Вы находитесь на странице: 1из 24

www.cntiprogress.

ru
www.cntiprogress.ru
Мотивация - это внутреннее свойство
человека, составная часть его характера,
связанная с его интересами и определяющая
его поведение в организации.

Стимул – это некоторое воздействие


на человека, целью которого является
направить его деятельность,
скорректировать поведение в
организации.
www.cntiprogress.ru
Пирамида Маслоу

• Фундаментом иерархии
Самовыражение являются физиологические
потребности: голод, жажда,
потребность во сне и другие

• Следующая ступень
Признание иерархии – потребность
безопасности, защищенности.

• Третья ступень – потребность


в хорошем отношении, быть
Социальный фактор любимым, принадлежать к
группе.

• Четвертая ступень –
потребность в уважении,
Безопасность, комфорт одобрении.

• Вершина пирамиды – полная


самореализация

Физиологический фактор

www.cntiprogress.ru
Составляющие системы мотивации

Суммарное вознаграждение
Нефинансовое вознаграждение
Финансовое вознаграждение

Участие в
Признание
прибыли

Дополнительные Обучение/проф.
льготы соц.пакет развитие

Возможность
Базовая оплата
карьерного
роста

Качество
Переменная
трудовой
оплата
жизни

www.cntiprogress.ru
Достижительный класс Мотивационные типы сотрудников

инструментальный

Избегательный класс
профессиональный
люмпенский

патриотический

хозяйский

www.cntiprogress.ru
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
Мотивационный тип
Среди рабочих Среди менеджеров
Инструментальный 44% 9%
Профессиональный 14% 31%
Патриотический 14% 38%
Хозяйский 2% 9%
Люмпенизированный 26% 13%

Распределение мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода,


ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом (в
данный момент завод испытывает трудности с конверсией)
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
Мотивационный тип
Среди рабочих Среди менеджеров
Инструментальный 29% 22%
Профессиональный 23% 29%
Патриотический 17% 21%
Хозяйский 13% 10%
Люмпенизированный 18% 17%

www.cntiprogress.ru
последователь
объективность

прозрачность
ность
Стратегия положительных трудовых отношений

Справедливость в системе
стимулирования
Повышение уровня
приверженности
Создание климата доверия

www.cntiprogress.ru
Разработка положительного
психологического контракта
Новая система материального стимулирования
необходима при:

• Изменение стратегии компании, связанной с резким изменением


численности персонала. Появление новых целей

• Регулярное невыполнение оперативных планов

• Выход в регионы, создание филиальной сети, дочерних предприятий

• Модернизация производства и изменение норм труда

• Высокие постоянные издержки и как следствие высокая себестоимость


продукции

• Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительности


труда, качеством выпускаемой продукции

• Высокие показатели по текучести персонала

www.cntiprogress.ru
www.cntiprogress.ru
Факты из практики управления
(по данным исследования консалтингового агентства
Palladium Group 2004)

• 95% сотрудников типичной компании не знают стратегию своей


компании;
• 90% компаний не достигают поставленных стратегических целей;
• 86% топ - менеджеров тратят меньше одного часа в месяц на
обсуждение стратегии;
• 70% компаний не увязывают вознаграждение менеджеров среднего
звена со степенью достижения стратегических целей
• 60% компаний не учитывают свою стратегию при разработке бюджетов;
• 80% компаний, внедривших системы управления на основе ключевых
показателей, отметили повышение производительности труда;
• 66% таких компаний также отметили значительное увеличение
прибыли.

www.cntiprogress.ru
Инструменты воздействия
на подчиненных

Инструменты Инструменты
Инструменты власти директивного поддерживающего
руководства руководства

1. Поощрение 1. Постановка цели? 1. Задавать вопросы


2. Наказание 2. Определение подчиненному,
3. Премии исполнителя. интересоваться его
4. Штрафы 3. Определение критериев мнением
5. Выделение лучшего достижения результата 2. Узнавать, как
подчиненный понимает
4. Описание процедуры
поставленные цели и
выполнения
задачи.
поставленных задач 3. Слушать
5. Установление сроков 4. Хвалить, выделять
достижения результата правильные действия
5. Корректировать действия
по мере необходимости

www.cntiprogress.ru
Формулирование задач

ЧТО Каким образом

Система управления,
Система управления,
ориентирующая сотрудников
ориентирующая сотрудников
на достижение поставленных
на достижение поставленных
задач задач с учетом имеющихся ресурсов

www.cntiprogress.ru
Планирование по обеспечивающим условиям

Мнение Что я должен Что субъект 2


Субъекта 1 сделать для должен сделать
выполнения для выполнения
работы работы

Мнение
Субъекта 2

Что я должен Что субъект 1


сделать для должен сделать
выполнения для выполнения
работы работы

www.cntiprogress.ru
Делегирование.
Постановка задач.
1. С самого начала обговаривайте с подчиненными, что Вы хотите слышать о
возникающих у них проблемах раньше, чем они разрастутся
2. Если «расхождения» между планами незначительны, попросите подчиненных
самостоятельно скорректировать возникшие «шероховатости»
самостоятельно
3. Если расхождения велики, совместно обсудите сложившуюся ситуацию и
совместно разработайте меры по ее исправлению.
4. Пресекайте попытки «обратного делегирования», когда подчиненные в той,
или иной форме «возвращают» руководству делегированную задачу.
5. В случае возникновения серьезных проблем, активно побуждайте его
находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные
им шаги.
6. Если Вам очевидно, что с поставленной задачей работник не справится, и
невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите
задание более опытному сотруднику.

В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его


выполнение на соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, ЧТО
и ПОЧЕМУ Вас не устраивает, попросите переделать задание.
www.cntiprogress.ru
Оценка качества работы
сотрудников

www.cntiprogress.ru
Контраст

Приближе
Ореол нность во
времени

Ошибки в
оценке
Излишняя персонала Первое
снисходит впечатлен
ельность ие

Приписыв Негативно
ание сть

www.cntiprogress.ru
Наиболее частые
ошибки

• Отсутствие единых стандартов оценки сотрудника: Как правильно?


• Обилие письменных заданий, в случае, когда необходимо оценить навыки
подчиненного
• Использование риторических вопросов случае, когда надо проверить качество
стрессоустойчивости, неконфликтности:
Пример: «Надеюсь, Вы хорошо уживаетесь в коллективе?»
• Использование оценивающим однофакторных схем оценки.
• Пример: руководителем была прочтена книга «язык жестов», а у кандидата на
должность продавца во время интервью зачесался нос. «Он врет», - подумал
руководитель.
www.cntiprogress.ru
Корректировка работы персонала

www.cntiprogress.ru
Обратная связь
высокого качества

Обратная связь и критика – две совершенно разные формы работы с


информацией. Для анализа проделанной работы лучше всего использовать
критику, если:
• Вы хотите проявить себя сверхкомпетентным, не предложив ни одного собственного
решения.
• Хотите добавить человеку отрицательных эмоций, понизить его работоспособность и
желание работать.
• Хотите вызвать скрытую либо явную агрессию.
• Сознательно, либо бессознательно стремитесь к тому, чтобы было много слов, но
дело продвигалось медленно.
Пример: производственное совещание или отчет какой-либо проверяющей
комиссии, на котором 60% времени занимает перечисление всех выявленных
недостатков, 20%-поиску виноватых и попыткам их перевоспитания, 5%-
нагнетанию отрицательной мотивации с целью повышения работоспособности,
4%-предупреждение будущих неудач, и, возможно, 1% времени отводится на
конкретные предложения по решению поставленной задачи.

www.cntiprogress.ru
Корректировочная беседа

1. Установление контакта
2. Обозначение сути беседы: Сначала сам подчиненный оценивает свои
действия, и только затем это делает руководитель.
Цель:
• Руководитель определяет, насколько субъективен подчиненный в оценке
сложившейся ситуации, выявляет процент объективности собственной точки
зрения.
• Облегчение работы руководителя (отпадает необходимость дважды повторять
одно и то же).
• Информация об элементах, нуждающихся в доработке, воспринимается легче,
когда сам человек говорит о недостатках, нежели, когда это делает кто-то
другой
• Собственные пожелания и решения ценятся исполнителем гораздо выше,
нежели чужие.
3. Поиск выгод/Выработка вариантов решения проблемы.
4. Закрепление ответственности.
www.cntiprogress.ru
Проведение совещаний
и собраний

• Подбор тем для совещания должен осуществляться в соответствии с


целями руководителя
• Формулируя цель и выбирая темы для обсуждения, руководитель должен
учитывать следующие моменты:
1. Сможет ли он справиться с группой, обсуждая тот или иной вопрос, не лучше ли
обсудить его в индивидуальной беседе?
2. Какие вопросы относятся к категории одновременно срочных и важных и
должны быть обсуждены?
3. Какие темы вызовут наиболее бурные дебаты и блокируют обсуждение
остальных вопросов?
4. По каким вопросам у руководителя достаточно информации и мнения других
участников совещания только помешают, а по каким необходимо использовать
весь творческий потенциал подчиненных?
5. Насколько вероятна негативная/позитивная реакция на ожидаемый вопрос?

www.cntiprogress.ru
Выходное интервью
• Определение: выходное интервью –
беседа, проводящаяся с сотрудником,
принявшим решение покинуть компанию.

• Цель проведения:
1. Предотвращение аналогичных ситуаций
внутри организации.
2. Диагностика межличностных отношений
3. Выявление сложных участков, на которые
работодателю необходимо обратить
внимание.
4. Возможность сделать сотруднику контр -
предложение, в случае, если он
предоставляет особую ценность для
компании.
5. Поддержание положительного имиджа
организации.

www.cntiprogress.ru
ЦНТИ «Прогресс»
Санкт-Петербург, В.О.,
Средний пр., 36/40
(812) 331-88-88
www.cntiprogress.ru

www.cntiprogress.ru