Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Paradas na Manutenção
Profº. Dante Pozzi
M.Sc./ Consultor
Dante Pozzi
(031) 32640133 ; (031) 99289439
dantepozzi@yahoo.com.br
Agenda:
• Gestão de Projetos;
• Melhores Práticas
Gestão de Projetos
- Conceituação;
- Parâmetros;
- Categorias;
- Ciclo de vida.
- Áreas de conhecimento;
- Modificações de projeto.
Conceituação de Projeto
Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no
• projeto
do míssil e submarino Polaris.
• Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas
de gerenciamento de projetos.
• Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e
organizações.
(1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hoje a maior e mais respeitada associação
profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.
Atributos do Projeto
• Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por
isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.
custo tempo
recursos
performance
- Liderança;
- Capacidade de resolução de
problemas;
Controle
baixo
Tempo
Inicio
- Seleção da equipe;
- Discriminação e sequenciamento das
atividades;
- Orçamento de custos e cronogramas;
- Análises de riscos e planos de qualidade;
- Comunicação e aquisições (suprimentos).
Execução
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Há uma certa simultaneidade
na realização das fases de
planejamento, execução e
Encerramento controle.
Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos
Maturidade
Crescimento
Fases do Projeto
Aceitação dos
Gerentes
Aceitação dos
Executivos
Embrionária
Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)
Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
Áreas de
Conhecimento Desenvolvimento do Execução do plano Controle
Integração
plano do projeto integrado de
mudanças
baixa
inicio tempo término
Modificações nos Projetos
custo
tempo
Gestão das Paradas Programadas de
Manutenção
- Grandes paradas.
CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS
••Maiores
Maioresexigências
exigênciasdos
dosconsumidores
consumidores
••Maior
Maiorvariedade
variedadede
deprodutos
produtos
••Mercado
Mercadomais
maispersonalizado
personalizado
••Dificuldades
Dificuldadesenergéticas
energéticas
••Concorrência
Concorrência
extremamente
organizações
organizações ••Requisitos
Requisitosambientais
ambientais
extremamenteacirrada
acirrada ••Requisitos
Requisitosdedesegurança
segurança
••Globalização
Globalizaçãoda daEconomia
Economia
••Alto
Altonível
nívelde
deinformatização
informatização
••Constantes
Constantesalterações
alterações//inovações
inovações
Alvo:
Alvo: SOBREVIVÊNCIA
SOBREVIVÊNCIA // PERENIDADE
PERENIDADE
36
CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS
SOBREVIVÊNCIA
PERENIDADE
37
Gestão Estratégica da Manutenção
100%
Administração 25%
Logística 50%
-- Os
Os inspetores
inspetores e/ou
e/ou técnicos
técnicos de
de Manutenção
Manutenção //
Operação,
Operação, devem
devem identificar
identificar no
no Sistema
Sistema de
de
Gestão,
Gestão, as as atividades
atividades cuja
cuja execução
execução nana
próxima
próxima Parada
Parada Programada,
Programada, seja
seja
imprescindível.
imprescindível.
2 Reunião de Definição do Escopo
-- De
De posse
posse das
das ordens
ordens de
de serviço
serviço (OSs)
(OSs)
identificadas,
identificadas, aa Supervisão
Supervisão deve
deve promover
promover uma
uma
reunião
reunião para
para definição
definição do
do escopo
escopo da
da Parada
Parada
Programada.
Programada.
-- Esta
Esta definição
definição deve
deve levar
levar em
em consideração
consideração aa real
real
necessidade
necessidade dada atividade,
atividade, com
com base
base em
em
informações
informações ee subsídios
subsídios técnicos.
técnicos.
-- Os
Os impactos
impactos da
da não
não realização
realização da
da OS
OS ee sua
sua
postergação
postergação para
para aa próxima
próxima parada,
parada, devem
devem ser ser
avaliados,
avaliados, sempre
sempre que
que houver
houver algum
algum fator
fator limitador,
limitador,
como
como por
por exemplo
exemplo falta
falta de
de mão-de-obra,
mão-de-obra, de
de
materiais
materiais ou
ou outros
outros recursos.
recursos.
Reunião de Análises das Interferências
3
-- O
O Planejador,
Planejador, aa Equipe
Equipe de
de Manutenção
Manutenção
(Supervisores,
(Supervisores, Inspetores,
Inspetores, Técnicos
Técnicos ee Engenheiros)
Engenheiros)
ee aa Equipe
Equipe de
de Operação,
Operação, avaliam
avaliam oo escopo
escopo ee as
as
possíveis
possíveis interferências
interferências entre
entre as
as atividades.
atividades.
-- Esta
Esta etapa
etapa precede
precede aa elaboração
elaboração dodo programa
programa ee éé
fundamental
fundamental para
para assegurar
assegurar aa qualidade
qualidade do do
planejamento,
planejamento, sobre
sobre aa ótica
ótica de
de qualificação
qualificação dada MO,
MO,
recursos
recursos ee máquinas
máquinas de
de elevação
elevação ee transporte.
transporte.
4 Elaboração do Programa
-O
-O programa
programa deve
deve ser
ser elaborado
elaborado utilizando-se
utilizando-se as
as
as
as ferramentas
ferramentas // softwares
softwares de
de
planejamento
planejamento disponibilizados
disponibilizados pela
pela
Empresa.
Empresa.
-Devem
-Devem ser
ser elaborados
elaborados cronogramas
cronogramas detalhados
detalhados
para
para as
as atividades
atividades críticas.
críticas.
-Outros
-Outros recursos
recursos dede suporte
suporte como:
como: cronograma
cronograma
de
de ponte
ponte rolante,
rolante, organograma
organograma de de
responsabilidades,
responsabilidades, redes
redes dos
dos caminhos
caminhos críticos
críticos
da
da parada
parada ee outros,
outros, podem
podem ser
ser feitos
feitos em
em
programas
programas alternativos
alternativos (Word,
(Word, Excel,
Excel,
PowerPoint,
PowerPoint, etc.).
etc.).
5 Reunião de Apresentação do Planejamento
Esta
Esta reunião
reunião deve
deve ser
ser coordenada
coordenada pelo
pelo Planejador.
Planejador.
-Seu
-Seu principal
principal objetivo
objetivo éé oo compartilhamento
compartilhamento de de todas
todas
as
as informações
informações sobre
sobre aa Parada
Parada Programada,
Programada,
passando
passando pela
pela rede
rede dodo caminho
caminho crítico,
crítico,
recomendações
recomendações de de segurança,
segurança, paralisação
paralisação ee
posicionamento
posicionamento do do equipamento,
equipamento, liderança
liderança da
da parada,
parada,
disponibilização
disponibilização de de recursos,
recursos, cronogramas
cronogramas gerais,
gerais,
testes,
testes, retorno
retorno em
em operação,
operação, etc.
etc.
-Os
-Os empregados
empregados participantes
participantes não
não podem
podem ter
ter dúvidas
dúvidas
sobre
sobre aa parada,
parada, ao
ao final
final desta
desta reunião.
reunião.
6 Acompanhamento das Atividades Críticas
-Toda
-Toda atividade
atividade crítica
crítica deverá
deverá possuir
possuir seu
seu
cronograma
cronograma ee um
um plano
plano de
de contingência,
contingência, para
para
casos
casos de
de desvios
desvios do
do planejamento.
planejamento.
-A
-A equipe
equipe de
de Manutenção,
Manutenção, deve deve definir
definir antes
antes do
do
evento,
evento, quem
quem será
será oo responsável
responsável pelo
pelo
acompanhamento
acompanhamento destas
destas atividades.
atividades.
O
O responsável
responsável deve
deve ter
ter condições
condições técnicas
técnicas de
de
responder
responder pelo
pelo serviço,
serviço, tirar
tirar dúvidas
dúvidas da
da equipe
equipe de
de
execução
execução ee tomar
tomar ações
ações gerenciais
gerenciais de
de correção
correção de
de
rotas.
rotas.
7 Controle da Parada Programada
-São
-São asas reuniões
reuniões realizadas
realizadas no
no decorrer
decorrer dada parada,
parada,
conduzidas
conduzidas pelopelo Planejador,
Planejador, com
com oo objetivo
objetivo dede
verificar
verificar aa evolução
evolução das
das atividades
atividades ee corrigir
corrigir
eventuais
eventuais desvios.
desvios.
-Os
-Os feedbacks
feedbacks devem
devem ser
ser dados
dados pelos
pelos
empregados
empregados responsáveis
responsáveis pelo
pelo acompanhamento
acompanhamento
da
da Parada
Parada Programada.
Programada.
-As
-As decisões
decisões estratégicas
estratégicas devem
devem ser
ser conduzidas
conduzidas
pelo
pelo Gerente
Gerente de
de Manutenção.
Manutenção.
8 Avaliação da Parada Programada
-As
-As equipes
equipes de
de Manutenção
Manutenção ee Operação
Operação devem
devem
avaliar
avaliar todas
todas as
as etapas
etapas dada Parada
Parada Programada,
Programada,
visando
visando documentar
documentar os os desvios
desvios ee elaborar
elaborar os
os
planos
planos dede ação
ação pertinentes.
pertinentes.
-Possíveis
-Possíveis melhorias
melhorias também
também devem
devem ser
ser
relatadas
relatadas nesta
nesta etapa
etapa ee disponibilizadas
disponibilizadas para
para oo
Planejador.
Planejador.
9 Emissão de Relatório da Parada Programada
-Após
-Após aa Parada
Parada Programada,
Programada, oo Planejador
Planejador deve
deve
emitir
emitir um
um Relatório
Relatório Final,
Final, contendo
contendo todas
todas as
as
informações
informações relevantes
relevantes do
do Projeto
Projeto ee as
as
avaliações
avaliações das
das equipes.
equipes.
-Este
-Este Relatório
Relatório temtem por
por objetivo
objetivo apresentar
apresentar os
os
pontos
pontos fortes
fortes ee fracos
fracos ee fornecer
fornecer subsídios
subsídios para
para
aa geração
geração dede planos
planos dede ação,
ação, visando
visando aa
Melhoria
Melhoria Contínua
Contínua das das Paradas
Paradas Programadas.
Programadas.
10 Reunião Final
-Reunião
-Reunião final
final do
do projeto,
projeto, onde
onde as
as equipes
equipes de de
Manutenção
Manutenção ee Operação
Operação apresentam
apresentam os os
resultados
resultados alcançados
alcançados (pontos
(pontos fortes
fortes ee fracos).
fracos).
-Os
-Os planos
planos de
de ação
ação estabelecidos
estabelecidos ee as
as notas
notas da
da
parada,
parada, também
também são
são divulgados
divulgados nesta
nesta etapa.
etapa.
-O
-O Gerente
Gerente de
de Manutenção
Manutenção deve
deve ser
ser oo condutor
condutor
desta
desta reunião.
reunião.
Fluxograma do Processo - Parada
Programada
Documentação
Documentação para
para aa Parada
Parada Programada
Programada
CONSIG.
POSIC.
MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA
SUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRAD
FW2
07:00
07:10
07:45
08:00
CONSIG.
POSIC.
MANUTENÇÃO ELETROMEC
SUBST. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREP
RM1
2. Rede dos Equipamentos Auxiliares
EQUIPAMENT
HIDROCICLONE
HIDROJ.
08:00 10:00
POÇO APARAS
SUGADOR
08:00 10:00
3. Posicionamento do Equipamento
POSICIONAMENTO DO EQUIPAME
UNIDADES: DATA:
A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIX
EQUIPAMENTO:
POSICIONAR Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora
Conjunto A X
Conjunto B X
Conjunto C X
Conjunto D X
Conjunto E X
Conjunto F X
Consiste
Consistede
deumumcheck-list
check-listde
deposicionamento,
posicionamento,entregue
entregue para
paraaaEquipe
Equipede
de
Operação,
Operação,visando
visandodisponibilizar
disponibilizaros
os conjuntos
conjuntos //componentes
componentespara
paraaa
execução
execuçãodas
das atividades
atividades planejadas.
planejadas.
4. Cronograma de Pontes Rolantes
CRONOGRAMA DE PONTES
Elaborado
Elaboradopara
para orientar
orientaraos
aos empregados
empregados envolvidos
envolvidos na
na Parada
ParadaProgramada,
Programada,
sobre
sobreaadisponibilidade
disponibilidadeee horários
horários de
deatendimentos
atendimentos pelas
pelas pontes
pontes rolantes.
rolantes.
5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável
DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRAT
EQUIPTº: XXX DATA:
ESPEC
Responsável 1 ANALISTA MEC SOL ENC SEN
SUB TOTAL 0 0 0 0
PADRÃO
Responsável 2
SUB TOTAL 0 0 0 0
PADRÃO
Responsável 3
Permite
Permiteoomapeamento
mapeamentoda
dadistribuição
distribuiçãoda
daMO,
MO,nos
nos diversos
diversos setores
setores do
do
equipamento.
SUB TOTAL
equipamento. 0 0 0 0
PADRÃO
6. Organograma de Responsabilidades
Coordenador Geral
Nome - Telefone
Apoio Geral
Nome - Telefone
Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação
Planejador Resp. Oficina M ecânica Resp. Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Breno do Amaral M elo
Nome – Telefone - Horário de Trabalho xxxxxxxxx
Analistas
Resp. Refrigeração
Técnico de Preditiva
Nome - Telefone - Horário de Trabalho
Lubrificadores
Controladores/Consignação
7. Reuniões de Acompanhamento
–– Nestas
Nestas reuniões,
reuniões, serão
serão identificados
identificados os os problemas
problemas para
para
atualização
atualização dada programação,
programação, porém,
porém, durante
durante oo
acompanhamento,
acompanhamento, não não deverá
deverá ser
ser tomada
tomada nenhuma
nenhuma açãoação
corretiva,
corretiva, sem
sem análise
análise do
do atraso
atraso ou
ou adiantamento
adiantamento de de
determinada
determinada atividade.
atividade.
–– AA adoção
adoção dede medidas
medidas dede controle
controle permitirão
permitirão aa visualização
visualização
dos
dos resultados
resultados dos
dos progressos
progressos das das atividades,
atividades, os
os quais
quais
indicam
indicam asas variações
variações dos
dos prazos
prazos ee aa necessidade
necessidade de de
reprogramação
reprogramação e/oue/ou tomada
tomada de de ações
ações corretivas,
corretivas, para
para
garantir
garantir oo cumprimento
cumprimento dos dos objetivos
objetivos estabelecidos.
estabelecidos.
8. Cronograma de Testes
ÁREA:LAMI
CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA
04 TESTAR CARRO DE GO
05
01 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM
06 TESTAR LAMINADOR RM
01 TESTAR
Define TESOURA
Defineos conjuntosEestratégicos
os conjuntos GUIAS DA que
estratégicos TESOURA
quedevem
devemser
sertestados,
testados,antes
antes da
daliberação
liberação
do
doequipamento
TESTAR RAMPASpara
equipamento para aa Operação.
Operação.
E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA
02
9. Recomendações de Segurança
–– Assegurar
Assegurarque
queaaSegurança
Segurançados
dosEmpregados
EmpregadosPróprios
PróprioseeContratados,
Contratados,
bem
bemcomo
comodo
dopatrimônio
patrimônioda
daEmpresa,
Empresa,seja
sejaconsiderada
consideradacomo
comoponto
ponto
fundamental
fundamentalem
emtodas
todasas
asações
açõeseedecisões.
decisões.
–– Temas
Temas abordados:
abordados:
–– EPIs
EPIsespeciais
especiaisobrigatórios;
obrigatórios;
–– Bloqueio
Bloqueiofísico
físicodos
dosequipamentos;
equipamentos;
–– Atividades
Atividadescríticas
críticaspara
paraaasegurança;
segurança;
–– Permissões
Permissõespara
paraooTrabalho
Trabalhopara
paraatividades
atividadesem
em locais
locaisde
dealto
altorisco;
risco;
–– Análises
Análisesde
deRisco
Riscodescritivas
descritivaseeao
aopé
pédo
doequipamento
equipamentoee
–– Reuniões
ReuniõesRelâmpago.
Relâmpago.
Cronograma de Atividades Críticas
27/05 03/06 10/06 17/06 24/06 01/07
Item Serviço Iníc io Término 29 31 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 02 04 06
3 M áquinade Sinterização - 07/06 23/06 M[4 ];S[2]
Trocar parcialme nte os 150 hrs
Trilhos Re tos e Curvos;
4 Consignar máquina de 07/06 07/06 Mec[4];Sold[2]
sinter na sala elétrica da 15 mins
sinterização. Desconsignar
5 Zerar curva final e inicial, 07/06 08/06 Mec[4];Sold[2]
deixar faltando 10 setores 13,75 hrs
na parte superior e 10 no
6 Troca parcial dos trilhos da 08/06 15/06 Mec[4];Sold[2]
curva inicial; 62 hrs
Uma
Umavezvezestabelecido
estabelecidoooescopo
escopodas dasatividades
atividadesdadaParada
ParadaProgramada,
Programada,deve-se
deve-seelaborar
elaboraros
oscronogramas
cronogramas
de execução das atividades críticas.
de execução das atividades críticas.
Para
Paraaaelaboração
elaboraçãodestes
destescronogramas,
cronogramas,existem
existemsoftwares
softwaresespecialistas
especialistascomo
comoooMSProject,
MSProject,Primavera,
Primavera,
etc.
etc.
Os
Oscronogramas
cronogramasdevem
devemser
serlevados
levadosaoaoconhecimento
conhecimentode detodos
todosososempregados,
empregados,ser
serentregue
entregueaoao
Responsável
Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao localde
pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao local de
execução.
execução.
Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE C
ATIVIDADE:
PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir
Elaborado
Elaboradopara
paraorientar
orientaras
asequipes,
equipes,quanto
quantoao
aoque
quefazer
fazerse
sealgo
algoder
dererrado
erradodurante
duranteaaexecução
execuçãodas
das
atividades críticas.
atividades críticas.
Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:
•• Texto
Textoclaro;
claro;
•• Detalhamento
Detalhamentodas
dastarefas
tarefascríticas;
críticas;
•• Definição
Definiçãocorreta
corretada
damão-de-obra
mão-de-obraaaser
serutilizada;
utilizada;
•• Definição
Definiçãocorreta
corretada
daduração
duraçãoda
daatividade;
atividade;
•• Informação
Informaçãoseserequer
requerou
ounão
nãoparada
paradadodofluxo
fluxopara
paraser
serexecutada;
executada;
•• Data
Data prevista
prevista de
de execução
execução preenchida
preenchida com
combase
base na
na necessidade
necessidade do
do
equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção
equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção
cuidadosa
cuidadosadodomesmo;
mesmo;
•• Relação
Relaçãodos
dos materiais
materiaisnecessários,
necessários,adequadamente
adequadamentepreenchida;
preenchida;
•• Ferramentas
Ferramentasespeciais
especiaisinformadas;
informadas;
•• Etiquetas
Etiquetasde
deconsignação
consignaçãoclaramente
claramentedefinidas;
definidas;
•• Informação
Informaçãosobre
sobreaaAnálise
Análisede
deRisco
Riscoaaser
serusada,
usada,quando
quandofor
foroocaso.
caso.
Características de um Bom Controle
••Utilizar
Utilizarcheck
checklists;
lists;
••Parar
Pararooequipamento
equipamentosomente
somenteootempo
tempoprogramado;
programado;
••Envolver-se
Envolver-secom
comas
asatividades;
atividades;
••Seguir
Seguirdetalhamentos
detalhamentoselaborados
elaboradospara
paraatividades
atividades
críticas;
críticas;
••Otimizar
Otimizaros
osrecursos
recursosdisponíveis
disponíveisdurante
duranteaaparada;
parada;
••Melhorar
Melhorarcomunicação
comunicaçãoentre
entreos
osenvolvidos
envolvidosna
naParada
Parada
Programada:
Programada:
-Criarmétodos
-Criar métodospara paracomunicação
comunicaçãoevitando
evitando
transtornoeedesencontros
transtorno desencontros ((uso
usode
derádios,
rádios,telefone
telefone
celular,outros
celular, outros););
-Conscientizaros
-Conscientizar osenvolvidos
envolvidosda
daimportância
importânciadada
Características de um Bom Controle
••Prever
Preverrecursos
recursospara
paraeventuais
eventuaisproblemas
problemasapós
apósaa
parada;
parada;
••Manter
Manteraaárea
áreaorganizada
organizadaeelimpa:
limpa:
-Implantareemanter
-Implantar manter55SSeeGST;
GST;
••Fazer
FazerPlanejamento
Planejamentocom comqualidade
qualidadeeeexecutar
executar
conformeprogramado:
conforme programado:
-Nãocancelar
-Não cancelaratividades;
atividades;
-Nãoincluir
-Não incluiratividades
atividadesextras
extras
••Atualizar
Atualizaroocronograma:
cronograma:
-Acompanharas
-Acompanhar asfases
fasesda
daatividade,
atividade,com
comooobjetivo
objetivo
demostrar
de mostraroodesenvolvimento
desenvolvimentoreal
realda
daparada,
parada,para
para
secorrigir
se corrigiros
osdesvios
desviosem
emtempo
tempohábil.
hábil.
Fechamento do Projeto
••Fase
Fase em
em que
que são
são analisados
analisados pelos
pelos envolvidos
envolvidos na
na parada
parada
(Manutenção
(Manutenção de de Linha,
Linha, Manutenção
Manutenção Central,
Central, Utilidades,
Utilidades,
Prestador
Prestador de
de Serviços,
Serviços, Oficinas
Oficinas ee Operação),
Operação), todos
todos os
os fatos
fatos
relevantes,
relevantes, que
que mereçam
mereçam tratamento
tratamento adequado,
adequado, para
para
melhoria
melhoria contínua
contínua do
do processo.
processo.
••Nesta
Nesta fase
fase devem
devem ser
ser gerados
gerados osos planos
planos de
de ação
ação que
que
permitam
permitam bloqueios
bloqueios das
das falhas
falhas ocorridas
ocorridas ee também,
também, planos
planos
pró-ativos
pró-ativos para
para falhas
falhas potenciais.
potenciais.
••Os
Os dados
dados apropriados
apropriados nosnos cartões
cartões de
de serviços
serviços devem
devem ser
ser
digitados
digitados no
no sistema
sistema ee servir
servir de
de fonte
fonte para
para revisão
revisão //
adequação
adequação das
das atividades
atividades rotineiras.
rotineiras.
Modelo de um Sistema de Informações de Paradas
Resultados
Ações
Controle e avaliação
Decisões
Informações
Tratamento
(processamento)
Dados
Auditorias nas Paradas
Etapas:
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Processo de Grandes Paradas
11 –– DEFINIÇÃO
DEFINIÇÃO
Atividades
Atividades que
que demandam
demandam grande
grande tempo
tempo de de
execução
execução ee um
um planejamento/controle
planejamento/controle sistemático,
sistemático,
com
com aplicação
aplicação dede recursos
recursos financeiros,
financeiros, visando
visando aa
melhoria
melhoria ou
ou aa continuidade
continuidade operacional
operacional dos
dos
equipamentos
equipamentos instalados
instalados na
na empresa
empresa
(restabelecimento
(restabelecimento das das condições
condições originais
originais de
de
operação).
operação).
Processo de Grandes Paradas
2 – MACRO FLUXO
2.1
2.1 Identificação
Identificação da
da Necessidade
Necessidade
2.2
2.2 Orçamento
Orçamento
Aprovação
Aprovação da
da Autorização
Autorização de
de
2.3
2.3 Contratação
Contratação
2.4
2.4 Implantação
Implantação
Processo de Grandes Paradas
2.1
2.1 -- Identificação
Identificação da
da Necessidade
Necessidade
Esta
Estafase
fase tem
tem como
como objetivo
objetivoaa identificação
identificação de
de dados
dados ee
informações
informaçõesque
quecaracterizem
caracterizemaa necessidade
necessidadede
de intervenção
intervenção
no
noequipamento,
equipamento,instalação
instalaçãoou
ou unidade
unidadeda
daempresa,
empresa, visando
visando
aacontinuidade
continuidadeeeaa confiabilidade
confiabilidade operacional,
operacional, através
atravésde
de
reformas,
reformas, recuperações
recuperações e/ou
e/ou substituições
substituições de
de componentes.
componentes.
São
São analisados
analisados aspectos
aspectosestratégicos,
estratégicos,técnicos
técnicoseefinanceiros
financeiros
do
doprojeto.
projeto.
Processo de Grandes Paradas
2.2
2.2 -- Orçamento
Orçamento
AAinclusão
inclusãode
deum
umprojeto
projetono
noOrçamento
Orçamento Anual
Anualda
da
Empresa
Empresa deve
devebasear-se
basear-seem
em discussões
discussões realizadas
realizadasanualmente,
anualmente,
envolvendo
envolvendoaaÁrea
ÁreaSolicitante,
Solicitante, aaÁrea
ÁreaGestora
Gestorado
doProjeto,
Projeto,aa
Área
Áreade
deControladoria
ControladoriaeeContabilidade
Contabilidadeeeaa
Diretoria
DiretoriaIndustrial.
Industrial.
Processo de Grandes Paradas
2.3
2.3 -- Aprovação
Aprovação da
da Autorização
Autorização de
de Contratação
Contratação
Para
Paraobtenção
obtençãoda
daautorização
autorizaçãoformal
formalde
decontratação
contrataçãodo
doprojeto,
projeto,
todo
todoprocesso
processoobedece
obedeceao
aoseguinte
seguintefluxo:
fluxo:
11 -- Planejamento
Planejamento --Elaboração
Elaboraçãodos
doscronogramas,
cronogramas,Análise
Análisedos
dosRiscos,
Riscos,
Elaboração
Elaboraçãodas
dasEspecificações,
Especificações,etc.
etc.
22 -- Execução
Execução--Aquisição
Aquisiçãodo
domateriais,
materiais,contratação
contrataçãodos
dosserviços,
serviços,
mobilização
mobilização//treinamentos
treinamentoseeexecução
execuçãodas
dasatividades
atividadesplanejadas.
planejadas.
33 -- Verificação
Verificação--Realização
Realizaçãodos
dostestes.
testes.
44 -- Encerramento
Encerramento --Formalização
Formalizaçãodo
doAceite
AceiteTécnico,
Técnico,encerramento
encerramento
dos
doscontratos,
contratos,elaboração
elaboraçãodo
dorelatório
relatóriofinal
finaleeencerramento
encerramentodos
dosprojetos.
projetos.
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Equipe do Projeto
•• Definições
Definições
Coorden. Implantação Coord. Implantação
Escopo Mecânico Escopo Elétrico críticas
críticas devem
devem
ser
ser levadas
levadas ao
ao
Comitê
Comitê Executivo
Executivo
do Projeto
Comitê Executivo
Projeto: Reforma da Linha de R
Comitê Exec
Diretor Industrial
Diretoria Técnica
Superintendência A
Superintendência B
Superintendência C
Gerente
Manutenç
Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Planejamento de Grandes Paradas
Definição
Definição do
do regime
regime de
de trabalho
trabalho (Ex.:
(Ex.: 12
12 xx 12);
12);
Considerar
Considerar as
as interferências/interface
interferências/interface com
com outros
outros projetos;
projetos;
Considerar
Considerar asas atividades
atividades de
de operação
operação (parada,
(parada, limpeza,
limpeza, testes
testes
ee retorno
retorno da
da linha);
linha);
Cronograma
Cronograma estruturado
estruturado por
por projeto,
projeto, por
por natureza
natureza de
de serviço
serviço
ee por
por equipamento;
equipamento;
Considerar
Considerar restrições
restrições das
das pontes
pontes rolantes.
rolantes.
Planejamento de Grandes Paradas
Logística
Entradas
Entradas//Saídas
SaídasEmpregados
Empregadosdas
dasContratadas:
Contratadas:
Definir
Definiraaportaria
portariaaaser
serutilizada
utilizadaeehorários
horários
(6:00
(6:00às
às08:00
08:00 ee 18:00
18:00às
às20:00hs)
20:00hs)
Entrada
Entradade
deCarros
Carros//Ferramental
Ferramental//Container´s:
Container´s:
Definir
Definiraaportaria
portaria
Alimentação:
Alimentação:
Definir
Definiroolocal
localpara
pararealização
realizaçãodas
dasrefeições
refeições(restaurante)
(restaurante)ee
lanches
lanches(canteiro).
(canteiro).
Planejamento de Grandes Paradas
Contratação de
Serviços
11--Pré-qualificar
Pré-qualificareecredenciar
credenciarfornecedores
fornecedoresprestadores
prestadoresde
deserviços
serviçosem
em
projetos
projetos
Definir
Definircritérios
critériosde
deseleção
seleçãoeeavaliação
avaliaçãode
defornecedores;
fornecedores;
Estabelecer
Estabeleceras
asfamílias
famíliasde
deserviços;
serviços;
Criar
Criarsistema
sistemade
deacompanhamento
acompanhamentodos
dosresultados.
resultados.
22--Implantar
Implantarsistema
sistemade
debonificação
bonificaçãopor
porresultados
resultadosnos
noscontratos
contratos
Buscar
Buscarmaior
maiorcomprometimento
comprometimentodasdasempresas
empresascontratadas
contratadascom
comooresultado
resultado
global
globaldo
doProjeto
Projeto(S,
(S,MA,
MA,A,
A,C,
C,Q);
Q);
Motivar
Motivaros
osfuncionários
funcionáriosdas
dascontratadas
contratadaspara
parabuscar
buscaros
osresultados
resultadosobjetivados.
objetivados.
Planejamento de Grandes Paradas
Controle de Mudanças
Planejamento do Tempo
Cronograma Gerencial
Cronograma da Parada
Cronograma Gerencial
Ano -1 A no 1
EDT Nome da tarefa Início Términ o Mês -1 Mês 1 M ês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 M ês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11
1 Aprovação da verba do RCO "AdC" 03/01/05 03/01/05
Cronograma Gerencial
Curva S Gerencial – Curva
RCO RB3 - 2005 S
120%
92,72%
80%
Prev. Acum.
60%
58,22% Real Acum.
53,55%
44,12%
40%
30,17% 37,23%
18,63%
20%
9,16%
0% 0%
Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO
Execução do Orçamento:
Estimativa do Custo e dos trabalhos, da infra-
Prazo da Parada estrutura, das atividades da
operação, etc
Avaliar Empresas
Envolvidas em Eventos
Paralelos
Planejamento de Grandes Paradas
Cronograma Financeiro
Valor Cronograma Financeiro - R$ 1.000
Nível Estrutura PEP
Orçado jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05
1 D.09INF/001-1 Gerenciamento 383 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional 30 5 5 5 5 10
3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento 420 70 70 70 70 70 70
3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas 60 20 20 20
3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação 415 69 69 69 69 69 69
3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento 2.936 367 367 367 367 367 367 367 367
3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas 205 68 68 68
1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado 2.016 605 605 605 202
1 D.09INF/001-7 Obras Civis 20 20
3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica 164 27 27 27 27 27 27
3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha 1.051 175 175 175 175 175 175
3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques 300 60 240
Total 8.000 38 1.015 1.357 752 1.352 835 895 1.302 415 38
Planejamento de Grandes Paradas
Curva S - Custo
Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento da Qualidade
Política da Qualidade
Controle da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Plano
Planode
deControle
ControleItens
ItensCríticos
Críticos
Código
Código//Descrição
Descriçãoda
daAtividade;
Atividade;
Responsável
Responsávelpela
pelaExecução
Execução(Equipe
(EquipeInterna
Interna eeFornecedor
FornecedorExterno);
Externo);
Necessidade
Necessidadede
deAcompanhamento
AcompanhamentoEspecializado
Especializado(Ex.
(Ex.Engenharia
Engenhariade
deManutenção);
Manutenção);
Pontos
PontosCríticos
Críticosde
deControle
Controle(Ex.:
(Ex.:Dimensional,
Dimensional,Alinhamento,
Alinhamento,Torqueamento,
Torqueamento,
Testes);
Testes);
Contingências;
Contingências;
Documentação
DocumentaçãoTécnica
TécnicaSuporte
Suporte(Ex.:
(Ex.:Desenhos,
Desenhos,Manuais,
Manuais,PT,
PT,Normas
NormasExternas);
Externas);
Registros/Relatórios.
Registros/Relatórios.
Planejamento de Grandes Paradas
PLAN
DO
Deve
Deveser
serelaborado
elaboradosegundo
segundoaaLegislação
Legislaçãoeeas
asNormas
NormasInternas
Internasde
deSegurança
Segurançada
da
Empresa
Empresa
Planejamento de Grandes Paradas
Análise
Análiseda
daDocumentação
DocumentaçãoLegal
Legal
Verificação
VerificaçãoeeAprovação
Aprovaçãodas
dasAnálises
Análisesde
deRisco
Risco
Inspeção
Inspeçãonas
nasFerramentas
Ferramentas//Canteiros
Canteirosde
deObras
Obras
Emissão
Emissãode
deOS
OSpor
porserviços
serviços//fornecedor
fornecedor
Elaboração
Elaboraçãodo
doPlano
Planode
deConsignação
Consignação
Treinamentos
Treinamentos
Técnicos
Técnicosde
deSegurança/Encarregados/Supervisores
Segurança/Encarregados/Supervisores
Elaboração
Elaboraçãode
deAnálise
Análisede
deRisco
RiscoeeAnálise
Análisede
deIncidentes
Incidentes
Equipe
Equipetotal
total
Palestra
Palestrasobre
sobreos
ossistemas
sistemasde
degestão:
gestão:Segurança,
Segurança,Saúde,
Saúde,Qualidade
Qualidade eeMeio
MeioAmbiente
Ambiente
Equipe
EquipeEspecífica
Específica
Primeiros
PrimeirosSocorros
SocorroseeBrigada
Brigadade
deIncêndio
Incêndio
Planejamento de Grandes Paradas
Altas Movimentação
Trabalhos Cargas Eletricidad Presença Espaços de Máquinas e
em Altura Temperaturas Suspensas e de Gases Confinados Equipamentos
Data:
Participantes:
Escopo:
Constatações:
1- A Patrulha volta a pedir que fitas
zebradas não sejam usadas como barreira
física contra quedas . As fitas zebradas são
sinalizadoras e não barreiras contra queda
de pessoas. Temos que criar barreiras
físicas a prova de bobeira.
Planejamento de Grandes Paradas
–Conscientização
–Conscientização das
das empreiteiras
empreiteiras
–Plano
–Plano de
de Controle
Controle Ambiental
Ambiental dos
dos Resíduos
Resíduos
–Coleta/disposição
–Coleta/disposição dos
dos resíduos
resíduos
–Limpeza
–Limpeza banheiros
banheiros
–Inspeção
–Inspeção diária
diária
–Acompanhamento
–Acompanhamento pela
pela Equipe
Equipe de
de Meio
Meio Ambiente
Ambiente
Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento da Comunicação
Reunião
Reunião de
de Análise
Análise de
de Desempenho
Desempenho
Reuniões
Reuniõesdurante
duranteooprocesso
processode
dedetalhamento,
detalhamento,planejamento
planejamentoeepreparação
preparaçãodo
doProjeto:
Projeto:
Participantes:
Participantes:
Gerente
Gerentedo
doProjeto;
Projeto;
Coordenador
Coordenadordo
doPlanejamento;
Planejamento;
Coordenador
Coordenadorda
daImplantação
Implantaçãodo
doEscopo
EscopoMecânico
Mecânico(Linha)
(Linha)
Coordenador
Coordenadorda
daImplantação
Implantaçãodo
doEscopo
EscopoElétrico
Elétrico
Coordenador
Coordenadorda
daImplantação
Implantaçãoda
daContratada
Contratada
Suporte
SuporteTécnico
Técnico––Equipamentos
EquipamentosMecânicos
Mecânicos
Suporte
SuporteTécnico
Técnico––Equipamentos
EquipamentosElétricos
Elétricos
Outras
Outraspessoas,
pessoas,apoio
apoioexterno,
externo,caso
casose
sejulgue
julguenecessário.
necessário.
Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento da Comunicação
Medições / Relatórios
- Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia)
Reuniões de Análise de Desempenho
- Reunião da Equipe de Coordenação Geral
- Reunião com a equipe/fornecedores coordenados
Book da parada
- Lay-out do Equipamento
- Registro de Ocorrência
- Plano de Segurança / Análise de Risco
- Organograma / Telefones
- Cronograma
- Lista de Materiais
- Plano de Destinação de Resíduos
- Plano de Transporte
- Lista de Telefones Úteis
Planejamento de Grandes Paradas
11--Identificação
Identificaçãodos
dosRiscos
Riscos
22––Qualificação
Qualificação --Probabilidade
Probabilidadeeeimpactos
impactosda
daocorrência
ocorrência
33--Plano
Planode
deação
ação//contingência
contingência
Planejamento de Grandes Paradas
Materiais e Componentes
Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da
elaboração das listas de materiais, emissão das Ordem de Serviços
(OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições
de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.
Durante a elaboração da lista de suprimento, os analistas técnicos da
área proprietária do projeto, participam da definição de quantidades
e partes a serem substituídas, com aval das engenharias.
Materiais/Serviços de Oficinas
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Planejamento de Grandes Paradas
11 -- Aceitação
Aceitação Formal:
Formal:
–Aceite
–Aceite técnico
técnico preliminar
preliminar (antes
(antes dos
dos testes)
testes)
–Aceite
–Aceite técnico
técnico final
final
22 –– Fechamento
Fechamento
–Encerramento
–Encerramento dos
dos contratos
contratos
–As
–As Built
Built
33 –– Encerramento
Encerramento
–Fechamento
–Fechamento do
do Projeto
Projeto no
no Sistema
Sistema
–Emissão
–Emissão do
do Relatório
Relatório Técnico
Técnico Final
Final
Ferramentas de
Planejamento
Ferramentas de Planejamento
Princípios
Princípios Básicos
Básicos
As
Asatividades
atividadesde
dePlanejamento
PlanejamentoeeProgramação
Programaçãosão
são
consideradas
consideradasfunções
funçõesdistintas,
distintas,existindo
existindouma
umaseparação
separaçãonítida
nítida
entre
entreas
asduas
duasfases.
fases.
Aplicação
Aplicação
Por
Porsua
suaflexibilidade
flexibilidadeeepor
pornão
nãoexigir
exigirconhecimentos
conhecimentos
especializados,
especializados,aanão
nãoser
serrelativo
relativoàs
àsatividades
atividadesememque
quese
se
pretende
pretendeaplicá-lo,
aplicá-lo,ooPERT/CPM
PERT/CPMpodepodeser
serutilizado
utilizadoem
emprojetos
projetos
simples
simpleseecomplexos.
complexos.
PERT/CPM
Fase de Planejamento
Não se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se
de dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as
sequências, interdependências e restrições entre as mesmas.
Fase de Programação
Fase de Nivelamento
A B A B
1 2 3
ta tb
A,B =taTarefas
tb
AApreparação
preparaçãoda dalista
listade
de
atividades
atividadespressupõe
pressupõeum um
Lista de conhecimento
conhecimentodetalhado
detalhado
Atividades de
detodas
todasas
astarefas
tarefasqueque
serão
serãorealizadas.
realizadas.
PLANEJAMENTO
Este
Estequadro
quadrodeve
deve
Quadro de Dependência determinar
determinaras
asatividades
atividades
que
quedependem
dependemdada
realização
realizaçãode
deoutras.
outras.
Esta
Estafase
faseéécrítica.
crítica.Se
Seasasdependências
dependênciasnão
nãorepresentarem
representaremaarealidade,
realidade,todo
todooo
resultado
resultadoserá
seráprejudicado.
prejudicado.
PLANEJAMENTO
Diagramação
B D L
2 3 10 11
A I K M
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12
H
7
PROGRAMAÇÃO
Terminada
Terminadaaafase
fase de
de planejamento,
planejamento, torna-se
torna-se necessário
necessário
calcular
calcular ootempo
tempoem
em que
que ooprojeto
projetopossa
possaser
serrealizado.
realizado.
Esta
Estaduração
duraçãoserá
seráaasoma
somados
dos tempos
temposdede execução
execução
tomados
tomados sobre
sobre oocaminho
caminho entre
entre oo primeiro
primeiro ee último
últimonó nó
(evento),
(evento), que
quetenha
tenhaoomaior
maiorvalor
valor(caminho
(caminhocrítico).
crítico).
ÉÉnecessário
necessárioprimeiramente
primeiramentedeterminar
determinaraaduração
duraçãodede
cada
cadatarefa,
tarefa,aaqual,
qual, pode
podeser
serexpressa
expressaemem qualquer
qualquer
unidade
unidade de
de tempo.
tempo.OO importante
importanteéé que
queaa unidade
unidade seja
seja aa
mesma
mesmaem em todo
todoooprojeto.
projeto.
Programação
AA solução
solução de de execução
execução das das tarefas
tarefas em
em suas
suas Datas
Datas
mais
mais Cedo
Cedo dede Início
Início pode
pode levar
levar aa uma
uma flutuação
flutuação
indesejada
indesejada de de recursos
recursos aoao longo
longo do
do tempo
tempo ou ou
mesmo
mesmo aa picos
picos dede recursos
recursos não
não adequados.
adequados.
Assim,
Assim, aa limitação
limitação de de recursos
recursos ee níveis
níveis adequados,
adequados,
nos
nos leva
leva aa necessidade
necessidade da da elaboração
elaboração de de uma
uma
distribuição
distribuição dasdas tarefas,
tarefas, aproveitando-se
aproveitando-se as as
folgas
folgas existentes
existentes dentro
dentro das
das cadeias
cadeias dodo diagrama
diagrama
de
de flecha.
flecha.
AA essa
essa distribuição
distribuição de de recursos
recursos chamamos
chamamos de de
“NIVELAMENTO
“NIVELAMENTO DE
DE RECURSOS’
RECURSOS’
NIVELAMENTO
RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE
RECURSO
• Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos
especiais de equipamentos, ferramentas e mesmo de
recursos humanos extremamente qualificados, não
disponíveis em quantidade para atender aos picos.
• Limitação física de espaço/ambiente.
• Locais de trabalho confinados, onde as condições de
arejamento, segurança, ou outra similar, impedem a presença
simultânea de uma quantidade de recursos.
• Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos
definem um período mínimo entre a mobilização e
desmobilização de recursos. Mesmo quando não explícito, é
sabido que o custo de frequente mobilização é elevado,
buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras.
NIVELAMENTO
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
1º Passo
diagrama de barras (GANTT).
Atividade
1 2 3 4
A
B
C
D
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
2º Passo
Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso
somente Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.
Mecânicos
7
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho
crítico.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
3º Passo
Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos
necessários seja o mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do
projeto. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.
Mecânicos
7
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do
cominho crítico.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
4º Passo
Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso
feita para este projeto.
Atividade
1 2 3 4
A
B
C
D
Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los
corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Cuidados
Cuidados que
que devem
devem ser
ser observados:
observados:
–– Calcule
Calcule sempre,
sempre, preliminarmente,
preliminarmente, aa solução
solução na
na
data
data mais
mais cedo
cedo de
de início
início das
das tarefas
tarefas de
de seu
seu
diagrama.
diagrama.
–– Observe
Observe aa distribuição
distribuição dede recursos
recursos da da cadeia
cadeia
crítica
crítica do
do diagrama.
diagrama. ElaEla indica
indica oo nível
nível mínimo
mínimo de
de
recursos
recursos que
que será
será necessário,
necessário, bem bem como
como aa menor
menor
duração
duração possível
possível para
para oo projeto.
projeto.
–– Observe
Observe aa distribuição
distribuição geral
geral dede recursos.
recursos. Ela
Ela
indica
indica em
em função
função dodo perfil
perfil aa flexibilidade
flexibilidade
existente
existente para
para oo nivelamento.
nivelamento.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Cuidados
Cuidados que
que devem
devem ser
ser observados:
observados:
–– Elabore
Elabore uma
uma primeira
primeira tentativa
tentativa de de nivelamento
nivelamento para para valores
valores
de
de recurso
recurso na
na média
média entre
entre oo necessário
necessário para
para atender
atender osos
recursos
recursos dada cadeia
cadeia crítica
crítica ee oo geral.
geral. Esta
Esta primeira
primeira avaliação,
avaliação,
indicará
indicará os
os recursos
recursos limitantes
limitantes (críticos)
(críticos) para
para oo projeto
projeto dede
nivelamento.
nivelamento.
–– Verifique
Verifique se
se aa solução
solução encontrada
encontrada éé satisfatória.
satisfatória. AoAo
otimizarmos
otimizarmos aa utilização
utilização dos
dos recursos,
recursos, podemos
podemos ser ser levados
levados aa
um
um frequente
frequente deslocamento
deslocamento de de frente
frente de
de trabalho
trabalho dentro
dentro da da
obra,
obra, oo que
que pode
pode ser
ser problemático
problemático de de coordenar.
coordenar.
–– AA forma
forma de
de contratação,
contratação, por por serviço
serviço ee de
de diferentes
diferentes empresas,
empresas,
pode
pode exigir
exigir que
que sese faça
faça nivelamento
nivelamento por por grupo
grupo dede
equipamentos.
equipamentos. Evidentemente,
Evidentemente, que que aa medida
medida que que se
se restringe
restringe
oo alcance
alcance dos
dos serviços
serviços ee recursos
recursos aa serem
serem nivelados,
nivelados, pior
pior éé oo
resultado
resultado dodo nivelamento
nivelamento em em termos
termos do do total
total de
de recursos
recursos aa
serem
serem aplicados.
aplicados.
Software para Gerenciamento de
Projetos
Os
Os produtos
produtosfinais
finais são
sãoos
os Planos
Planos de
deAção
Açãoda
daOrganização
Organização
Indicadores de Desempenho
FIDEDIGNO
FIDEDIGNO As fontes e os dados devem ser confiáveis.
Após
Apósdefinidos,
definidos,os
osindicadores
indicadoresdevem
devemser
serdispostos
dispostosem
emlocais
locais
apropriados,
apropriados,de
defácil
fácilacesso
acessopelos
pelosEmpregados
Empregadoseepelo
peloCliente.
Cliente.
Locais
Locaissugeridos
sugeridospara
paraas
asGestões
GestõesaaVista:
Vista:escritórios,
escritórios,oficinas,
oficinas,ao
aopé
pédos
dos
equipamentos (indicadores específicos), etc.
equipamentos (indicadores específicos), etc.
Ficha de Cadastro do Indicador
•• Para
Para cada
cada indicador
indicador
estabelecido,
estabelecido, deve-se
deve-se
gerar
gerar uma
uma ficha
ficha
cadastral,
cadastral, contendo
contendo asas
informações
informações técnicas
técnicas ee
de
de gestão
gestão dodo mesmo.
mesmo.
•• Estas
Estas informações
informações
devem
devem serser
compartilhadas
compartilhadas entre
entre os
os
empregados,
empregados, para
para que
que
conheçam
conheçam suassuas metas
metas ee
resultados.
resultados.
Os sistemas de gestão não devem
buscar somente a Eficiência
(fazer certo as coisas) ou a
Eficácia (fazer as coisas certo),
mas sim a soma das duas (fazer
certo as coisas certas).
Indicadores de Performance da Parada.
- Indicadores de Efetividade-
Capacidade que os resultados do projeto
tem de produzir mudanças significativas
e duradouras.
Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada
08:24
Meta - 2h
07:12
6:35
06:00
5:44
Horas
04:48
3:56
02:24 2:00
01:12 1:11
00:00
2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D
Indicador de Eficácia da Parada Programada
Meta - 2
8
8
Freqüência
4
4 4
2
2 2
2 2
0
2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D
Melhores Práticas
Situação
Desejada
META
resultados
Melhores
práticas
Planos de
Ação
Auditorias A
Situação P
Atual C
D
tempo
CRENÇA: Melhores
resultados maiores
Custos custos
Alvo
Desempenho
4 Ciclo “vicioso”
Custo
Resultado Ótimo
3 2
Alvo
Desempenho
1- Situação Inicial
2- Custo baixo , porém os resultados começam a deteriorar
3- Desempenho deteriorou-se seriamente
4- Custos aumentam acima dos níveis originais
Otimização dos Resultados
1
Custo
1
2 3
alvo
Eliminar o desperdício
- Melhorar as práticas de trabalho.
- Eliminar barreiras com os clientes.
- Melhorar as habilidades de contratação.
- Buscar fontes competitivas.
- Gerenciar os serviços.
- Padronizar e detalhar as ordens de serviço.
- Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades.
2-3) Melhorar o Desempenho
Planejar a estratégia
- Escolher a melhor estratégia para a
execução dos serviços.
- Otimizar os tempos de reparos.
- Estudar e priorizar as atividades críticas.
3-alvo) Redução de Custo e Melhor
Desempenho
Melhorar a Confiabilidade
Sistema
Atua-se na redução da
Atua-se na abrangência da falha
Confiabilidade do
(Mitigação e Ações de
Sistema
Bloqueio)
Tratamento e Bloqueio de
Falhas
• Planejamento • Programação
• Definir escopo, identificar recursos • Alocar recursos aos trabalhos.
internos e externos.
• Otimizar tempo de parada de
• Todos trabalhos devem ser máquina.
planejados antes de serem
programados. • Confirmar tempo de parada do
•
equipamento e disponibilidade
Assegurar diagnóstico e selecionar
trabalhos a serem feitos. dos recursos.
• Especificar peças, ferramentas, • Assegurar ampla comunicação
prestadores de serviço, etc. da programação.
• Garantir que todas as informações • Manter regras rígidas para
sobre o trabalho estejam cumprir o programado.
disponíveis.
Cuidado:
- Com serviços programados por atacado.
- Com serviços com descrição muito abrangente.
Ordens de Serviço
Atividades ou utilização de
recursos que não adicionam Tempo de
valor ferramenta
Desper-
dício Tempo de
trabalho
Atividades
incidentais
Atividade que não
adiciona valor, mas que é
necessária para a
execução da tarefa
172
32
< 10%
Desper-
dício
< 30%
Atividade
incidental
Tempo
de trabalho
Tempo de
ferramenta
Fonte: McKinsey
Ciclo de Vida dos Equipamentos
(É fundamental a participação em todo o ciclo)
Planejamento
Geração da Necessidade
Programação
Substituição,
Revisão, Reforma Execução
Avaliação do Testes
Desempenho
Operação
Ações de Mitigação/Risco
Operacional
• Capacidade • Comportament
o
• Habilidades adaptadas
às necessidades.
• Liderança.
• Desenvolvimento das
habilidades. • Responsabilidade.
• Documentação do • Colaboração entre
conhecimento. prestador se Serviço e
Clientes
Erro Humano
Acidentes na Aviacão
Falhas
1960 2000
Tempo
Fonte: Boeing
Confiabilidade (Humana x Máquina)
Erro Humano
80%
Percentual
das Falhas
20%
Tempo
>Falhas Humanas
Fonte:International Civil
Aviation Organization
>Falhas da Máquina
Fator Humano
• Deixar de fazer.
• Fazer o que não é mais necessário.
• Descontrole, desordem.
• Refazer, corrigir, compensar erros.
• Tecnologia obsoleta.
• Manutenção excessiva, sobre manutenção.
• Baixa produtividade.
• Desperdícios no dia-a-dia.
• Burocracia.
Custos Invisíveis
• Demora em decidir.
• Análise superficial.
• Não pesquisar o melhor preço.
• Negociações mal feitas.
• Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.
• Conveniência e segurança de estoques altos.
• Começar e não terminar.
Otimização das Paradas de Manutenção
Antes Depois
As
Astarefas
tarefasdosdos processos
processos
devem
devem ser classificadas para
ser classificadas para
permitir
permitiridentificar
identificarseu
seu grau
grau de
de
importância, como:
importância, como:
••Suporte
Suporte Essencial;
Essencial;
••Valor
Valor agregado ee
agregado
••Perda
Perda
S
Melhoria
Contínua
O
FOCO
O redesenho
redesenho dos
dos processos
processos
com
com a eliminação das tarefas
a eliminação das tarefas
consideradas como ‘PERDA’,
consideradas como ‘PERDA’, Fazer
Fazersomente
somenteoo necessário
necessário com
comQUALIDADE
QUALIDADEEE SEGURANÇA
SEGURANÇA
proporcionará
proporcionaráaumento
aumento de de
produtividade
produtividade e redução de
e redução de
custos
custos aaserem
serem estimados.
estimados.
Fonte: Consultoria Externa
Processo de Mapeamento da Situação
Atual
- Perguntas de avaliação da situação atual em relação
as boas práticas aplicáveis.
- Identificação das oportunidades de melhoria e metas.
Parada Ótima , é aquela que
continuamente reduz o custo e
melhora os resultados.
Mensagem:
• Sonhos e Metas
O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus
sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro
(Vitor Hugo).