TIPOS DE ESTRATEGIA

DE OPERACIONES
DOCENTE: MAG. ECON. RICARDO GARCÍA
MENDOZA
EMAIL: rikygar7@hotmail.com
 Estrategia de Estrategia de
Estrategia de procesos capacidad
productos

Estrategia de
localización

Estrategia de
personal
Tipos de Distribución de
Estrategias planta

Planificación y
control
Estrategia
de calidad
Estrategia de Planificación y
aprovisiona- control
miento
ESTRATEGIAS EN EL ÁREA
DE OPERACIONES DE DOS
EMPRESAS

Ejemplo
PLAN ESTRATÉGICO
Informe de los ingresos
proyectados, costos y
beneficios, todo expresado
en términos monetarios y
a un horizonte plurianual (
3 – 10 años).
 FORMACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO
Plan financiero a
Plan de ventas a largo plazo
Plan de
largo plazo
producción a
 Objetivos
largo plazo
 Ingresos financieros
proyectados por  Recursos
 Cantidades a
ventas. necesarios
producir en
 Satisfacción de  Beneficios
cifras
las demandas. proyectados.
trimestrales o
 Nuevos  Inversiones
anuales, por tipo
mercados.  Ampliaciones/
de producto.
reducción de
capital.
 ESTRATEGIA DE
OPERACIONES EN
SERVICIO
La estrategia de operaciones en las empresas de
servicio suele ser inseparable de la estrategia
corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el
sistema de entrega es la empresa y, por consiguiente,
cualquier decisión estratégica debe incluir
consideraciones operacionales.
EJEMPLOS:
 Unidades independientes para servicios
distintivos de pacientes(cardiología,
odontología, unid. de rehabilitación, etc.)
 ”Departamentos” enfocados en los clientes:
Juguetería, lencería; en grandes almacenes.
También en Bancos, según tipo de cliente.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN
MANUFACTURA
 La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el
vacío. Debe estar verticalmente vinculada al cliente y
horizontalmente a otras partes de la empresa.
 El proceso general consiste en que los requerimientos de
nuevos productos, o de productos existentes con base en los
clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces
se convierten en las prioridades requeridas para las
operaciones.
 Estas prioridades son las capacidades empresariales, que
incluyen por ejemplo tecnología, sistemas y personas.
 Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta a la
decisión de “fabricar o comprar”
¿Cómo desarrollar una estrategia de manufactura?
Los objetivos del desarrollo de una estrategia de
manufactura son:
 Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de
desempeño específico para operaciones
 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operacionales (y empresariales) sean
suficientes para cumplir con ellos.
Las etapas para desarrollar prioridades son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de
producto
2. Identificar los requerimientos del producto, los
patrones de demanda, y los márgenes de utilidad de
cada grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores
de pedidos de cada grupo
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

CONTROL
ESTRUCTURA DE GESTIÓN
 RESPUESTA A LOS
FACTORES EXTERNOS
 FÁBRICA ENFOCADA
El termino “FÁBRICA
ENFOCADA” fue utilizado por
primera vez por Wiliiam W. Skinner
en 1974. Este autor planteaba un caso
de una compañía que fabricaba dos
instrumentos electrónicos distintos:
medidores de combustible e
instrumentos para pilotos
automáticos. Ambos productos se
realizaban en la misma planta
Después de muchos años de fracaso en
las utilidades de los medidores de
combustible y como ultimo recurso de
supervivencia de la división, se
construyo una pared alrededor de este
sector y comenzaron a manejarla de
forma separada. Se dividió el equipo,
control de calidad, fuerza de trabajo y
al resto de las funciones.
Al cabo de 4 meses, los medidores de
combustible volvieron a ser rentables.
Esto se debió a tener una planta dentro
de otra. La explicación es que las
políticas que venían bien para los
instrumentos de piloto automático no
eran apropiadas para los medidores.
Como ejemplo, el autor citaba el caso de
control de calidad que resultaba
sumamente costoso.
CONCLUSIÓN
La estrategia de economía de escala
no funcionó en este caso, pues
desenfocaba las operaciones. La
conclusión es que se debía atender
un producto específico o grupo de
productos para lograr una
manufactura consistente. La falta
de un enfoque sobre las operaciones
pareciera deberse a:
1. Incremento de
profesionales en cada área,
los cuales buscan su propio
grupo de normas internas
2. Incorporación de mas
productos a las
instalaciones existentes
buscando ahorros por
volumen
3. Nula definición de la
competencia distintiva de
las operaciones
4. Cambios objetivos,
manteniendo al personal y los
departamentos de servicio
cumplen sus antiguos
objetivos