L’Évaluation

L’Évaluationde dela
laRessource
Ressource
Humaine,
Humaine,auaucœur
cœurdes
despratiques
pratiquesdu
du
.... management
management
Introduction
Inhérente aux relations contractuelles qui lient un salarié et un
employeur, l’évaluation des salariés – autrement appelée “appréciation
individuelle” – s’est progressivement constituée comme démarche
explicite et outillée de la GRH.

En effet, si l’évaluation informelle fait naturellement partie de la

mission du manager, elle est souvent complétée par une évaluation
formelle.
À l’aide de méthodes et techniques établies, il s’agit de porter
► un jugement sur le travail accompli par un individu sur une
période donnée (souvent annuelle),
► sa “performance” (notion qu’il conviendra de préciser et de
discuter),
► ses compétences ou encore son potentiel.
Performances Compétences

EVALUATION de la RH

Potentiel
Les managers ont par essence un rôle double dans l’entreprise :
► Ils sont juges et parties dans ces deux dimensions d’évaluation.
► Ils n’aiment pas critiquer les subordonnés,
► ils n’ont pas la compétence nécessaire pour mener efficacement les
entretiens, car ceux-ci sont différents du contact quotidien.
► De plus, ils ne sont pas sûrs de leurs jugements.

Cependant, les managers sont comptables de la performance

des individus dans l’organisation :
… C’est pourquoi, le management et l’évaluation de la
performance font partie de leur propre performance de
manager et doivent êtres évalués à leur tour en tant que tels,
et surtout en tant que salariés.
 Les managers doivent avoir le courage
de faire des évaluations « impopulaires »
et de prendre les mesures qui s’imposent.
Problématique
Problématique .... et
et .... Finalités
Finalités
L’importance du facteur humain dans la gestion des entreprises
n’est plus à démontrer et ce, quelle que soit la taille de
.l’entreprise

Dans un contexte chaque jour plus concurrentiel, il est

indispensable pour une entreprise de répondre de la façon la
plus optimale qu’il soit aux besoins de ses clients et même de
.pouvoir anticiper ces besoins

Pour répondre à cette exigence de compétitivité, chaque

entreprise se doit de parfaitement connaître les compétences dont
elle a besoin et dont elle aura besoin face aux compétences dont
.elle dispose
Seules les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera
.fondamentalement toujours le même
Le but est double et procède d’une démarche
« gagnant/gagnant » pour l’entreprise et ses
: salariés

1) en effet, la reconnaissance et la récompense de ses

compétences et performances ne peut que contribuer à la
motivation du collaborateur ;

2) tandis que l’entreprise en retire des bénéfices en termes

d’optimisation de la qualité des produits finis et/ou des services
rendus et assure ainsi la pérennité de sa compétitivité.
L’évaluation (des performances et/ou des
compétences) est aujourd’hui pratiquée de
façon systématique et plus ou moins
structurée dans les grandes et moyennes
…entreprises
Préalablement à la mise en place d’une
démarche d’évaluation des salariés dans une
organisation, il convient de répondre à une
série de questions afin que l’évaluation ne
s’avère pas,

 inutile,
 contre-productive,
 car mal définie ou mal expliquée aux
acteurs concernés et finalement mal
acceptée.
 (I)
Pourquoi faut-il
évaluer son
personnel ?
 Les raisons qui incitent les entreprises à vouloir apprécier
les performances des salariés sont multiples.. Quelques
points sont fréquemment évoqués :

1. réaliser une évaluation de la performance individuelle et

collective des salariés ;

2. favoriser la communication et le dialogue avec

l’encadrement ;

3. responsabiliser les niveaux hiérarchiques intermédiaires ;

4. fournir des informations au système de gestion des

ressources humaines, notamment pour préparer les décisions
en matière de rémunérations, formation, mobilité et gestion des
carrières.
Dans certaines entreprises, l’objectif affiché est de rompre avec la
logique bureaucratique dominante depuis des décennies.

La mise en place du Progrès partagé instaure de nouveaux

principes de rémunération, de progression et de mobilité, ce qui
suppose une adéquation avec le processus d’évaluation des
performances.

À la traditionnelle notation par le supérieur hiérarchique ont alors

succédé les entretiens d’appréciation et de progrès (EAP), qui
répondent aux mêmes objectifs et s’inscrivent dans la nouvelle
logique managériale.
Définition
Définition--Finalités
Finalités
L’évaluation (ou l’appréciation) de la RH, est la première étape de
tout programme de développement des ressources dont dispose
.l’entreprise

Elle s’inscrit dans une perspective d’amélioration des relations de

travail en favorisant le dialogue entre les responsables
.hiérarchiques et leurs colaborateurs

: Elle est généralement assimilée à ces 04 finalités

1) Une pratique managériale..

2) Un moment privilégié d’échange et de dialogue pour faire

le point sur l’activité et l’évolution professionnele du
colaborateur, pour améliorer le dialogue au sein des équipes,
pour mieux articuler l’activité de chacun à la poursuite des
objectifs de l’entreprise..

3) Un outil de gestion des ressources humaines pour

dynamiser le développement professionnel de chacun : ses
compétences, ses motivations..

4) Une source d’information pour décider des évolutions

professionneles : compétences à acquérir, affectation,
mutation, augmentation, promotion.
 Elle vise généralement à remplir 03 fonctions
essentielles :

1) Ecoute, aide et conseil professionnels de la part du

hiérarchique ..

2) Appréciation de l’activité professionnelle, des

résultats et des objectifs, des compétences et du
potentiel ..

3) Développement professionnel et orientation de

carière ..
Les
Lesbénéfices
bénéficespour
pourl’Entreprise
l’Entreprise....
Pour
Pourle
leCollaborateur
Collaborateur
I. Pour l’entreprise :

La mise en place d’une évaluation de la RH, permet

à l’entreprise d’avoir une vision clarfiée de l’état
.de ses ressources

? Comment
1) en termes de compétences : y a-t-il bonne adéquation entre
les compétences que requiert les postes de l’entreprise et les
compétences des colaborateurs affectés à ces postes ?

2) Si un écart est constaté ou atendu parce que ce poste est

appelé à évoluer, on poura actionner une voie de solution :
formation, moblité, affectation sur un autre poste, …

3) en termes de performance : le colaborateur réalise-t-il ses

objectifs ? est il au-delà ?

4) en termes de potentiel évolutif : l’entreprise peut elle

compter sur ses ressources internes pour accompagner son
évolution, réaliser ses objectifs de développement, …
I. Au niveau Individuel :

La mise en place d’une évaluation de la RH

… permet
1. Analyser les points forts et les points faibles des colaborateurs
et juger les corections à apporter pour améliorer la
performance ..

2. Servir de base à l’élaboration du plan de formation ..

3. Fournir une information pour décider d’une promotion, d’une

mutation, d’une réorientation ou d’une séparation ..

4. Servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque

la poltique salariale prévoit des rémunérations différentes pour
des performances différentes et si cet objectif lui est assigné ..

5. Favoriser une meileure communication entre le supérieur

hiérarchique et ses colaborateurs et par la même une meileure
ambiance de travail ..
?? À
Àquoi
quoisert
sertdonc
doncl’Evaluation
l’Evaluationde
dela
laRH
RH
 ? Du point de vue du manager

: C’est l’occasion pour le manager

 D’écouter son colaborateur, d’échanger avec lui ..

 C’est un moyen de réfléchir, analyser et apprécier

l’activité professionnele, les résultats, les objectifs, le
potentiel du colaborateur et ses besoins ..
? Du point de vue du collaborateur
: C’est l’occasion pour le colaborateur

 De s’exprimer sur son travail, sur la marche du service, sur

les relations de travail,

 D’examiner avec son manager les problèmes

rencontrés et de rechercher des solutions De poser des
questions et de faire des suggestions d’amélioration,

 De faire préciser sa mission, ses responsablités, ses

fonctions, ses délégations, de définir les modalités d’exercice
des délégations reçues,

 De faire part de ses souhaits, de ses demandes, de ses

projets..
? Et Ensemble
 C’est l’occasion pour le manager et le colaborateur

► De faire le point sur le travail réalisé, l’activité exercée et les

résultats obtenus au regard des objectifs visés ..

► De mesurer l’ateinte des objectifs ..

► D’évaluer les compétences professionneles maîtrisées acquises ..

► D’évaluer le potentiel du colaborateur ..

► D’identfier les besoins du colaborateur (formations

complémentaires, moyens matériels, moyens humains) ..

► D’envisager un développement professionnel et une orientation

de carière ..
 : Essayer ensemble de

définir
Préciser ce qui est attendu de l’activité professionnelle,
professionnelle
un nouveau contrat d’objectifs, reconfigurer
éventuelement la fonction du colaborateur, proposer de
nouveles responsablités, de nouveles délégations ..

Qualfication
Envisager ensemble les évolutions possibles et souhaitables :
promotion évolution de carière Moblité
géographique, rémunération, formation ..

pour
Identifier ensemble les moyens d’acompagnement nécessaires
conduire cete évolution en particulier l’acquistion de
nouveles compétences ..
 L’Evaluation est donc un
… processus privilégié pour

Tenter de comprendre le présent,

présent tirer les conclusions
.. du passé et parler de l’avenir

L'appréciation est donc une pratique de gestion des

ressources humaines permettant d'objectiver et
.d'orienter les décisions Ressources Humaines
 (II)
Qui participe à
l’évaluation ?
Les acteurs sont nombreux. En général, c’est le supérieur
hiérarchique qui procède à l’appréciation, mais d’autres
personnes sont susceptibles de donner un avis :

► l’évalué lui-même,
► ses pairs,
► ses collaborateurs,
► ses clients,
► ou toute personne travaillant directement avec lui…
 Hiérarchie

L’évaluation hiérarchique est la plus fréquemment rencontrée

dans les entreprises. Dans 90 % des cas, c’est le supérieur
hiérarchique direct (n+1 ou n+2,) qui procède à l’évaluation des
performances de son salarié, en général à travers un entretien.

Cela fait partie de ses responsabilités d’encadrement et de

management. Il peut être aidé ou secondé par le directeur des
ressources humaines.
 Evalué

En complément de l’évaluation hiérarchique, il peut être

demandé au salarié d’effectuer sa propre appréciation (cela
concerne généralement les cadres).

Cette technique, quelque peu atypique, permet de tester la

capacité de la personne à prendre du recul par rapport à elle-
même et connaître ses faiblesses, ses points forts, etc.

Elle permet également de préparer un entretien d’évaluation avec

le supérieur hiérarchique.

Les évalués doivent être au cœur du processus. Jusque dans les

années 80, seules les catégories cadres étaient concernées par
l’évaluation des performances, mais la démarche se généralise
aujourd’hui à tous les niveaux de l’entreprise.
 Pairs,
Collaborateurs
Clients..

Une approche plus complète de l’évaluation est sans doute celle

où l’on demande aux collègues, collaborateurs ou clients
d’évaluer une personne sur des critères précis.

On cherche à toucher l’ensemble des personnes en contact, afin

de mieux cerner son image, son comportement, ses qualités, ses
défauts, son style de management, etc.

Cette démarche est mise en œuvre par certaines entreprises

(étrangères) pour l’ensemble de ses cadres opérationnels.

Ses inconvénients sont un coût important et une durée plus

longue que le classique entretien en face-à-face.
Exemple d’évaluation
Dans une
Entreprise Française

(le 360°)
L’entreprise française , engagée sur la voie de la
réorganisation du temps de travail des cadres, avait besoin de
mesurer la performance de ses managers.

“Un cadre dirigeant ne doit pas être un faiseur, mais un

coordinateur d’équipe” précise M. C, Directeur des Ressources
Humaines et l’un des vingt dirigeants jugés.

“Cet outil d’évaluation permet à chacun de prendre conscience

des défauts de management.”
Inauguré en mars lors d’une formation des dirigeants au
management, l’outil – appelé Index des compétences de
coordination – fait partie de la méthode anglo-saxonne Team
Management System.

Il se présente sous la forme d’un questionnaire en 66 points

se rapportant aux 11 compétences dont doit faire preuve le
manager.
1. Chacun des vingt cadres s’est d’abord auto-évalué,

2. puis a distribué le questionnaire à ses équipiers, au

siège et dans les magasins.

☻ Le directeur des ressources humaines a ainsi été jugé

par ses collaborateurs directs (cinq personnes) et les
neuf responsables des ressources humaines, le tout de
façon anonyme.

☻ “Cette évaluation croisée permet de dépasser les

conflits personnels et de recueillir l’appréciation la plus
objective possible” estime Marc Chousseaud.
 Outil : Chemin du questionnaire

1. auto-évaluation du manager ;

2. évaluation anonyme par ses subalternes dans les magasins ;

3. évaluation anonyme par les collaborateurs du siège ;

4. retour sous pli confidentiel au consultant ;

5. analyse croisée des évaluations, pour dégager les points de

divergence et les axes d’amélioration ;

6. communication confidentielle des résultats à l’intéressé, qui

choisit de les diffuser ou non à son équipe.
Les
LesPréalables
Préalablesde
del’Evaluation
l’Evaluation
1) Pour évaluer la performance ou les compétences de ses
collaborateurs, l’entreprise doit bien connaître :
 ses métiers,
 les principales compétences nécessaires à leur exercice et ..
le niveau requis pour que chacune d’entre elles puisse
conduire à la performance maximale du collaborateur

2) Pour une entreprise de petite taille, il n’est pas indispensable

de procéder à une cartographie des métiers laquelle n’est ni
plus ni moins qu’un rangement des métiers par grandes
familles,
Exemple : les métiers de la famille commerciale, ceux de la
…famille support ou technique, etc
3) Néanmoins il est recommandé d’établir une liste générique
des métiers existants pour disposer d’une base permettant
l’identification des compétences attendues.

4) Cette identification va faciliter l’analyse du poste de travail et

la déclinaison au niveau individuel du niveau requis pour
chaque compétence en fonction de la qualification et/ou de
l’ancienneté du collaborateur dans le poste de travail.

5) Sans ce préalable, le chef d’entreprise ou le responsable

hiérarchique ne disposera pas d’éléments objectifs de
comparaison du niveau acquis avec le niveau requis lorsqu’il
sera en situation d’évaluer son ou ses collaborateurs.
 (III)
Sur quels
critères évaluer ?
Le choix des critères d’évaluation est délicat et l’évaluation des
performances dans les entreprises est souvent considérée comme
insatisfaisante, aussi bien du point de vue des employeurs que de celui
des employés.

La définition des critères d’évaluation dépend également du type

de management pratiqué dans l’organisation.

L’entreprise française, illustre bien ce cas, puisqu’elle est passée

d’un :

☻ management de moyens : – gestion d’un budget ou des

ressources au mieux …
☻ à un management par objectifs / résultats : – en fonction des
objectifs fixés, avec évaluation des résultats.

Dans ce cadre, l’évaluation de l’individu porte sur l’atteinte ou non

des objectifs fixés.
Schématiquement, la performance d’un individu peut
s’évaluer selon trois dimensions :

1) travail réalisé ;

2) résultats de son travail ;

3) caractéristiques personnelles.
 (1)
Travail réalisé

L’évaluation porte sur les différentes activités ou missions, les

efforts effectués et le comportement au travail.
Il s’agit de faire le point, non seulement sur le travail effectué,
mais aussi et surtout sur le comportement de la personne au
travail :
► a-t-elle progressé ?
► Son comportement est-il cohérent par rapport à sa
mission ?
► Comment s’intègre-t-elle dans l’équipe ?
► Quel relationnel développe-t-elle avec le client ?
Pour les métiers de base de l’entreprise française, l’évaluation
va porter sur des axes de progrès.

L’idée est d’évaluer non seulement le travail réalisé par l’agent,

mais également sa progression d’une année à l’autre.

L’évaluateur doit ainsi :

1. faire le point sur le travail réalisé ;

2. définir les points à améliorer ;
3. l’année suivante, évaluer les progrès réellement réalisés.
 (2)
Résultats du travail

Dans ce cas, on constate les écarts entre les résultats attendus

et ceux effectivement obtenus.
L’évaluation s’appuie sur une liste d’objectifs préalablement
définis entre l’appréciateur et / ou le responsable hiérarchique
et l’apprécié.
► Les objectifs peuvent être quantitatifs – chiffre d’affaires,
standards de qualité, réduction des coûts, satisfaction client
–
► ou porter sur des actions ou des projets à mener…
Gestion par
objectifs
La méthode de gestion par objectifs (GPO) est
particulièrement adaptée à l’évaluation des gestionnaires ou
managers.

Elle repose sur le principe de base selon lequel “il est bon de
reconnaître et récompenser les individus en fonction de leurs
réalisations et de l’adéquation de ces réalisations par rapport à
des objectifs préalablement fixés”.

Elle s’applique surtout à une évaluation des résultats ou de la

production et constitue, en parallèle, …
une technique de motivation lorsque les salariés participent à la
définition des objectifs.
 les 4 étapes fondamentales
de la méthode de GPO

1) définition des objectifs que les salariés devront atteindre

avec leurs supérieurs hiérarchiques – résultats visés,
moyens et activités conduisant à ces résultats ;

2) détermination d’un échéancier pour l’atteinte des objectifs

fixés ;

3) confrontation des résultats obtenus et des objectifs fixés –

analyse des écarts éventuels, diagnostic des causes de ces
écarts, pistes d’action correctrices ;

4) définition de nouveaux objectifs et mise en œuvre des

actions permettant de surmonter les difficultés ou obstacles
rencontrés précédemment.
 Dès 1991, les contrats d’objectifs pour l’ensemble des
encadrants de l’entreprise (cadres et agents de maîtrise ayant
une responsabilité d’encadrement) ont été discutés et décidés.

 Ces contrats, signés entre l’agent de maîtrise ou le cadre et son

responsable hiérarchique direct, sont une déclinaison, au plus
près du terrain, des contrats signés entre la direction générale et
les directeurs de départements.

 L’évaluation porte essentiellement sur les résultats obtenus

par rapport aux objectifs, répartis généralement en deux
catégories :
 1) Objectifs de qualité de service

Définis en standards et mesurés régulièrement, secteur par

secteur au Métro, ou centre par centre au Bus :

 satisfaction clientèle,
 régularité des trains,
 propreté de la station,
 diminution des fraudes,
 97 % de disponibilité des escaliers mécaniques, etc.
 2) Objectifs de management des équipes

 diminuer le taux d’absentéisme,

 réaliser au moins 50 % des entretiens d’appréciation dans

l’année,

 diminuer le nombre d’accidents de travail, etc.

Simples à mettre en place et à évaluer, ces objectifs sont en

général la déclinaison, équipe par équipe, des objectifs du ou
des cadres de l’unité.

La démarche par objectifs / résultats a été relativement bien

acceptée par les cadres de l’entreprise, qui estiment que le
travail ne doit plus être considéré comme un temps de
présence mais comme une obligation de résultats.
 (3)
Caractéristiques
principales

Personnalité, qualités relationnelles, aptitudes, intelligence,

compétences… il s’agit d’évaluer les compétences de la
personne dans ce qu’elle mobilise comme savoir, savoir-faire et
savoir-être dans la tenue de son emploi.
Dans ce cas, l’évaluation des individus est étroitement liée à
l’évaluation et à la hiérarchisation des emplois. Si ces derniers ont été
correctement spécifiés, toutes les compétences et qualifications
nécessaires à la tenue de l’emploi ont été définies et toutes les
dimensions sont susceptibles d’être évaluées.
 les 11 compétences
mesurées pour les cadres
de cette entreprise

La méthode d’évaluation à 360° des cadres, utilisée par

Team Management System, détermine :

Onze (11) compétences-clés :

1. écoute : le manager doit écouter avant de juger ;
2. communication : il échange régulièrement avec les membres de
l’équipe ;
3. résolution des problèmes : il est disponible et sait surmonter les
obstacles ;
4. développement de l’équipe : il assure l’équilibre des talents ;
5. répartition du travail : il distribue les tâches en fonction des
compétences et des préférences individuelles ;
6. confiance : il encourage le respect, la compréhension et la
confiance ;
7. délégation : il confie le travail qu’il ne doit pas effectuer
personnellement ;
8. exemplarité : il montre l’exemple et fait accepter par l’équipe des
normes élevées de qualité ;
9. détermination des objectifs : il fixe des défis stimulants et
exerce une constante pression pour améliorer la performance ;
10.coordination : il coordonne efficacement et respecte tous les
membres de son équipe ;
11.participation : il implique les membres de son équipe à la
résolution des problèmes importants.
 (IV)
Comment
procéder à
l’évaluation ?
► Plusieurs techniques d’évaluation sont possibles et peuvent
être combinées.

► Elles constituent la partie visible du processus d’évaluation,

mais ne doivent pas occulter la préparation en amont ni les
ramifications avec les autres composantes de la GRH.

► Aucune technique n’est a priori supérieure à une autre, chaque

méthode étant plus ou moins adaptée à un contexte, une
stratégie et un type de management.

► L’idéal est de pouvoir en combiner plusieurs et de bien

considérer l’évaluation comme un processus qui s’inscrit dans
la durée, et non une obligation à accomplir ponctuellement
tous les ans.
 L’entretien en
Face à Face

La technique la plus utilisée dans les entreprises est celle de

l’entretien en face-à­face entre un salarié et son supérieur
hiérarchique direct (n+1).

L’entreprise en question n’échappe pas à la règle et a mis au

point, depuis 1991, ce qu’elle a dénommé “entretiens
d’appréciation et de progrès” (EAP).

Ses caractéristiques en sont assez simples.

Il s’agit d’abord d’un entretien individuel entre un agent et son
supérieur hiérarchique immédiat (n+1), au cours duquel les points
suivants sont abordés :
 Les points abordés
durant l’entretien

► bilan des objectifs ou axes de progrès fixés l’année

précédente ;

► discussion de nouveaux objectifs pour l’année à venir ;

► problèmes rencontrés pendant l’année sur tous les points :

travail, collègues, relations hiérarchiques…

► désirs de formation de l’évalué ;

► déroulement de carrière envisagé.

 Les deux parties préparent l’entretien à l’avance et le
contenu est consigné au sein d’un document support (voir
exemple) signé par les deux protagonistes.

 Ce document confidentiel reste dans les mains du n+1 : il

n’est pas accessible aux autres membres de la hiérarchie.

 Une fiche de mobilité et de formation peut également être

jointe : elle sera directement transmise à la direction des
ressources humaines dans le cadre de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.
 Compte-rendu de l’entretien - Bilan annuel
Entre M. ou Mme : (titulaire) Fonction : Matricule :
Et M. ou Mme : (titulaire) Fonction : Matricule :
Fonction actuelle du titulaire :

(1) Objectifs individuels prioritaires à suivre périodiquement au cours de

l’année en référence à des critères

Objectifs Réalisation de l’année

Énoncé de l’objectif (1) Réalisations, commentaires,
Difficulté (2) date A, P/A, N/A (3)

(1)concrets et mesurables, permettant de constater si l’objectif sera atteint

ou non.

(2) Degré de complexité par rapport aux exigences normales du poste :

a) très difficile - b) difficile - c) normal - d) simple.

(3) A : objectifs atteints - P/A : objectifs partiellement atteints - N/A :

objectifs non atteints.
Plan de développement

1. Souhaits d’affectation et d’évolution de carrière (voir fiche de mobilité) :

À court terme :
À moyen terme :
Avis du responsable :

2. Formation :

Résultats de la période passée

Domaine Domaine
technique comportemental

Stages réalisés
Degré de satisfaction
Atteinte des objectifs
Conclusions

Conclusion du titulaire : Conclusion du responsable :

Circuit du document : ® Hiérarchie ® Autres personnes éventuelles
(convenu entre le responsable et le titulaire)

Date et signatures : Le responsable : Le titulaire :

Fiche mobilité - Formation

M. ou Mme : (titulaire) Matricule :

Grade : depuis :
Emploi actuel : depuis : Localité et département d’habitation :

Mobilité

Une mobilité est-elle souhaitée ? Si oui, dans quel délai ?

Secteurs d’activités souhaités par ordre de préférence :
1. 2.
3. 4.

Existe-t-il des activités que vous n’accepteriez qu’avec réticence ?

1. pour des raisons d’affinité

2. pour des raisons de trajet

Dans le cadre de vos souhaits et dans l’hypothèse d’une opportunité, seriez-

vous prêt à une mobilité à court terme ?

Observations :

Date et signatures : Le responsable : Le titulaire :

 Copie de cette fiche est remise à l’intéressé.

 Ces souhaits ne constituent ni engagement, ni promesse. Ils

pourront être mis à jour à tout moment par l’intéressé ou lors du
prochain entretien interpersonnel.

 Cette fiche confidentielle est transmise à la DRH.

1)
1)Les
Lesimperfections
imperfectionssont
sontinévitables
inévitablesdans
dansles
lessystèmes
systèmes
d’évaluation
d’évaluationde
del’entreprise
l’entreprise::l’attention
l’attentionest
estportée
portéesur
sur
certains
certainséléments
élémentset eten
enocculte
occulted’autres.
d’autres.IlIlest
estpar
parconséquent
conséquent
extrêmement
extrêmementdifficile
difficilede
detout
toutévaluer
évaluerdedemanière
manièrejuste
justeet
et
équitable.
équitable.

2)
2)L’utilisation
L’utilisationd’un
d’unsystème
systèmed’évaluation
d’évaluationdes
desperformances
performancesafin
afin
de
de“dénicher”
“dénicher”les
lesmauvais
mauvaiséléments
éléments,,dans
dansune
uneperspective
perspective
unique
uniquededecontrôle,
contrôle,est
estune
uneerreur
erreurfréquente
fréquente..Or,
Or,le
lesystème
système
doit
doitêtre
êtreun
unélément
élémentdedemotivation
motivationdudusalarié
salariépour
pourl’inscrire
l’inscrire
dans
dansune
uneperspective
perspectivedynamique
dynamiquede deprogression
progressionet et
d’évolution
d’évolutionprofessionnelle.
professionnelle.

3)
3)Les
Lesprincipales
principalesdifficultés
difficultéssont
sontde
debien
bienchoisir
choisirles
lescritères
critères,,
placer
placerl’évaluation
l’évaluationau
aucœur
cœurdu
duprocessus
processusde
dedécision
décisionRH
RHet
et
accroître
accroîtreleleprofessionnalisme
professionnalismedes
desévaluateurs.
évaluateurs.
 Le choix des
critères

 Il existe de multiples critères d’évaluation, plus ou moins

formalisés. Certains concernent le travail effectué et les moyens
mis en œuvre, d’autres sont davantage axés sur les résultats
obtenus ou le comportement.

 Dans cette entreprise par exemple, les équipes de maintenance

des escaliers mécaniques sont évaluées sur des objectifs clairs
de délais sur les chantiers, d’information du public, de prise en
compte de l’usager et des coûts.
Pour tenir ces objectifs, les équipes doivent
: mettre en cohérence les moyens associés
1) contrainte de coût : la pièce changée sera de moindre
qualité ;

2) contrainte de délai : n’est réparé que ce qui est en panne ;

si, en ouvrant l’escalier, on s’aperçoit que d’autres pièces
sont usées, elles ne seront pas changées ;

3) contrainte d’information au public : les délais du chantier

annoncés au public seront artificiellement “gonflés” pour
anticiper les aléas éventuels et éviter les mécontentements ;

4) contrainte de prise en compte de l’usager (offrir une

disponibilité maximale des escaliers) : toutes les actions de
prévention des pannes ne seront pas effectuées pour éviter
l’immobilisation des machines.
 En agissant de la sorte, aucune maintenance préventive ne
peut être effectuée sur les escaliers. La conséquence directe
est la détérioration du parc et l’accroissement du nombre de
pannes globales, donc la dégradation de la qualité de service.

 Cet exemple montre bien que, quelle que soit la diversité des
critères retenus, ils mettent inévitablement de côté d’autres
éléments importants de l’emploi :

quel est le travail réalisé même s’il ne satisfait pas

immédiatement les objectifs fixés ? Quel comportement est le
moins coûteux à terme pour l’entreprise : être prudent et
changer des pièces même si elles ne sont pas en panne ou
changer juste ce qui est nécessaire et attendre les pannes ?

 Toutes ces questions méritent d’être posées clairement si

l’on souhaite que l’évaluation des performances soit à la fois
juste pour les salariés et efficace pour l’entreprise.
 Lien N°1

1) Le processus d’évaluation doit être au cœur du

système de gestion des ressources humaines :

il doit irriguer l’ensemble des décisions en matière de

rémunération, mobilité, formation, promotion…

Ce n’est pas un outil classique de la GRH : il suggère de

multiples réflexions quant à son rôle réel dans le style
de management de l’organisation.
 Lien N°2

2) L’évaluation doit en effet être étroitement liée aux

décisions en matière de rémunérations, de formation,
de mobilité et de carrière.

Néanmoins, y recourir uniquement en référence à une

récompense / sanction éventuelle induirait d’un autre côté
des comportements non souhaités par l’entreprise :

opportunisme, découragement…
 Lien N°3

3) Dans cette entreprise, on constate ainsi que la question

de l’utilité de l’entretien est en relation avec les autres
composantes de la GRH.

Les opinions exprimées sont cohérentes : l’avancement,

et plus généralement le déroulement de carrière, sont les
deux raisons les plus souvent invoquées pour justifier
l’entretien.
 ? En quoi l’EAP est-il utile

En demandant aux salariés de l’entreprise, en quoi il

? jugeaient que l’entretien d’appréciation était utile

ils ont majoritairement donné les réponses suivantes,

: classées par ordre d’importance
1) À l’avancement-déroulement de carrière ;

2) Au dialogue-rencontre avec la hiérarchie ;

3) Au retour formalisé sur le travail ;

4) À la reconnaissance de l’agent ;

5) À la définition des besoins de formation ;

6) À la définition des objectifs (progression).

Extrait d’un entretien avec un responsable de ligne bus :

“Ce qui a changé avec les entretiens, c’est qu’on parle de

l’avancement. C’est vrai qu’on connaît mieux la personne parce
qu’on l’a en face de soi. On est en mesure de dire : “Cette année,
je ne te proposerai pas un avancement parce que ceci, parce que
cela.”

« Maintenant, on est en mesure de lui dire s’il est proposé et où il

en est de son avancement. Cela a donc été un pas en avant. Je
pense que le machiniste nous considère mieux, parce qu’on est
actuellement capable de lui parler de ça, alors qu’avant, on ne lui
en parlait jamais. »
Extrait d’un entretien avec un cadre du département
Métro :

“Passer d’opérateur à un métier de développement implique

forcément des commissions de classement, puisqu’il y a une part
importante de choix qui doit être argumenté pour qu’il soit le
moins contestable possible, grâce à une meilleure transparence.

Cela a déclenché la mise en application des entretiens

d’appréciation et de progrès.

C’est quelque chose de très important.”

1) L’avancement est en effet l’un des points forts de l’EAP :

dans la majorité des cas, il permet à l’encadrement de

justifier les choix et les décisions prises,

par l’intermédiaire des objectifs ou des remarques sur

la personnalité et le comportement évoqués au cours de
l’entretien.
2) Il justifie alors l’utilisation d’autres critères que
l’ancienneté,

encore bien ancrée dans l’entreprise comme nous

l’avons vu précédemment.

Pris individuellement, les agents comprennent en quoi

leur travail a une influence sur leur possibilité
d’évolution, pourquoi ils n’ont pas été proposés ou
pourquoi ils ont eu un avancement.
3) Cette démarche, utile face aux agents, permet
également d’argumenter les choix des cadres qui
participent aux commissions de classement, soit pour
refuser un avancement, soit pour départager des
candidats quand le nombre de places est réduit.
L’Évaluation et l’Appréciation de
: la Ressource Humaine
… Objectifs, Enjeux et
! Ce qu’il faut faire et ne pas faire
? Evaluation acceptée

? Les Enjeux de l’évaluation

? Qu’évalue-t-on

? Les Pièges de l’évaluation

Les phases de l’évaluation et le but de

? l’entretien

Synthèse
Le système d’entretien annuel d’évaluation est présent dans une
grande partie des entreprises à l’heure actuelle. Cette démarche
est particulièrement importante dans le cadre d’un processus de
.gestion des emplois et des compétences

L’appréciation du personnel est un outil de gestion des

ressources humaines mais aussi un acte fondamental du
.management

: L’appréciation peut être définie comme

un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de «

travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses
» .fonctions

un processus d’appréciation de la valeur des agents pour une «

organisation … pas la valeur de l’individu, mais la valeur des
..» résultats de son activité
 Le système d’appréciation ou d’évaluation permet
…de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes de gestion des
…Ressources Humaines et asseoir
.les décisions concernant les carrières des salariés
? Évaluation acceptée )1
: L’évaluation légitime l’autorité )1

► Pouvoir = problème central des organisations,

► Exprime une domination mais a besoin de l’adhésion du

dominé pour fonctionner (Max WEBER : détenir du pouvoir
c’est être capable de faire admettre ses décisions),

► L’évaluation introduit une forme de régulation dans les jeux

de pouvoir…
: L’évaluation diffuse les règles communes )2

► Valorise les bonnes pratiques de management,

► Assure la cohérence du pilotage de l’entreprise,

► Transmet les règles et codes de bonne conduite…

L’évaluation permet une relation entre contribution )3
: et rétribution

► La qualité du lien qui unit l’individu à son entreprise peut

s’apprécier à travers les termes de l’échange entre
contribution et rétribution…

► Si inégalité = frustration, apathie (résistance, inaction) ,

révolte …
: L’évaluation régule le compromis social )4

► Permet de se situer sur une échelle de valeur unique,

► Assure l’équité comme principe de régulation des relations

sociales ...

: L’évaluation et le développement professionnel )5

► Relation contractuelle entre salarié et entreprise,

► Formation = enjeu hautement désirable car prémunit les

salariés contre l’obsolescence de leur compétences…
 ? Qu’Évalue t-on )2
..Les types d’évaluation possibles
 Évaluation de la performance

Évaluation de Évaluation du
l’implication ou professionnalisme
motivation au
travail

Évaluation du Évaluation des

potentiel compétences
1. Évaluation de la performance

Consiste à évaluer les résultats d’un salarié, c'est-à-dire à

analyser le produit de ses activités concrètes, pour les
..comparer

..soit à des objectifs préalablement établis )1

soit aux résultats d’autres salariés qui exercent les )2

.mêmes activités dans un même contexte
Évaluation du professionnalisme .2

Le professionnalisme correspond à la maîtrise des

différentes compétences qui sont nécessaires au salarié dans
son métier pour pouvoir effectuer un travail de qualité dans
.la durée

…Ceci pose la nécessité

de disposer d’un référentiel des compétences requises par

.chaque métier
Évaluation des compétences .3

Elle consiste à recenser les « savoirs », « savoir-faire » et

« savoir être » détenus par le salarié pour en apprécier le
: niveau effectif. Il faut distinguer

 Les compétences qu’il maîtrise parfaitement ..

 Les compétences requises qu’il ne possède pas ..

 Les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas

suffisamment
Évaluation du potentiel .4

Le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par la

formation, soit à son poste de travail, les compétences
nouvelles utiles demain pour occuper un métier différent ou
pour exercer des responsabilités plus élevées dans son
.métier

: Il convient d’évaluer (démarche complexe)

les aptitudes « cachées ou latentes »,

les structures de personnalité,
la motivation et les prédispositions à apprendre…
Évaluation de l’implication ou de la motivation .5
au travail

Permet d’apprécier le degré d’implication du salarié dans son

..travail et le niveau d’engagement dans ses activités

Il ne faut pas confondre l’implication avec les résultats. Il ne

.suffit pas d’être motivé pour obtenir des résultats

Le niveau d’engagement est facilement observable au

quotidien mais… les raisons/ressorts de la motivation ou de
son absence sont plus difficiles à diagnostiquer
La Notation

…Chaque compétence est cotée sur une échelle niveaux

L’évalué reçoit ensuite une notation globale sur une échelle

.à cinq niveaux

… Exemples
La Notation
L’évalué reçoit une notation globale sur une échelle à cinq
..niveaux (par exemple)

Appréciation de la performance
a dépassé très largement les performances Exceptionnelle A
de son poste
a dépassé largement les performances de Supérieure B
son poste
a rempli totalement les performances de Bonne C
son poste
n’a pas rempli totalement les performances A améliorer D
de son poste
a présenté de grandes lacunes par rapport Nettement E
aux performances de son poste insuffisante
Appréciation des capacités et du potentiel
Haut potentiel dont il faudra organiser Exceptionnelle A
l’évolution professionnelle de façon continue
.et progressive
Dispose du potentiel d’évolution et pourrait Supérieure B
être capable de détenir un poste plus
important, mais peut encore progresser et être
.motivé dans le cadre de son poste actuel
Dispose des capacités qui correspondent aux Bonne C
exigences du poste actuel. Pas d’évolution
.professionnelle prévue pour l’année prochaine
Ne dispose actuellement pas de toutes les A améliorer D
capacités professionnelles requises pour son
poste. Le poste actuel peut être maintenu
moyennant une amélioration rapide dans le
.poste
Le poste actuel excède ses moyens. Nettement E
Réaffectation dans un poste de niveau inférieur insuffisante
.ou séparation à envisager
 Les Jeux d’Acteurs
Les jeux d’acteurs et les rapports de force sont inévitables
.dans la procédure d’évaluation

Exemple : l’entreprise publique Water

Le manque d’efficacité de cette entreprise avait été objectivé par

.comparaison aux compétences d’autres entreprises du même secteur
Ce travail d’objectivation a permis de mettre en avant les causes de
cette inefficacité, dont des problèmes de gestion du personnel (grâce
.par exemple aux statistiques sur le taux d’absentéisme)

Un nouveau statut du personnel a donc été mis en place en 1999,

incluant l’évaluation du personnel afin d’assurer une gestion plus
dynamique du facteur humain.
humain La procédure définie prévoyait quatre
.mentions : Excellente, Bonne, Réservée, Insuffisante
Suivant le nouveau statut, la promotion dite de grade (rang
supérieur) nécessitait la satisfaction des trois conditions
: suivantes

► compter une ancienneté de rang de 4 ans au moins,

► justifier de la qualification imposée pour l’emploi à conférer,

► justifier de l’évaluation excellente ou bonne …

Suite au travail d’objectivation, on s’attendait à de mauvais

résultats lors des évaluations de 1999 à 2002 or… ils étaient
.en grande majorité excellents ou bons
 … Les Résultats ont donné

Total Insuffisante Réservée Bonne Excellente

1 8 544 30
583 0,2 1,4 93,3 5,1 1999

0 3 539 17
559 0 0,5 96,4 3,0 2000

0 6 416 22
444 0 1,3 93,7 4,9 2001

3 8 466 17
494 0,6 1,6 94,3 3,4 2002
 ? Pourquoi selon vous

Tous simplement : les responsables hiérarchiques n’osent pas

donner de mention réservée ou insuffisante, par peur d’être mis à
.l’écart par l’ensemble des travailleurs solidaires entre eux
Des stratégies de ce genre se développent dans chaque
.organisation, en fonction de la culture, des rapports de force, etc

De tels comportements (et résultats) rendent les évaluations

inopérantes et sont décevants pour la direction des ressources
humaines, qui investit en temps et en argent pour mettre en
place ces évaluations et doit négocier avec les syndicats pour les
… faire accepter
Les Intervenants )3
Les Pièges de l’Évaluation )4
Préjugés et stéréotypes

: Exemple

 une poignée de main molle signifie que l’individu n’est pas

franc, pas dynamique..

 pas de femmes pour une fonction supposant une grande

autorité..
La Projection

 se projeter soi-même dans l’évalué (c’est moi au même

âge)…

 projeter quelqu’un d’autre (son physique me rappelle M. X

avec qui j’ai eu des problèmes)…
L’éblouissement

 un salarié extraverti (ouvert, communicatif) fera

meilleure impression que le salarié renfermé…
 Un bel homme ou une belle femme, feront meilleure
impression que… ??
? Entretien ou interrogatoire

 crainte de la situation de face à face..

 difficulté à critiquer le collaborateur..

 rôle hiérarchique mal assumé..

 protection derrière la procédure (préparation, guide
d’entretien, document trop analytique)…
Entretien d’évaluation ou rituel
? inutile

 pas d’adhésion du manager à la démarche..

 manager trop éloigné du travail et de la fonction du

collaborateur..

 comportement d’évitement pour ne pas s’impliquer :

, rituel faussement amical
, flou de généralités
, attitude démagogique
, malaise et frustration du collaborateur, perte de temps
…non reconnaissance
Évaluation ou résolution de
problèmesde l’évaluation vers entretien de travail..
? détournement
 discussions techniques des problèmes de travail soulevés
par le collaborateur…

? Évaluation ou dialogue de sourds

 désaccord entre manager et collaborateur,
 pas d’écoute ou de recherche de compréhension
réciproque…

, absence d’accord ou de compromis

… impossibilité d’une discussion constructive
? Entretien d’évaluation ou l’arroseur arrosé
 renversement des rôles..

 objectifs supplémentaires pour le manager : recherches

de moyens à obtenir de ses supérieurs…

? Évaluation personnelle ou évaluation comparée

 comparaison avec d’autres par évaluateur et par évalué :

.. dévalorisant et source de conflits

… report du problème sur autrui

? Entretien d’évaluation ou entretien de salaire

 recherche par le collaborateur d’une négociation de
salaire...
Les erreurs courantes de l’Évaluation )5
 : L'effet de halo

une erreur attribuable à l'effet de halo se produit si, en évaluant le

rendement d'un subordonné, un gestionnaire lui attribue la même note
pour divers aspects de son travail parce qu'il est obnubilé par la
.prépondérance de l'un d'eux
Dans ce cas, l'évaluateur n'est pas parvenu à faire la distinction entre
les points forts et les points faibles de la personne évaluée, le halo
.ayant contaminé l'évaluation des autres dimensions
 L’effet d’indulgence

Erreur par laquelle l'évaluateur tend à accorder des notes exagérément

.élevées à la quasi-totalité des personnes évaluées

L’effet de sévérité

Erreur par laquelle l'évaluateur tend à accorder des notes exagérément

.faibles à la quasi-totalité des personnes évaluées
 L’effet de tendance centrale

Erreur par laquelle l'évaluateur tend à accorder à toutes les personnes

.qu'il évalue des notes tournant autour de la moyenne

L’effet de faible de différenciation

Erreur par laquelle l'évaluateur, victime de l'effet d'indulgence, de l'effet

de sévérité ou de l'effet de tendance centrale, n'utilise qu'une petite
.partie de l'échelle d'évaluation
 L’effet de récence

Erreur par laquelle l'évaluateur, obnubilé par des événements récents,

.occulte des faits antérieurs qu'il devrait prendre en considération

L’effet des stéréotypes

Erreur par laquelle l'évaluateur laisse ses préjugés personnels touchant

certaines caractéristiques sociodémographiques, comme l'origine
ethnoculturelle, l'âge, le sexe ou les handicaps, influer sur son
.évaluation
Les mesures permettant d’améliorer )6
l’Évaluation
Former les évaluateurs afin qu'ils comprennent bien le processus
d'évaluation et qu'ils puissent déceler les éventuelles sources d'erreurs ;

S'assurer que les évaluateurs observent en continu les travailleurs

évalués, et non pas une ou deux fois par année, notamment, durant la ou
les périodes officielles d'évaluation ;

Eviter d'évaluer un trop grand nombre de travailleurs sur une courte

période ; si l'évaluation est trop vaste, la fatigue s'installe, et l'aptitude à
déceler les différences de rendement diminue d'autant ;

S'assurer que les critères d'évaluation ainsi que les normes de

performance sont clairement énoncés et, dans la mesure du possible,
qu'ils ne présentent pas de lacunes ni de risque d'erreurs ;

…
Les différentes phases de )7
l’Évaluation
 Nécessite une éthique et une rigueur
.méthodologique

1ère phase : information des salariés

 Sur les finalités (raisons d'être) et objectifs de l'évaluation

 Sur les modalités concrètes de l'évaluation

 Sur le rôle des évalués

 Sur qui va procéder et comment

2ème phase : rendre les salariés acteurs de leur
.évaluation

La procédure d'évaluation devrait provoquer une série de

: conséquences en termes de

 formation
 nouveaux objectifs
 évolution de carrière
 réorganisation du travail
: Conditions de réussite

 information claire : finalités, enjeux, objectifs, règles,

modalités du dispositif, …

 donner la possibilité aux salariés de préparer leur

évaluation,

 clarté sur les outils et méthodes utilisées,

 donner la possibilité aux salariés de s'auto-évaluer sur

les compétences de leur poste de travail,

 permettre un espace de négociation sur les actions qui

résulteront de l'évaluation…
3ème phase : préparation de l’entretien

Avoir à l’esprit les… enjeux

 quel qu’il soit, un entretien professionnel tend vers
une prise de décision, plus ou moins importante,
pour les acteurs et surtout l’interviewé ;

 on peut donc s’attendre de sa part à une attitude

défensive centrée sur ses intérêts, tant que le
climat de confiance n’est pas pleinement établi.
? Le but de l’Entretien )8
: C’est de déboucher sur

.. un contrat moral

.. un pacte de progrès

! Entre les deux interlocuteurs

Préalablement à la mise en place d’une démarche
d’évaluation des salariés dans une organisation,
il convient de répondre à une série de questions
afin que l’évaluation ne s’avère pas,
au mieux inutile, et au pire, contre-productive,
car mal définie ou mal expliquée aux acteurs
concernés et finalement …

mal acceptée :
 1ère Question

1) Pourquoi une évaluation des individus ?

Les objectifs peuvent être divers mais, quelle que soit leur
nature, il est important de les définir au préalable et de les
communiquer au sein de l’organisation : c’est l’une des
conditions de la compréhension et de l’acceptation
individuelle et collective de la démarche.
 2ème Question

2) Qui se charge de l’évaluation ?

Le choix de la ou des personnes désignées comme
évaluateurs dépend des objectifs fixés et de la structure
organisationnelle :

réalisée traditionnellement par le n+1, l’évaluation peut

aussi être “renversée” (par le n-1) ou plus collégiale.
Plus généralement, l’évaluation implique plusieurs
catégories d’acteurs, auxquels la communication et
l’information / formation préalables doivent s’adresser.
 3ème Question

3) Qu’évalue-t-on ?

L’objet de l’évaluation doit être précisément défini :

évaluation du rendement ou des performances,

évaluation des compétences, du potentiel ?
 4ème Question

4) Quelles techniques d’évaluation choisir ?

L’évaluation est une démarche globale, bien plus qu’un
simple outil. Il convient d’en définir le calendrier de
réalisation, les outils choisis, les supports, les
destinataires, etc.

Ces différents choix doivent rester en cohérence avec les

objectifs de l’évaluation et les usages prévus.
 5ème Question

5) Objectifs du système ?
Un système d'appréciation cohérent repose sur l'idée
que la gestion des collaborateurs doit prendre en
compte des "horizons de temps" différents : elle se
construit en effet à court, moyen et long terme selon le
tableau ci-après :
 Horizons de temps
Long terme Moyen terme Court terme
Appréciation du Appréciation du Appréciation de
potentiel : Ce qui rentre professionnalisme : Ce la performance :
en ligne de compte, qui est apprécié c'est le Ce qu'il s'agit
c'est le potentiel du professionnalisme du d'apprécier, c'est
collaborateur, révélé en collaborateur et la la performance
réponse aux objectifs façon dont il maîtrise du
de développement qui son métier, évalués à collaborateur, au Management
lui ont été assignés ; travers les travers des
potentiel qui inscrit le compétences dont il a résultats
des
collaborateur dans des fait preuve et les obtenus par lui collaborateur
filières de promotion qui comportements qu'il a sur les divers s
structurent l'évolution à adoptés en réponse objectifs
long terme de son poste aux objectifs de opérationnels
maîtrise de la fonction qui lui ont été
qui lui avaient été fixés fixés
 6ème Question

5) Mise en oeuvre du système ?

Dès lors, la mise en œuvre de l'appréciation

consistera à évaluer :
 Le court
terme

La performance (court terme) : elle sera appréciée tous les ans et

reconnue, si elle est positive, au travers des primes et bonus qui
.constituent les éléments de la rémunération variable
 Le moyen
terme

: Le professionnalisme et la maîtrise de la fonction (moyen terme)

Ces éléments sont traduits dans le "salaire de base" qui est établi en
fonction de la formation de base, des compétences acquises dans un
.métier particulier et de l'expérience apportée à l'entreprise
Ils sont reconnus chaque année par la prise en compte des
comportements et de la progression des compétences, dont le
collaborateur témoigne dans l'exercice de ses fonctions. Cette
reconnaissance se traduit dans l'évolution de son salaire de base qui
."épouse" ainsi celle de son professionnalisme
 Le long
terme

Le potentiel (long terme) : il est pris en compte sur une durée

plus longue, au travers de la gestion des carrières qui, tenant
compte d'une part des besoins et possibilités de
l'organisation, d'autre part des possibilités de développement des
collaborateurs à moyen et long terme, a pour objectif de faire
.évoluer ces derniers dans l'entreprise
 Système d’évaluation
Performances RH Compétences

Potentiel
MERCI POUR VOTRE
ATTENTION