Стратегия и миссия

Миссия, стратегия – основные

понятия
 Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, высшее понятие в
иерархии целей
 — четко выраженная причина ее существования с позиции удовлетворения
потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации
сотрудников фирмы (Зачем?)

 Стратегия компании - комплексный план управления, который должен

укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий,
привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и
достижение глобальных целей (Как?)
 Примеры формулировки стратегического
видения и миссии

Microsoft Corporation - производство программного обеспечения

 До 1999 года стратегическое видение: «Компьютер в каждом доме, на
каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное
обеспечение».
 После 1999 «Обеспечивать новые возможности в любое время, в
любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного
программного обеспечения».

Intel – производство процессоров для ПК

 "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet,
миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной
коммерции.
 Миссия Intel - сохранение за собой роли ключевого поставщика в
Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению
эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах - это Internet.
Мы расширяем возможности ПК и Internet".
Otis Elevator - производство лифтов
 «Миссия - предоставить всем клиентам средства
перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на
ограниченное расстояние с надежностью, какую не может
обеспечить ни одна другая компания".

Avis rent-a-car - сдача автомобилей в аренду

 "Наш бизнес - сдача автомобилей в аренду. Наша миссия -
абсолютное удовлетворение клиента".

Trader Joe's - сеть бакалейных магазинов

 "Миссия Trader Joe's - продажа высококачественных
продуктов и напитков, объективная информация,
высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие,
индивидуальный подход, корпоративный дух".
 "Миссия Американского Красного Креста -
улучшать качество человеческой жизни;
развивать в людях уверенность в своих силах и
воспитывать ответственность; мы учим людей
избегать несчастных случаев и одновременно
быть к ним готовыми, уметь оказывать первую
помощь".
 "Миссия 3COM - подключать индивидуальные и
корпоративных пользователей к источникам
информации с помощью современных, простых и
надежных средств. Наше видение глобальной
компьютеризации - мир, в котором подключение
к Internet проще, доступнее, дешевле".
Eastman Kodak
 "Мы делаем фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton

 "Миссия отелей Ritz-Carlton - неустанная забота и
обеспечение максимального комфорта каждому гостю".
 "Мы гарантируем своим гостям самое лучшее
индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и
изысканную обстановку".
 "Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-
Carlton создает атмосферу уюта и благополучия,
удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих
гостей".
Long John Silver's
 "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов
быстрого обслуживания в Америке. Мы
предлагаем каждому посетителю вкусные,
здоровые и недорогие блюда из рыбы,
морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и
вежливо".
Bristol-Myers Squibb
 "Миссия Bristol-Myers Squibb - улучшать качество
жизни с помощью высококачественных
санитарно-гигиенических средств. Наша цель -
стать мировым лидером качества в этой отрасли".
Стратегические и финансовые цели

 Стратегические цели - укрепление

положения организации в отрасли и
повышение конкурентоспособности;
 финансовые цели - запланированные
финансовые показатели.
Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегические цели)

 "Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Domino's Pizza (стратегические цели)

 "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут
после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели)

 "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных
легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов
продукции, уменьшения времени промышленного внедрения
новых транспортных средств, повышения эффективности всех
предприятий и производственных процессов, создания
партнерских отношений с работниками, профсоюзами,
дилерами и поставщиками".
Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
 "Производить алюминий с минимальными издержками,
удерживать индекс Standard Poor выше среднего показателя".
(Standard Poor - фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже,
публикуемый агентством Standard Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

 "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких
санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы
занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей
товарами превосходного качества".
Atlas Corporation (стратегическая цель)
 "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего
масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и
создать золотой резерв в 424,5 т".
ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
 "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на
10%, прибыльности акционерного капитала - на 20-25%,
рентабельности привлеченного капитала - не ниже 27%; не
меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за
последние 4 года".
Жизненные циклы
организаций
 Выхаживание (Courtship)

 обсуждения, не действия
 интерес рынка
 финансирование
 Характеристики организации на этапе
«выхаживание» (Courtship)
Норма
 Возбуждение, проверенное
реальностью
 Преданный идее и реалистически
настроенный основатель
 Ориентация на продукт, вера в его
ценность
 Готовность к разумному риску
 Основатель сохраняет за собой
контроль
Отклонение
 Отсутствие проверки преданности
идее реальностью
 Основатель-фанатик, без какого-
либо чувства реальности
 Ориентация исключительно на
возврат инвестиций и прибыль
 Готовность рисковать без
оглядки
 Контроль основателя ограничен
 Кризис старта

между «выхаживанием» и «младенчеством»

 - фактическая неспособность лидеров-

основателей воплотить идею в реальные
действия;
 Младенчество (Infancy)

Слабые:
 структура,
 субординация,
 процедуры ведения бизнеса,

 маленький бюджет
 Характеристики организации на этапе
«младенчество»
Норма
 Риск не истощает преданности делу
 Отрицательный баланс прибылей и убытков
 Интенсивная работа поддерживает
преданность делу
 Неразвитость системы менеджмента
 Отсутствие делегирования
 «Театр одного актера», однако желающего
слушать
 Совершение ошибок
 Семейная жизнь, поддерживающая работу
 Интервенции извне, способствующие делу
Отклонения
 Риск истощает преданность делу
 Хронически негативный баланс прибылей и
убытков
 Низкая преданность делу
 Преждевременное делегирование
 Преждевременные правила, системы и
процедуры
 Основатель теряет контроль
 Нежелание слушать - заносчивость
 Недопустимость ошибок
 Семейная жизнь, мешающая работе
 Основатель отрицает пользу внешних
интервенций
 Кризис: рыночной уязвимости


- отвержение
между "младенчеством" и "давай-давай"

внешней средой (рынком) бизнес-идеи.

 Характеристики организации на стадии
быстрого роста
(«Давай-давай» Go-go):
 Возможности расширения бизнеса являются высшими приоритетами
 Ориентация на увеличение заказов
 Исключительно быстрый рост
 Недостаток последовательности и концентрации усилий
 Компания концентрируется вокруг людей а не задач
 Ощущение необходимости упорядочивания деятельности
организации
 Децентрализация путем делегирования
 Контроль основателя становится опосредованным
 риски, ошибки, кризисное управление
 утрата бизнеса
 Ловушка семейственности

систематическое стремление
(как правило, на этапе "давай-давай") -

основателя делегировать полномочия не

специалистам, а людям, которым он более всего
доверяет - членам семьи и друзьям, в результате
чего организацией управляют не профессионалы,
межличностные отношения доминируют над
целями бизнеса.
 Юность (Adolescence)

 смещение целей - от экстенсивного

развития к повышению качества
деятельности;
 конфликты: «Мы и они» на разных
уровнях.
 Кризисы «юности»

 Кризис автономности (между "давай-давай" и "юностью") - явная

недостаточность полномочий подразделений и их руководителей,
чрезмерная централизация.

 Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность") -

проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные
цели уже достигнуты: что дальше?

 Кризис корпоративных отношений - преждевременное старение

(обычно на этапе "юность") - неспособность организации принять
новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней
средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей,
несоответствие деятельности организации запросам рынка.
 Характеристики организации на стадии
«юность»
Норма:
 Конфликт между партнерами или
лицами, принимающими решения,
между людьми административного и
предпринимательского склада
 Временная потеря перспективы
 Основатель принимает
организационный суверенитет
 Система вознаграждений поощряет
неэффективное поведение
 Делегирование полномочий по
принципу «Справишься!»
 Вырабатывается политика, но ей
следуют не всегда
 Совет директоров испытывает новую
систему контроля над менеджментом
Отклонение:
 Возврат к стадии «Давай-давай» и
к«ловушке основателя»
 Предприниматели уходят,
администраторы берут верх
 Основателя вытесняют из организации
 Отдельные лица получают премии за
индивидуальные достижения, хотя
компания несет убытки
 Паралич вследствие перехода власти из
одних рук в другие
 Быстрое падение взаимного доверия и
уважения
 Совет директоров изгоняет людей
предпринимательского склада
 Любая организация «...для того, чтобы
выжить, должна удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой».

 "Кто наши клиенты?"

 "Какие потребности наших клиентов мы
можем удовлетворять?"
Стратегия и практика управления в зависимости от
общей стратегии организации

Прибыль
Ориентация на краткосрочные цели. Экономия на всех
затратах. Высокий оборот кадров, экономная политика
найма. Преобладает административный контроль.
Активность не стимулируется. Обучение проводится в
ограниченном масштабе (руководство, специалисты).
Оплата труда не зависит от системы показателей,
определяется волюнтаристски. Преобладают
люмпенизированный и инструментальный типы
мотивации. Основные стимулы - наказания и штрафы.
Социальные трансферты - в малом объеме. Система
коммуникаций минимизирована. Конфликты решаются в
индивидуальном порядке. Вопросы УП решаются высшим
руководством
Клиенты
Ориентация на создание клиентской базы, могут
существовать долгосрочные стратегии. Работник •
активный коммуникатор. При найме повышенные
требования к коммуникабельности, имиджу, образованию.
Разделение труда по видам клиентов. Контроль в виде
письменных отчетов. Режим • относительно свободный.
Обучение в области маркетинговых исследований, работы
с клиентами, особенностей услуг. Мотивация -
инструментальная и профессиональная. Основные
показатели в системе оплаты - состояние клиентской базы.
Используется денежное стимулирование и гибкий график.
Социальные трансферты ограничены. Коммуникации
минимизированы, открыты данные о клиентах.
Дело

Основная задача - качественное совершенствование

конкретного вида бизнеса. Работники - профессионалы.
Повышенное внимание к квалификации. Возможен
приоритет командных форм работ. Функциональная
организационная структура, обязанности распределяются
по технологическим цепочкам. Активность стимулируется
в сфере профессиональных обязанностей. Контроль в виде
регулярных отчетов. Развита система профобучения.
Используются организационные формы стимулирования.
Профессиональная информация широко открыта,
налажена система обратной связи.
Работники

Основная задача - поддержание стабильной, имеющей

длительную историю организации. Приверженность
работников имеет большее значение, чем квалификация.
Предпочитается внутрифирменный набор, используется
психологическая диагностика. Гибкая организация труда,
вариативность функциональных обязанностей, развитые
неформальные отношения. Согласованное сочетание
рабочих мест и сотрудников. Обучение и развитие всех
групп. Ведущие мотивы - профессиональные,
патриотические, хозяйственные. В системе оплаты и
стимулирования - высокая постоянная часть, целевые
доплаты и надбавки, разнообразные формы социальных
выплат. Информационная открытость.
Развитие

Цель - диверсификация, освоение новых сфер бизнеса.

Работники • источник и средство развития.
Стимулирование инновационной активности. Развиты
командные формы труда. Различные практики в
зависимости от конкретных стратегий -
совершенствования имеющихся продуктов или создание
абсолютно новых. Информационная открытость. УЧР - в
руках одного из высших управленцев.
Территория

Задачи бизнеса ограничены территорией. Акцент на

людей, проживающих на этой территории.
Подчеркивание территориальных аспектов в
должностных обязанностях. Развита система
адаптации новичков, переобучение. Мотивация -
патриотического и хозяйственного типа. Развиты
социальные льготы. Информационная открытость.
 Характеристики организации на стадии
«расцвета» (Prime):

 наличие функциональных систем и организационной

структуры
 институализированные перспективы и творческий подход
к делу
 ориентация на результат: удовлетворяются потребности
клиентов;
 организация планирует и следует разработанным планам;
предвидит будущее;
 осуществляется рост и заказов, и прибыли;
 порождает дочерние организации.
 Кризис управляемости

- неуправляемость
(между "юностью" и "расцветом")

организации как результат

децентрализации.

Существенная потребность в унификации

потоков данных.
 Стабилизация

 рутинизация ведения бизнеса;

 низкий уровень ожидания роста,
сосредоточенность на прошлых достижениях
 подозрительное отношение к изменениям:
поощряют исполнителей;
 интерес к межличностным отношениям, а не
рискам
 Кризис доверия

- явное несоответствие
(между «расцветом» и «стабилизацией»)

заявленной политики компании и

организационной пропаганды реальному
положению дел.

Катастрофически низкая мотивация сотрудников.

Резко возросшее сопротивление переменам.

 Характеристики организации на стадии
аристократизма (Aristocracy):
 снижение гибкости, обострения чувства самосохранения и дистанцирование
от клиентов;
 средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и
обустройство
 укрепление традиций;
 обладает значительными оборотными средствами, становится
привлекательным объектом для поглощения.
 падает активность по отношению к долгосрочным возможностям и
способность реагировать на краткосрочные потребности
 низкий уровень ожидания роста;
 слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков;
 мифологизация прошлого
 подозрительность к изменениям: поощряют исполнителей;
 акцент на межличностные отношения, а не риски, связанные с бизнесом.
 внутренняя мотивация низка. Организация может приобретать другие
компании, захватить новые рынки, «купить» дух предпринимательства
 Характеристики организации на стадии ранней
бюрократизации: (Early bureaucracy)
 доминируют правила и нормы без ориентации на результат и удовлетворение
потребностей клиентов;

 рост вертикальных и горизонтальных конфликтов;

 охота: кто является источником проблем

 процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба

 организационная паранойя парализует организацию;

 акцент на внутренней борьбе; общение с внешними клиентами

рассматривается как неизбежное зло
 Кризис коммуникаций


- "старческая болезнь"
(на этапе "ранней бюрократизации")
- чрезмерная обособленность
подразделений и доходящая до абсурда
глубина специализации.

 Организация утрачивает способность

адекватно реагировать на сигналы внешней
среды.
 Характеристики организации на стадии
бюрократизации «реанимации»:
(Bureaucracy and death)
 В организации множество систем, однако они функционально не
ориентированы

 Теряются контакты с окружающей средой, организация

концентрируется на себе самой

 Теряется чувство контроля

 Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты

вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки
препятствий
Литература
А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), Бизнес-стратегии ведущих компаний мир
профессор стратегического менеджмента Высшей школы бизнеса. Университет Алабамы.
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_3103/

Герчиков В. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_130/

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента (Management).

Издательство: Дело, 1997 г. 704 стр.