ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
Лекция по дисциплине «Введение в специальность»
 Развитием сотрудников
называется деятельность
любого типа, проводимая Деятельность по развитию
организацией с целью оказания
помощи сотрудникам в сотрудников подразделяется на
достижении профессионального
успеха посредством расширения
три широкие категории:
их познаний и умений в области
своей профессии и устранения
препятствий на пути к успеху.

РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАН

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ИЕ ЗНАНИЙ И
УМЕНИЙ (ОБУЧЕНИЕ)
 Развитие
карьеры
В данном контексте термином развитие
карьеры обозначается финансируемая
организацией деятельность,
предпринимаемая для того, чтобы помочь
сотрудникам определить свои
профессиональные цели и достичь их.

Такая деятельность включает

консультирование по вопросам карьеры
(например, для сотрудников, имеющих
большой потенциал, но работающих на
бесперспективных должностях),
планирование карьеры (например,
планирование должностных повышений
сотрудников, желающих продвинуться по
службе) и распространение информации об
имеющихся или ожидаемых вакантных
должностях в компании (или даже о
возможностях альтернативного выбора
профессии для людей, которые считают, что
их карьера развивается по неверному пути).
 Во многих организациях предлагаются
консультационные услуги по правовым,
супружеским и психологическим проблемам
и программы финансового консультирования.
Более поздняя тенденция -
это информационное консультирование для
групп сотрудников, которые сталкиваются со
специфическими проблемами. Кроме того,
все больше организаций заранее предлагают
всем своим сотрудникам консультационные
услуги и помощь в планировании изменений,
связанных с уходом на пенсию.
В некоторых организациях постоянно или по
совместительству работают специалисты по
Персональное консультирование консультированию сотрудников. Другие
организации приглашают для этого
профессионалов, работающих по контракту
Понятие «персональное консультирование или заключают постоянные договоры с
сотрудников» объединяет комплекс разнообразных различными агентствами или учебными
услуг по развитию сотрудников. заведениями. Сегодня персональное
консультирование все чаще реализуется
посредством «программ помощи
сотрудникам».
Программа помощи
сотрудникам (ППС)
■ - это политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у
которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению
работы, или с целью оказания им помощи.
■ Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как
поддержка со стороны высшей администрации и непосредственных начальников, укомплектование
штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей
работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах. В частности, знакомство с
программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность
сотрудников в том, что программа им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою
очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой.
■ Супервайзоры (линейные руководители) чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам,
которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность,
снижение производительности труда и апатия.
 Мероприятиями по
профессиональному развитию
персонала могут быть
• семинары по маркетингу для
сотрудников отдела персонала,
• посещение школы бизнеса
коммерческим агентом,
• изучение английского языка
инженером-механиком,
• работа только что принятого в
организацию начальника
планового отдела сборщиком на
заводском конвейере и т.д.
Совершенствование знаний и умений или обучение
В крупных многонациональных
корпорациях существуют
В последние годы организации существенно расширяют свою специальные отделы
деятельность по обучению сотрудников, и эта деятельность часто носит профессионального развития,
название «развитие сотрудников». И хотя пропагандируемая здесь идея возглавляемые руководителем в
индивидуального подхода пока еще не взята на вооружение создателями ранге директора или вице-
многих из этих обучающих программ, тем не менее, все больше людей президента, что подчеркивает их
получают реальную возможность совершенствовать свои
большое значение для организации.
профессиональные знания и умения.
Совершенствование знаний и
умений или обучение
■ О важности профессионального развития для современных организаций
свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от
выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей
многих корпораций: президентов, региональных вице - президентов, директоров
национальных компаний.

■ Как отмечалось выше, развитие персонала может включать в себя какое-

либо обучение (в широком смысле), способствующее совершенствованию знаний,
умений и навыков, необходимых для более качественного выполнения текущей
работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно
проводиться специально с целью подготовки человека к продвижению по службе.
Обучение
■ - это любой систематический процесс, используемый организациями для развития
знаний работников, их умений и навыков, изменения поведения или установок,
чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.
■ Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы работниками
на тех позициях, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем, и чтобы
ответить на изменения на рабочем месте, связанные, например, с новыми
технологиями и системами, интернационализацией, глобальной конкуренцией и
потребностями в большей ориентации на обслуживание. Кроме того, обеспечивается
правительствами и организациями, с тем чтобы улучшить будущую возможность
трудоустройства наиболее активной части безработных, недоиспользуемых групп
национальных меньшинств и работников, чьи имеющиеся навыки устарели.
■ Обучение охватывает всех работников на всех уровнях организации, от рабочих в
цехе до руководителей, и включает области от специфических технических навыков
до сложных социальных и познавательных (когнитивных навыков). На современном
этапе большинство организаций расходуют на обучение существенные ресурсы и
рассматривают его в качестве составной функции достижения своих целей.
Обучение
■ В зависимости от организационного оформления и целей обуче­ния можно
выделить два вида профессионального обучения:
■ без конкретной специализации, то есть получение каких-либо
общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации
обучающихся;
■ с конкретной специализацией, когда, кроме основной профес­сии,
предусматривается специализация по определенным направле­ниям и проблемам.
Обучение
■ В плане развития обычно указываются два наиболее важных мо­мента: цели развития,
которые подразделяются по:
■ рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после
осуществления плана развития;
■ профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;
■ областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому
плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;
■ меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:
■ предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в
плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары
вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий,
практика внутри предприятия или ассистентская деятель­ность;
■ сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении,
самообучение, заочное обу­чение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание
телеви­зионного курса лекций.
Обучение
■ Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.
■ Стандартный план развития. Если на предприятии для достиже­ния одной или
нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то
рекомендуется не разрабатывать для каж­дого из них индивидуальный план
развития, а работать со стандарт­ными планами. Стандартные планы
целесообразно применять лишь там, где:
■ одинаковы исходные условия;
■ существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.
■ Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать инди­видуальный
план развития, который учитывает индивидуальные ка­чества каждого работника.
Планирование освоения
специальности
Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается
новый работник, то необходимо, особен­но если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения
специальности новым сотрудником.
Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:
■ знакомство с предприятием;
■ выполнение предложенных задач;
■ освоение специальности на незнакомом рабочем месте;
■ изучение незнакомых методов и технологий;
■ знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудни­ками.
В план освоения специальности могут быть включены:
■ представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в
краткой ознакомительной беседе;
■ проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетен­ция и область деятельности имеют значение для работы
нового со­трудника;
■ участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с вы­полнением функций новым сотрудником и необходимы
для освоения нового рабочего места.
Планирование освоения
специальности
Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается
новый работник, то необходимо, особен­но если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения
специальности новым сотрудником.
Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:
■ знакомство с предприятием;
■ выполнение предложенных задач;
■ освоение специальности на незнакомом рабочем месте;
■ изучение незнакомых методов и технологий;
■ знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудни­ками.
В план освоения специальности могут быть включены:
■ представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в
краткой ознакомительной беседе;
■ проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетен­ция и область деятельности имеют значение для работы
нового со­трудника;
■ участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с вы­полнением функций новым сотрудником и необходимы
для освоения нового рабочего места.
Методы развития
персонала

1 2

Методы обучения на рабочем Методы обучения вне рабочего

месте места
Методы обучения на рабочем месте
■ Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из
этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя
следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию,
реалистичное знакомство с будущей работой и т.п. Практика привлечения персонала
на роль заместителя.
■ Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных
работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную
управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам
назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв
обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от
руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в
корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов
Методы обучения на рабочем месте
■ Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного
наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального
подразделения.
■ Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего
процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в
подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения,
совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и
улучшает приспособляемость к новым условиям работы
■ Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного
круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения.
Выполнение задач происходит под контролем руководителя.
Методы обучения на рабочем месте
■ Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации
создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего
звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация,
дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас
такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-
нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в
непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом
консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности
сотрудников практически в "боевых" условиях.
Методы обучения вне рабочего места
■ Метод конкретных практических ситуаций. Смысл его заключается в приближении
обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные
решения. Данный метод подразделяется на: традиционный метод (участники
рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения
проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и
главная задача - получение более полной информации); проектный метод (связан с
решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится
анализ собственной компании, привлекается руководители компании).
■ Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и
специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить
следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение
ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой
процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения);
подведение итогов игры. Оценка исполнения ролей; разработка оптимального варианта;
общая дискуссия
Методы обучения вне рабочего места
■ Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их
задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.
■ Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это
современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии
множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких
элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая
правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по
следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа
обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким
направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.
Альтернативы обучению включают:
■ - изменение методов отбора персонала,
■ - изменение трудовых требований путем перепроектирования труда или технологических изменений и
■ - изменение способа управления выполнением работы (введение систем постановки целей, обратной связи или
вознаграждения).
Все альтернативы могут использоваться вместо обучения или в сочетании с ним.
Для развития человеческих ресурсов чаще всего используются следующие методы:
■ -профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе;
■ -оценка производственной деятельности;
■ -система вознаграждения;
■ - профессиональная подготовка, обучение;
■ -повышение квалификации и переквалификация (пере­подготовка),
■ -ста­жировка,
■ -работа за рубежом,
■ -работа в новой должности с расширенными обязанностями,
■ - участие в крупном проекте и др.
СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!
olga5482006@yandex.ru