Вы находитесь на странице: 1из 20

Как лучшие компании

развивают лидерство
Москва 24 апреля 2006 года
Кадровый клуб С У П Е Р
Корни и вводная часть
• Иследование APQC (American
Productivity & Quality Center) на тему
Leadership Development Best Practice,
публиковано в 1999 году
• 36 спонсоров и 6 партнеров
• С участием ASTD (American Society for
Training & Development)
Вывод 1: связь лидерства и
стратегии
• Развитие лидеров тесно связано с стратегией
компании
• Развитие лидерства поддерживает стратегию
компании
• Пример GE: с 81 по 97 год больше чем в 3
раза увеличили обороты, при чем
значительно уменьшили количество
работающих. В новой среде: меньше слоев
(1), меньше формальных полномочий (2) и
переход от менеджмента к лидерству(3).
Вывод 2: на чем фокусируются
лучшие
• На корпоративном уровне обучают
только ключевым вещам, таким как
стратегия, корпоративные ценности и
подобно.
• На уровне Business Unit обучают всему,
что связано с оперативной работой.
• Четкая разница понятий лидерства и
менеджмента.
Вывод 3: баланс между двумя
составляющими
• Лучшие компании одинаково смотрят на
две составляющие лидерства: развитие
людских ресурсов и опыт в бизнесе.
• Люди возглавляющие программы
развиития лидерства в корпорациях
пришли либо из бизнеса (Shell, AA),
либо у них университетское прошлое
(World Bank, GE)
Вывод 4: лучшие компании
смотрят на себя и на других
• Когда определяются потребности –
фокус на свою компанию: какие лидеры
нам уже нужны и будут нужны.
• Когда определяются стандарты (как
лучше нразвивать лидеров), лучшие
компании смотрят на внешний мир,
конкретно на лучших лидеров.
Вывод 5: лучше, если
определить, что такое лидер
• Лучшие компании постарались
расшифровать понятие лидера, в
привязке к своей истории и миссии.
• Примеры HP, WB, AA, J&J, Shell and GE
являются очень полезным материалом
для рассматрения и “селективного
копирования”.
Вывод 6: лидеров чаще
выращивают, чем покупают
• Говоря про корпорации, это факт.
• Интересный вопрос для России: что
делать, если учередители уходят из
руководства компанией, а своих явных
лидеров нет?
• Как договорится с лидером, который не
вырос в компании?
Вывод 7: лидеров не развивают
“вообще”, а конкретно
• Много усилий посвящено тому, чтобы
подходящие люди были задействованы
в каждой конкретной программе.
• Существует система интервью, подбора
одним словом квалификации, для
каждой конкретной программы
развития.
• Вывод: поаккуратнее с Talent Pool
Вывод 8: фокус на действиях, не
на знаниях
• При развитии лидеров, лучшие компании
дают им примеры из жизни самой компании,
не просто Case Study.
• По хорошему, лидеров развивают на рабочем
месте, не в учебном классе.
• Вопрос: какие самые большие вызовы стоят
перед вашими компаниями, и какие из них
можно сформулировать в качестве задач для
настоящих и потенциальных лидеров?
Вывод 9: все методы общения
хороши, но ...
• Новые технологии дают возможность
дистанционного обучения, видео
конференций и вообще открывают
много каналов коммуникаций, но ничто
не может заменит личное общение.
• Опасность недопонимания того, когда
новшества помогают, а когда нет, ярко
выражена в Hi Tech компаниях.
Вывод 10: лидеры должны
выращивать наследников
• Составная часть развития лидера: его
обучают тому, как вырастить преемника.
• У даного процесса двя плюса: идет обучение,
обмен опытом и знаниями (1) и уменьшается
риск появления критической зависимости (2).
• Возможный побочный эффекты: за одно
происходить делегирование (1) и идет
переход от неосознанной компетенции к
осознанной (если ты что-то знаешь, то ты в
состоянии этому обучить другого).
Вывод 11: развитием лидеров
должны заниматся лидеры
• В процессе развития лидеров, по
умолчанию задействованны лучшие из
лучших. Топ менеджеры, лидеры и гуру,
воспринимают развитие лидеров как
свою задачу.
• Как лидеры ваших компаний принимают
участие в ваших программах развития и
обучения? Не хотите ли вы их
задействовать больше?
Вывод 12: необходимо измерять
эффект данного процесса
• Если ты что-то не можешь измерять. Ты
этим не можешь управлять, и данный
процесс не исключение.
• Как вы это делаете? А если расширить
вопрос просто на эффекты тренинга в
вашей компании? А если поговорить о
сервисе?
Вывод 13: все это дорого, но это
не затратная часть (1)
• Параметры выбора провайдеров по
обучению и развитию (тренеры,
консультанты):
• 1) Насколько Core Competence
провайдера соответствует требованиям
по конкретному проекту (запросу),
• 2) Квалификация компании провайдера
в целом и конкретных исполнителей,
Вывод 13: все это дорого, но это
не затратная часть (2)
• 3) Насколько культура компании
провайдера совпадает с культурой
компании заказчика,
• 4) Сам дизайн проекта, как провайдер
формализовал свою работу,
• 5) Понимание провайдером
поставленой задачи,
• 6) Предыдущий опыт работы с данным
провайдером
Вывод 13: все это дорого, но это
не затратная часть (7)
• 7) Цена
• Комментарий: при обзоре критериев выбора
4 партнеров, у одного цена была на
последнем месте, а у остальных 3 на
предпоследнем. Скорее всего, это не от того,
что они денег не считают, а от того, что
подходят к этому как инвестиции, а не как
затратной части.
• Как вы выбираете провайдеров?
Параллельный взгляд: как к
этому вопросу подходят у нас (1)
• Без претензий на обобщения, либо истину
последней инстанции, поделюсь своим
опытом:
• 1) Этим у нас чаще всего организованно не
занимаются, чем плохо занимаются.
• 2) Нет сцепления (прямой связи) между
основным бизнесом компании и данным
вопросом.
• 3) Это важно, но не срочно, а последствия
этого факта плохие: процесс не расписан, не
формализован, непонятно что измерять, нет
бюджета ...
Параллельный взгляд: как к
этому вопросу подходят у нас (2)
• 4) Наличие данного процесса тяжело
записать в конкурентные преимущества, либо
КФУ (CSF), тем более эффект сложно
выражать в Hard $.
• 5) Скорее в России этим занимаются либо
продвинутые (новаторы), либо когда уже
габариты не позволяют этим не заниматся
(пусть и крайне формально).
• Ваше мнение?
Все на сегодня (с моей стороны и
в официальном формате)
• С удовольствием готов стать одним из
игроков команды, которая собирается
серьезно занятся подобным проектом в
своей компании.
• radmilo@pintalab.ru
• www.pintalab.ru