Evaluación de

Proyectos

Eduardo Contreras
 UNIDAD 1: Preparación y
Formulación.
Preparación y evaluación de proyectos
(Contenidos mínimos)

I. Preparación del proyecto

a) Antecedentes generales
– Industria, ámbito o sector del proyecto
– Identificación de segmentos producto - mercado
– Características generales de los clientes
– Características generales de los gestores del
proyecto (aspectos organizacionales, marco
legal, aspectos de cultura organizativa, etc).
– Otras informaciones relevantes :

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 b) Estudio de mercado
● Oferta
• Benchmarking competitivo
•Tecnologías aplicadas en la industria
•Diferenciación de productos de los
competidores.
● Demanda
•Demanda histórica y factores de
incidencia
•Demanda actual y proyecciones
•Segmentación de la demanda
•Localización de la demanda
•Concentración de la demanda (por áreas
geográficas, por segmentos, por nivel de
ingreso, etc).
•Tipo de consumo (residencial, comercial,
industrial)

Eduardo Contreras
 c) Diagnóstico
Antecedentes generales + estudio de
mercado  definición de situación
actual (situación sin proyecto).
Ejemplos de resultados de diagnóstico
» Demanda insatisfecha
» Mala calidad de los servicios
 Oportunidad de agregar valor al
cliente.
d) Optimización de la situación actual
●Mejoras en la situación base (sin proyecto), evita que
se asignen al proyecto beneficios que no le
corresponden.
●Ejemplo: rediseño de procesos, mejoras en la gestión.
En general, modificaciones que impliquen inversiones
marginales
Eduardo Contreras
 e) Generación de alternativas
Las alternativas generadas deben :
» Permitir solucionar y/o aprovechar las
oportunidades identificadas en el
diagnóstico.
» Ser técnicamente factibles
» Ser económicamente factibles
» Ser fundamentalmente distintas entre sí
» Ser comparables en términos de resultados.
f) Selección (preselección) de alternativas.
– Se deberá analizar la conveniencia de las
distintas alternativas comparándolas entre sí de
acuerdo a criterios técnicos y económicos.

Eduardo Contreras
 II. Evaluación del proyecto
a) Estimación de beneficios y costos
– La estimación de beneficios y costos es un
proceso de tres pasos sucesivos.
» Identificación
» Medición
» Valoración
– Depende del agente que hace la estimación :
» Privados
● Directos, indirectos
● Cuantificables (valorables), no
cuantificables (no valorables)
» Sociales
● Directos, indirectos
● Cuantificables, no cuantificables.
● Externalidades

Eduardo Contreras
 – Los beneficios y costos directos e indirectos
cuantificables deben ser estimados según algún
numerario común (normalmente $ de hoy), en
cambio los no cuantificables deben ser
identificados y medidos en las unidades que
resulte pertinente.
– Ejemplo : beneficio no cuantificable (o difícil de
cuantificar) de un proyecto de inversión en
TICs : mejoras en la fidelización de clientes.
b) Cálculo de indicadores
– Valor presente neto (VPN o VAN)
– Tasa interna de retorno (TIR)
– Período de recuperación del capital (PRC)
– ROI
– IVAN
– Otros.

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c) Financiamiento
Análisis de las distintas alternativas, se deberá
analizar:
Porcentajes de capital propio vs. Deuda.
Solicitud de préstamos
Compra vs arriendo
Compra vs leasing
Leasing vs arriendo
Emisión de bonos
Emisión de acciones
d) Análisis de riesgo e incertidumbre

Eduardo Contreras
 CONCEPTOS BÁSICOS DE VALORACIÓN
Valor Futuro y Valor Presente
El costo de oportunidad del dinero implica el concepto
de valor futuro.
Una persona estará indiferente cuando se cumpla que:
VF = VP + costo de oportunidad
Si VF es mayor entonces se preferirá esperar y
obtener VF en el futuro, sino es así, entonces se
preferirá VP en el presente.

Eduardo Contreras
 Tasas de interés
Habitualmente el costo de oportunidad del dinero se
expresa como una tasa de interés expresada para un
cierto periodo. :
Se puede demostrar que
VF = VP ( 1 + ic ) n
ic: Tasa de interés (Compuesto)
n
: Número de períodos

Eduardo Contreras
 Actualizar y capitalizar:
Supongamos un flujo de dinero en un periodo futuro t,
llamémoslo Ft, este flujo puede ser expresado en forma
equivalente, es decir que hay indiferencia entre
recibirlo en t u en otro momento, si el flujo es
capitalizado hacia el futuro o actualizado o descontado
hacia el presente:

Ft /(1+r)t Ft /(1+r) Ft Ft*(1+r) Ft*(1+r)n-t

Actualizar Capitalizar

0 1 2 t-1 t t+1 n-1 n

Eduardo Contreras
Indicadores
Indicadores
Valor Presente Neto
También llamado Valor Actual Neto (VAN), Valor Neto
Descontado (VND), Beneficio Neto Actual (BNA) o Net
Present Value (NPV), se calcula como:

n
Ft
VPN = F0 + ∑ t
t =1 (1 + r )

El VPN es el excedente que queda para el (los)

inversionista(s) después de haber recuperado la
inversión y el costo de oportunidad de los recursos
destinados.

Eduardo Contreras
 Tasa Interna de Retorno (TIR)
La TIR es un indicador asociado al VPN y por lo tanto
requiere la misma información necesaria para
calcularla.
La TIR son todas aquellas tasas de descuento
constantes que hacen que el VPN del proyecto en
cuestión sea cero. O sea, es la tasa de descuento
límite entre la aceptación y rechazo de un proyecto.
Representa la rentabilidad media intrínseca del
proyecto que se está evaluando.
El criterio de decisión es que se deben aceptar los
proyectos con TIR>r. O sea todos los proyectos cuya
tasa de retorno sea mayor que el costo de oportunidad
del capital.

Eduardo Contreras
 Período de Recuperación del Capital (PRC)
También llamado “Payback” o PRI, corresponde al
primer período en el cual el flujo acumulado (sin
descontar)se hace positivo:
Este indicador se interpreta como el tiempo necesario
para que el proyecto recupere el capital invertido.
Este indicador no permite jerarquizar proyectos en
forma eficiente. No nos indica nada respecto del aporte
de riqueza que de la inversión

Eduardo Contreras
 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA
Introducción
Una vez identificados, medidos y valorados los
beneficios y costos relevantes de un proyecto, la tarea
siguiente es estimar los flujos de beneficios netos que
otorgará la inversión a través del tiempo Se trata de
encontrar los “Ft” de la fórmula del VPN.
Consideraciones Generales
a) Se debe tener siempre en cuenta que una misma
inversión puede tener flujos diferentes según el agente
para el cual se evalúa.

Eduardo Contreras
 b) Los ingresos y egresos relevantes para la
elaboración del flujo de caja son “incrementales”. Es
decir, deben reflejar las variaciones que se producirán
en los ingresos y egresos de los propietarios respecto
a los que obtendrían sin la inversión. Por lo tanto no se
deben considerar ingresos o egresos que se recibirán
o se pagarán de todas maneras con o sin proyecto (ej.
empresa en marcha),
FC c/proyecto - FC s/proyecto = FC proyecto

c)La evaluación debe realizarse respecto a un caso

base (sin proyecto), que es la situación actual
optimizada. No siempre lo mejor es hacer una
inversión, a veces basta mejorar lo que ya hay.

Eduardo Contreras
 d) El horizonte de evaluación para el flujo de caja
determinado por las características del proyecto. Ej.: la
vida útil de los activos, y los intereses o necesidades
de los inversionistas participantes (como por ejemplo el
financiamiento).
e) La unidad monetaria que se use para elaborar el
flujo de caja puede ser cualquiera. Desde valores
reales, es decir de igual poder adquisitivo, como las
UF, UTM o pesos de diciembre de 2008. O nominales,
como pesos de cada año. Lo importante es que cada
flujo y sus componentes estén expresados en la misma
unidad y que posteriormente exista consistencia entre
la unidad de cuenta de los flujos y el costo de
oportunidad del dinero.

Eduardo Contreras
 f) En el cálculo del flujo de cada período se suman los
ingresos y egresos que se estiman ocurrirán dentro de él.
Supone que todos los ingresos y egresos ocurrirán al
inicio del año. En la realidad el flujo de ingresos y
egresos es una función continua que se aproxima a un
flujo discreto:

Fn-1
F0 Fn
F5
F1
F2 F4
F3

0 1 2 3 4 5 n-1 n

g) Los cálculos son sin IVA (la empresa es caja para el

fisco)

Eduardo Contreras
 Estructura del Flujo de Caja Privado

Se distinguen dos conceptos: flujo operacional y flujo

de capitales. El primero se refiere a los
ingresos/egresos obtenidos con la explotación del
negocio que pagarán/descontarán impuestos. En tanto
que el de capitales se refiere a las inversiones
necesarias para iniciar el negocio, su financiamiento y
su recuperación al final del horizonte de evaluación del
negocio, y éstas no pagan ni descuentan impuestos.

Eduardo Contreras
Los componentes del flujo son los siguientes:
Periodo 0 Periodo 1 .... Periodo n
+ Ingresos por Ventas
+ Intereses por Depósitos
+ Otros Ingresos
+/- Ganancias/Pérdidas de Capital
- Costos Fijos
- Costos Variables
- Pago de Intereses por Créditos
- Depreciaciones Legales
- Pérdidas del Ejercicio Anterior
= Utilidad Antes de Impuestos
- Impuesto de Primera Categoría (17%)
= Utilidad Después de Impuestos
+ Depreciaciones Legales
+ Pérdidas del Ejercicio Anterior
-/+ Ganancias/Pérdidas de Capital
= Flujo de Caja Operacional
- Inversión Fija
+ Valor Residual de los Activos
- Capital de Trabajo
+ Recuperación del Capital de Trabajo
+ Préstamos
- Amortizaciones
= Flujo de Capitales
= Flujo de Caja Privado

Eduardo Contreras
 Errores comunes en evaluación

Calcular mal la tasa de descuento: asumir que es igual

a la tasa de préstamo, confundir nominal con real, usar
tasas externas sin ajustar por inflación ni variación de
tipo de cambio, etc.
Descontar las utilidades en lugar del flujo.
No considerar la depreciación
No considerar costos de oportunidad.
No incluir las inversiones en capital de trabajo.
Incluir el IVA

Eduardo Contreras
UNIDAD 2: Estrategias y medición de
beneficios

Eduardo Contreras
 ANALISIS ESTRATÉGICO DEL MERCADO
●Relación con la Evaluación de Inversiones: Muchas veces
(ojalá fuese siempre) una inversión es parte de una estrategia
más general.
●También la idea de inversión puede modificar la estrategia.
●Modelos de análisis:
– Misión, Visión, FODA
– Esquema de las 5 fuerzas
– Cadena de valor

●Estrategias genéricas (Porter): Liderzago en costos vs

diferenciación de producto. Ambas implican crear valor para el
cliente.

Eduardo Contreras
 Planificación Estratégica

❚Formulación de la estrategia de negocios y

programas generales de acción.

Fuente: GERENCIA DE PROYECTOS POR VALOR GANADO César Augusto Leal Coronado*, Germán Gutiérrez Pacheco
Escuela Colombiana de Ingeniería, 2007

Eduardo Contreras
 Misión del Negocio
-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Análisis Interno Análisis Externo

(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas

Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión

Eduardo Contreras
 Nuevos
Participantes
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Poder de
Negociación Competidores
de Proveedores Actuales
Proveedores Compradores
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales

Amenaza de
Sustitución

Sustitutos

Eduardo Contreras
 Análisis del Medio Interno
a) Identificación de los Competidores Relevantes:
b) Análisis de las Capacidades de la Firma:
Objetivo: Identificar debilidades y fortalezas.

Metodología: Cadena del Valor .

Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística Logística Marketing
de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas

Eduardo Contreras
 In v e rsio n e s T á c t ic a s In v e rsio n e s E s t ra té g ic a s
O b je t iv o p r in c ip a l A u to m a t iz a c ió n p r o c e so s inMt eernjooras r r e la c ió n e m p r e s a -e n to
M e jo r a s c u a n t itativ a s ta n g ibMleesjo ra s c u a lit a tiv a s, in ta n g ib l
R e d u c c ió n d e c o s to s B ú sq u e d a d e v e n ta ja s c o m p e t i
H A C E R L A S C O S A S M E JO H ARC E R M E JO R E S C O S A S
H o r iz o n te d e e v a lu a cCióo nrto / M e d ia n o P la z o L a r g o P la z o
R o l e c o n ó m ic o F u n c ió n in fo r m á tic a c o m o Fc eunntcroió n in fo r m á tic a c o m o c e n
d e c o sto s d e b e n e fic io s
T I C s c o m o íte m d e g a sto T IC s c o m o in v e rs io n e s d e c a p
R e c u rso s in v o lu c ra d oHsa r d w a r e & S o ftw a re H w & S w + R e c u rso s H u m a n o
R e c u rso : T I C s R e c u rso : T I C s + C o n o c im ie n t
R e la c ió n c o n E stra teAg iar esa in fo r m á t ic a a c a r g o d eA lt a d ire c c ió n d e la e m p r e s a
D e p a r ta m e n to ó G e r e n c ia p a r tic ip a e n d is e ñ o y p la n if ic a
" to m a d o r" d e d ir e c tric e s d e la s T IC s.
e st raté g ic a s d e la e m p re s a R e la c ió n e str e c h a c o n e st rat e g

Eduardo Contreras
 Empresas de infomación
● La estrategia del negocio es incompleta si no
incorpora la estrategia de información.
● Pero...una estrategia de información que no
se vincule a la misión del negocio implica
riesgo de desperdiciar recursos
● El recurso TICs + conocimiento se genera en
cada actividad de la cadena de valor
– “Cadena de valor virtual”

Eduardo Contreras
 Cadena de valor física

Logística Logística Marketing

de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas

Cadena de valor virtual

Recolección Organización Selección de

de de la información Análisis
información información relevante ySíntesis Diseminación
de la
información
Adaptado de Rayport y Sviokla
Eduardo Contreras
 Desintegración de cadena de
valor física.
● La reducción de los costos de interacción y
transformación originada por Internet, hace
que disminuya la necesidad de tener toda la
cadena de valor en la misma empresa 
Nuevos modelos de negocios basados en red
de valor.
● Las empresas tienden más al outsourcing
concentrándose en las actividades en que
son fuertes (core business)

Eduardo Contreras
 TICs para
procesos:
integrados UN -
Clientes - E - BUSINESS
Proveedores

TICs para
procesos: de
unidades de
negocios

TICs para la empresa:Sitio, LAN,

e -mail, base de datos de clientes

Infraestructura pública: Internet,

ISP, telecomunicaciones.

Adaptado de Weill & Broadbent, Universidad de Melbourne

Eduardo Contreras
 Impacto de Internet en las
empresas
● Se espera que las empresas triunfantes sean
aquellas que hagan uso de Internet para:
– Diferenciarse
– Posicionar adecuadamente sus productos y
servicios
– Hacer negocios con mayor valor agregado para
los clientes:
» Reduciendo costos
» Disminuyendo tiempos de entrega a clientes (y de
suministro de proveedores)
» Mejorando la cobertura
» Mejorando y personalizando el diseño de productos.

Eduardo Contreras
 Impacto de Internet en las
empresas
● Internacionalización: Si se extiende la red (ex
cadena) de valor de la empresa al sistema de
creación de valor de una industria, se abren
posibilidades de expansión:
– Se requieren menos inversiones en los países de destino.
– Integrando a agentes locales (en producción, transporte,
distribución, etc.)
– Concentrándose en el core business.
– Integrando el sistema de creación de valor por medio de
Internet.

Eduardo Contreras
 Impacto de Internet en las
empresas
● Síntesis:
– Globalización.
– Desregulación y liberalización: reduce barreras de
entrada.
– Mayor poder al consumidor (información).
– Presión a baja en precios (por poder de consumidores,
por disminución de costos y plazos de internediación y
por escala).
– Incremento en especialización y colaboración (tanto por
outsourcing como por alianzas).
– Incremento en escala.
– Convergencia.

Eduardo Contreras
 Valor competitivo de las TICs
en cadena de valor hacia el
clienteDistintivo Esencial para
Estratégico: competir Requisito
Alta
para
Táctico + Táctico:
Operacional + competir
Finanzas
Información de
Rentabilidad Operacional
clientes y RRHH
de la :
proveedores +
información Producción
Gestión de Finanzas
Distribución
Baja cuentas, Gestión de
servicios, Inventarios RRHH
órdenes y
Alto Valor para el Bajo
pedidos cliente
Adaptado de Donald Marchand, IMD International
Eduardo Contreras
 ¿Quienes más
pueden explotar
las nuevas TICs?
Amenaza de
Nuevos
Participantes

¿Que podemos
lograr con las
¿cómo influyen nuevas TICs? ¿qué esperan de
las nuevas TICs nosotros los
en nuestra cadena clientes en
de suministro? relación a estas
TICs?
Rivalidad de
competidores
actuales

Amenaza de
Sustitución
¿qué productos
sustitutos estarán
a disposición gracias
a estas TICs?
Eduardo Contreras
 Implantación y ciclo de vida del
negocio

● Mercados maduros:
– Competencia relativamente moderada
– Disponibilidad de tiempo para inversiones de magnitud
con frutos en mediano y largo plazo (Ejemplo ERP)
● Mercados en crecimiento:
– Alta competencia (“hipercompetencia”)
– No obtener prontos beneficios puede implicar daño a la
competitividad.
– ¿No hacer las inversiones?. Más bien resulta un desafío
para consultores, desarrolladores e implantadores de
soluciones basadas en TICs

Eduardo Contreras
 Medición de Beneficios: Modelo
de Ciberestrategia

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)

ETAPAS I n t e r n e t ( p ú b lic o e nE x t r a n e t ( p ú b lic o s eI nlet cr at on :e t ( á m b it o in

g e n e r a l) c lie n t e s , p ro v e e d o r ed se) la e m p r e s a )
P r e s e n t a c ió n
( in fo r m a c ió n o n e w a y )
I n t e r a c c ió n ( in fo r m a c ió n
b id e r e c c io n a l)
R e p r e s e n t a c ió n ( n o s ó lo
in fo r m a c ió n , c a m b io s e n
p r o c e so s y flu jo s fís ic o s )

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
Beneficios de Internet

ETAPA
P re se n ta c ió n
In te ra c c ió n
R e p re se n a tc ió n
B e n e fic io s p a ra e l n e g o c io
C o m u n ic a c ió n in m e d ia ta y g lo b a l
A h o rro s e n c o sto s d e co m u n ic a rse c o n c lie
A h o rro s e n c o sto s d e co m u n ic a rse c o n p ro
M e jo ra s a la im a g e n c o rp o rativa
A tra e in te ré s e n la e m p re sa (d e fo rm a p a s i
S e re c ib e re sp u e sta d e c lie n te s a c tu a le s y p
P o sib ilid a d d e p ru e b a s d e m a rk e t in g
A h o rro e n c o sto s d e e stu d io s d e m e rc a d o
N e g o c io s e n lín e a
A h o rro d e co sto s d e tra n sa c c ió n

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
● Ahorros de costos con Internet-etapa de presentación:
– Reducción en x% de costos de impresión y distribución de catálogos.
– Ahorro adicional de y% en costos de impresión y distribución internacional de
catálogos.
– Posibilidad de probar nuevas campañas de marketing: reducción de z% en costos
de pruebas de marketing
– Ahorro de w% en costos de investigación de mercado.
● Ahorros de costos con Internet-etapa de interacción:
– Reducción de costos de clasificación y análisis de ventas
– Reducción de costos en asesorías y consultorías sobre la demanda.
– Reducción de tiempos de pedidos (pedidos en línea)

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
● Ahorros de costos con Internet-etapa de
representación:
– Reducción de costos de manejo de pedidos
– Reducción de costos de gestión de cadena de suministro
– Reducción de plazos en ambos.
● Beneficios a largo plazo con Internet-etapa de
presentación:
– Incremento de lealtad y fidelidad de clientes
– Posibilidad de atraer agentes y y distribuidores internacionales.
– Posibilidad de diferenciarse frente a cada segmento de mercado
relevante(páginas diferenciadas)
– Mejora del servicio de entrega de información al cliente.

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
● Beneficios a largo plazo con Internet-etapa de
Interacción:
– Ventaja competitiva en el producto/ servicio al cliente (no sólo en la
entrega de información)
– Sustitución creciente de estudios de mercado por la información en
línea proporcionada por el cliente.
● Beneficios a largo plazo con Internet-etapa de
Representación:
– Mejoras en la segmentación y diferenciación de productos para los
clientes (mayor creación de valor para el cliente)
– Mejoras en la distribución a clientes.
– Mejoras en la cadena de suministro a la empresa

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
● Beneficios adicionales de extranets (resumen de
las tres etapas). Además de los anteriores:
– Ahorro de tiempo en licitaciones; licitaciones en línea
– Ahorro de tiempo en celebrar y renovar contratos (dificultades
en Chile por la falta de validez legal de firma digital).
– Sistemas automatizados de cuentas de clientes.
– Sistemas automatizados y simplificados de abastecimiento,
control de inventarios y producción. Posibilidad de hacer
proyecciones a futuro.
– Contratación de proveedores en línea (ahorro de tiempo y
costos de transacción).

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
● Beneficios adicionales de extranets (resumen
de las tres etapas).
– Marketing 1 to 1.
– Presentación en línea de diseños y prototipos a clientes (y
feedback)
– Participación del cliente en el proceso de diseño y
producción.
– Mejoras en la seguridad y protección de datos.
– Mejoras en la confiabilidad de la información de clientes y
proveedores.

Eduardo Contreras
 Modelo de ciberestrategia
(Bickerton-Bickerton-Simpson)
● Beneficios adicionales de intranets (resumen de las
tres etapas):
– Mejorar las relaciones en la cadena de valor interna
– Incrementar la motivación de empleados.
– Incrementar el trabajo en equipo.
– Facilitador de los rediseños internos de procesos de negocios.
– Reducción de costos de comunicación
– Mayor flexibilidad: trabajo remoto
– Posibilidad de anticiparse a la aparición de problemas.
– Reducción de tiempo de desplazamiento de personal a reuniones.

Eduardo Contreras
 Algunos parámetros de
referencia
● En la práctica ¿aportan beneficio neto? (hay
autores escépticos)
● Encuesta de Infoworld (2001) a 200 ejecutivos de
EEUU:
– Aumentos netos en ingresos atribuíbles a las TICs:
» De 19,4% a 20,7%
– Reducciones de costos atribuíbles a las TICs:
» De 8,6% a 15,3%
– Incrementos de costos atribuíbles a las TICs:
» De 22,6% a 19,8%
– Incremento neto de beneficios atribuíble a las TICs:
» De 5,4% a 16,2%

Eduardo Contreras
 Algunos parámetros de
referencia
● Encuesta de Infoworld (2001) : Aporte de de las TICs al
valor (VPN) los negocios
– 70% lo considera “Absolutamente Esencial”
– 20% lo considera “Extremadamente valioso”
– 7% lo considera “Aporte a valor moderado”
– 2% lo considera como “Aporte mínimo al valor”
– 1% lo considera irrelevante (no aporta)
● Aporte de las TICs a la generación de ingresos
(independiente de los costos)
– 48,5% lo considera significativo
– 35,5 % lo considera moderado
– 12,5% lo considera mínimo
– 3,5% lo considera nulo

Eduardo Contreras
 Algunos parámetros de
referencia
● Encuesta Revista Gerencia On line (Chile):
● 1. El presupuesto de informática en su empresa el
2004 va a:
● Crecer...................................58%
● Se mantendrá.......................26%
● Caer.......................................16%

● 2. ¿Implementará su empresa una red Wi-Fi en sus

oficinas el 2006?
– Ya contamos con una red Wi-Fi..................................60%
– Sí, planeamos implementar una WLAN......................15%
– Lo estamos evaluando...................................................8%
– Lo evaluamos, pero lo descartamos por costos.........5%
– No está dentro de nuestros planes.............................12%

Eduardo Contreras
 Algunos parámetros de
referencia
● Encuesta Revista Gerencia On line (Chile):
● 3.¿Esta evaluando su empresa implementar un proyecto de VoIP el 2005?
●
● Si, ya lo hemos implantado.......................................29%
● Si, está en etapa de desarrollo.................................12%
● Si, lo estamos evaluando...........................................25%
● No, no lo hemos evaluado..........................................24%
● Lo evaluamos y lo descartamos..............................10%

● 4.Cuenta su empresa con políticas corporativas de seguridad informática? (2007)

●
● • Sí, los usuarios tenemos claras estas reglas........40%
● • Creo que sí, pero las desconozco............................16%
● • No sé............................................................................10%
● • No.................................................................................34%

● Preguntas 1 y 2 indican que aún se continúa invirtiendo fuerte en TICs.

● Preguntas 3 plantea que estas inversiones se enfocan a herramientas recientes .

Eduardo Contreras
 Proyecciones Internet Chile

Eduardo Contreras
 Modelo de Negocios de Internet
se está consolidado en Chile
● Datos para Chile (2005)

Eduardo Contreras
 Modelo de Negocios de Internet
se está consolidado en Chile
● Datos para Chile (2005)

Eduardo Contreras
 Proyecciones Internet Chile

Eduardo Contreras
 Proyecciones Internet Chile

Eduardo Contreras
Eduardo Contreras
Eduardo Contreras
América Latina
Estados Unidos
Chile
Multimedia
Crecimiento del
Mundo en Red

Business to Consumer
E-commerce
Business to Business
E-commerce
Contenido & Agregados

Software & Servicos

Infraestructura

Fase I II III IV V VI

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