Анализ

стратегических групп
Краткое описание

Анализ стратегических групп - это подраздел отраслевого анализа, который изучает

различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных
конкурентных подходов и стратегических позиций. Стратегическая группа состоит из
конкурирующих фирм с аналогичными конкурентными подходами и положениями в отрасли.
Карта стратегической группы отражает различные конкурентные позиции, занимаемые
соперничающими фирмами. Анализ стратегических групп используется для определения:
▰ различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;
▰ интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми
группами;
▰ потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;
▰ статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы
в соответствии с анализом

2
Стратегическое обоснование и применение

Стратегическая группа может быть определена как группа или объединение

фирм, которые похожи друг на друга, но отличаются от других фирм в
отрасли, потому что различаются одним или более ключевыми признаками
своей конкурентной стратегии.
Стратегические группы важны потому, что пять сил конкурентного
воздействия проявляют асимметричное воздействие на прибыльность
каждой стратегической группы в отрасли.

3
Стратегическое обоснование и применение

Модель пяти сил Портера показывает, что структура отрасли — это

результат пяти взаимодействующих конкурентных сил:
1. Угроза входа новых фирм;
2. Рыночная власть поставщиков;
3. Рыночная власть покупателей;
4. Угроза субститутов-товаров и субститутов-услуг;
5. Соперничество среди существующих в отрасти фирм.

4
Воздействие угрозы входа в отрасль новых
фирм на стратегические группы

▰ Инновация — это ключ к перемещению

установленных барьеров мобильности

5
Воздействие внутреннего соперничества на
стратегические группы

Три фактора определяют интенсивность соперничества между

стратегическими группами:
▰ Число групп в отрасли и распределение долей рынка между данными
группами;
▰ стратегическое расстояние между группами (то есть, значение
стратегических различий между группами);
▰ рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение
сегментации рынка и дифференциации товара/услуги между
группами).

6
Воздействие рыночной власти покупателей и
поставщиков на стратегические группы

2 способа, посредством которых стратегические группы

могут влиять на рыночную власть поставщиков и
покупателей
Одинаковые поставщики и Разные поставщики и покупатели
покупатели Когда стратегические группы
Все стратегические группы в отрасли пользуются источниками разных
могут пользоваться источниками одних поставщиков и продают разным
и тех же поставщиков и покупателей и покупательским сегментам, к балансу
могут продавать одному и тому же власти добавляется другое измерение.
покупательскому сегменту.

7
Воздействие угрозы субституции на
стратегические группы

1. Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в

одной и той же группе.
2. Эффекты масштаба.
3. Стоимость входа в стратегическую группу.
4. Организационные способности внедрить выбранную фирмой
стратегию

8
9
Воздействие угрозы субституции на
стратегические группы

Стратегические возможности во время изменений.

▰ Усовершенствовать существующую конкурентную структуру
существующей стратегической группы фирмы или
относительную позицию фирмы в данной группе
▰ Перейти к лучшей стратегической группе в поисках более
строгого стратегического соответствия
▰ Перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную
структуру данной новой группы
▰ Создать абсолютно новую стратегическую группу

10
Анализ стратегических групп
Слабо активная стратегия
Стратегия концентрируется на
страховании от риска ресурсов и
способностей, необходимых для
того, чтобы наилучшим способом
справиться с переопределенными
конкурентными параметрами,
вызванными развитием отрасли.
Интенсивно активная стратегия
В противовес слабо активной,
интенсивно активная стратегия для
борьбы с отраслевой эволюцией
заключается в отказе от борьбы с
изменениями.
11
Сильные стороны и преимущества

▰ Детальность
▰ Стратегическое направление отраслевого развития
▰ Ориентирование на предложение
▰ Обобщение однородных отраслей из разнородных
▰ Положительные эффекты сильного единства группы:
a) Эффекты координации;
b) Эффекты эффективности;
c) Эффекты репутации.

12
Слабые стороны и ограничения

▰ Ограниченное указание на способности, необходимые для

успешного практического применения
▰ Отсутствие четкого утверждения воздействия
социополитической стратегии
▰ Предположение того, что у фирмы есть умственные
способности и способности к обучению
▰ Негативные воздействия на сильное единство группы
▰ Проблемы с оценкой
▰ Недостаток эмпирической поддержки

13
Процесс применения метода

1. Завершить анализ пяти сил отрасли.

2. Выявить всех основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных.
3. Составить карту стратегических групп.
4. Проверить стабильность барьеров мобильности между группами.
5. Проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и
поставщиками отрасли.
6. Проверить угрозу субститутов между группами.
7. Проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами.
8. Проанализировать пять сил стратегических групп.
9. Выбрать членство в оптимальной стратегической группе.
10. Проанализировать отраслевое развитие.
11. Внимательно следить за нарушением группового единства.
14
Этап 1. Анализ 5 сил

Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством

проведения анализа пяти сил, которые проявляются с одной и той же
интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.
1. Угроза входа.
2. Угроза субститутов.
3. Рыночная власть поставщиков.
4. Рыночная власть покупателей.
5. Внутреннее соперничество.

15
Этап 2. Выявить всех основных конкурентов

▰ Специализация ▰ Технологическое лидерство

▰ Идентичность торговых марок ▰ Вертикальная интеграция
▰ Давление против напряжения ▰ Финансовое положение по
▰ Выбор каналов издержкам
▰ ▰ Обслуживание
Качество продукции
▰ ▰ Ценовая политика
Соотношение между собственными
и заемными средствами ▰ Отношение с материнской
▰ Отношение к отечественному и компанией
иностранному правительству

16
Этап 2. Выявить всех основных конкурентов

17
Этап 3. Карта стратегических групп

18
Этап 4. Проверить стабильность барьеров
мобильности между группами

▰ Эффектов масштаба ▰ Доступа к распределению

▰ Товарной дифференциации
▰ Стоимостей переключения
компанией на другие товары
▰ Стоимостных преимуществ
▰ Выгод от отношений с
материнской компанией
▰ Интенсивности
капиталовложений
▰ Государственной политики

19
Этап 4. Проверить стабильность барьеров
мобильности между группами
Стратегии связанные с
рынком
▰ Ассортимент товаров
▰ Технология пользователя
▰ Сегментация рынка
▰ Каналы распространения
▰ Названия товарных
марок
▰ Географический охват
▰ Системы продаж
Характеристики Характеристики фирмы
отраслевого предложения ▰ Собственничество
▰ Эффекты масштаба в ▰ Организационная
производстве, структура
маркетинге, управлении
▰ Системы контроля
▰ Производственные
процессы ▰ Управленческие навыки
▰ Способность проведения ▰ Диверсификация
научных исследований и ▰ Вертикальная интеграция
опытных разработок ▰ Размер фирмы
▰ Маркетинговые и ▰ Отношения с группами
дистрибьюторские
влияния
системы
20
Этап 5. Стабильность рыночной власти

▰ Выявить относительную важность двух источников

рыночной власти между стратегическими группами:
общими поставщиками и покупателями и различными
поставщиками и покупателями.

21
Этап 6. Проверить угрозу субститутов

▰ Проанализировать разные связи в цепи издержек, в

условиях которой конкурируют разные стратегические
группы, для определения уязвимости каждой группы к
угрозе, возникающей со стороны заменителей.

22
Этап 7. Проверить интенсивность внутреннего
соперничества между группами

Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих

групповое соперничество:
▰ Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и
той же группе, включая число фирм в стратегической группе и
распределение доли рынка между фирмами, стратегического расстояния
между группами и рыночной взаимозависимости групп.
▰ Эффекты масштаба.
▰ Затраты на вход в стратегическую группу, включая как особые ресурсы,
так и своевременность.
▰ Организационные способности внедрить выбранную стратегию фирмы
на практике.

23
 Этап 8. Проанализировать пять сил
стратегических групп
Объединить анализ, проводимый на этапах 4-6, для
определения относительной конкурентной позиции
каждой стратегической группы, интенсивности
взаимной зависимости между всеми группами и
потенциала для неустойчивости конъюнктуры
отрасли, основанной на:
▰ устойчивости барьеров мобильности между
группами,
▰ устойчивости рыночной власти между
группами и покупателями и поставщиками
отрасли,
▰ угрозе субститутов между группами,
▰ интенсивности внутреннего соперничества
между группами.

24
Этап 9. Выбрать членство в оптимальной
стратегической группе

Мысленно приложить модель пяти сил стратегических групп на самые

значительные слабые и сильные стороны фирмы. Выявить стратегическую
группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального
использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей в
условиях существующей стратегии фирмы, анализируя:
▰ барьеры мобильности группы,
▰ рыночную власть группы,
▰ угрозу замены группы,
▰ угрозу соперничества с другими группами.

25
Этап 10. Проанализировать отраслевое
развитие
Стратегические возможности
отраслевого изменения
1. Усовершенствовать существующую
конкурентную структуру
существующей стратегической группы
фирмы или относительной позиции
фирмы в данной группе.
2. Перейти к лучшей стратегической
группе в поисках более четкого
стратегического соответствия.
3. Перейти к другой группе и
усовершенствовать конкурентную
структуру этой новой группы.
4. Создать абсолютно новую группу.
Стратегические угрозы отраслевого
изменения
1. Угроза входа фирм из других
стратегических групп.
2. Ослабление барьеров мобильности.
3. Ослабление рыночной власти.
4. Риски инвестирования для усиления
стабильности существующих барьеров
мобильности.
5. Риски инвестирования для
преодоления барьеров мобильности для
поддержания перехода в другие
стратегические группы или
поддержания создания абсолютно
новой стратегической группы. 26
Этап 10. Проанализировать отраслевое
развитие

В зависимости от ресурсов, доступных фирме, организационных

способностей и рисковых предпочтений фирмы, для решения сложных
вопросов отраслевого развития можно предпринять два разных типа
стратегических намерений:
▰ Средне активная — стратегия преодоления
а. Фокусирование на стратегические возможности 1 и 2.
б. Фокусирование на стратегические возможности 1, 2, 3 и 4.
▰ Интенсивно активная — стратегия shape-shifter
а. Фокусирование на стратегические возможности 3 и 4.
б. Фокусирование на стратегические угрозы 1, 2, 3 и 5.
27
Этап 11. Внимательно следить за нарушением
группового единства

▰ Для аналитика важно следить за любыми признаками общих

опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в
стратегической группе, как, например, сниженная
подвижность, стратегическая близорукость и частично
оптимизированное поведение.

28
Резюме

Ориентирование на будущее. Высокая степень. Отличный инструмент для анализа сценария и

анализа отраслевого развития.
Точность. От низкой до средней степени. Вводимые ресурсы высоко качественные,
статистически не проверяемые. Точность снизится, если анализ не будет являться частью
более масштабного отраслевого анализа.
Ресурсная эффективность. Средняя степень. Вводимые данные из разных источников, как
первичных, так и вторичных, могут быть необходимыми для достижения правильного
определения множественных переменных.
Объективность. Средняя степень. Значительные вводимые данные субъективны и опираются
на суждения аналитика, объективность может быть снижена под влиянием итерации, эффекты
группового единства могут стремительно снизить объективность, если их не проверять.
Полезность. Высокая степень. Может использоваться для формулирования как текущей, так и
динамичной стратегии.
Своевременность. Средняя степень. Анализ стратегических групп может проводиться за
относительно короткий период времени. 29
Кузнецов Дмитрий Андреевич
группа Фупр_мен_маркетинг_в

+7 999 995 47 23

9954723@mail.r
u