementación elaborado en el paso

cinco, así como evaluar los resultados con el fin de compáralos con la meta
establecida.

32
 1.6 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR RESULTADOS.

KPI: indicadores clave del desempeño o métricas que se utilizan para cuantificar los resultados de una
determinada acción o estrategia en función de unos objetivos predeterminados.

33
 1.6 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR RESULTADOS.

KPI DEVOLUCIONES DE MERCK 2014 KPI DEVOLUCIONES DE MERCK 2015

600
90
500 80
70
400
60
300 50
40
200
30
100 20
10
0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO 0
L
RO RO ZO RI
O
NI
O
E E A R B AY U
EN BR M A M J
FE

34
 1.6 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR RESULTADOS.

CUADRO COMPARATIVO DEVOLUCIONES 2014- 2015

600

500

400

300

200

100 2014
0
L .. E E E
RO ERO RZO RI AYO NIO LIO STO IE. BR BR BR
2015
E A AB M JU JU O PT TU M M
EN EBR M
F AG SE OC VIE ICIE
NO D

CON LAS SOLUCIONES IMPLEMENTADAS SE PUEDE OBSERVAR QUE LAS DEVOLUCIONES

DEL 2015 SE REDUJO EN UN 68% EN COMPARACIÓN CON EL AÑO 2014 .

35
 1.7 PASO SIETE : NORMALIZAR Y ESTABLECER UN
CONTROL

En este paso se desarrolla luego de haber verificado que la solución se ajuste a la

meta establecida; su objetivo es asegurar que las mejores propuestas (cambio,
innovaciones) se mantengan en el tiempo; es importante difundir la solución para
que pueda replicada en otras áreas o procesos que lo requieran .

36
 1.7 PASO SIETE : NORMALIZAR Y ESTABLECER UN
CONTROL

Las principales tareas son:

• Modificación del procedimiento MP-SC-P-017
de despacho, embalaje y transporte.
• Capacitación del procedimiento MP-SC-P-017
de despacho, embalaje y transporte al
personal involucrado en las operaciones de
Merck.
• Comunicación a las distribuidoras sobre el
cambio del embalaje.
• Implementar un control de inventario para el
abastecimiento del material de embalaje y
evitar roturas de stock.

Rotulas de stock : refleja la ausencia o escasez de  suficiente stock de productos en un momento

dado debido a falta de previsión.

37
 1.7 PASO SIETE : NORMALIZAR Y ESTABLECER UN
CONTROL

Las principales tareas son:

• El Coordinador de Almacenes e inventarios

enviará la primera semana de cada mes a la
Gerencia de Logistica, Comercial y
Aseguramiento de calidad el KPI de las
devoluciones por mes.
• Se realizara reuniones Trimensuales con la
Gerencia de Logistica, Comercial y
Aseguramiento de calidad para analizar los
resultados : eficiencia y eficacia del proceso.
• Elaborar el cronograma de Capacitación anual
para el Operador Logístico.
• Se realizará auditoria internas bimestrales
para supervisar que el Operador Logístico
cumpla lo establecido.

38
 1.7 PASO SIETE : NORMALIZAR Y ESTABLECER UN
CONTROL

Las principales tareas son:

• Se solicitara el Manuel de funciones del

nuevo puesto de supervisor para el monitoreo
de carga de despacho.
• Se implementará un checklist al supervisor de
monitoreo de carga.

checklist: son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento
de una lista de requisitos

39
 2. Conclusiones:

• Es indispensable aplicar la metodología

de los siete pasos para la mejora
continua.
• Es importante recalcar que es una
herramienta poderosa, para establecer
mejoras en las organizaciones.
• La metodología ayudo a una reducción
de unidades dañadas en un 68%
comparado al año 2014.

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