HR курсы без воды

Язык компетенций
на службе рекрутера
и HR

Автор: Mike Pritula

Это началось 2400 лет назад
• Книга индийского чиновника
«Артхашастра» (или Наука политики)
• Авторство: Каутилья
Вот выдержка
• Король должен тщательно исследовать все
качества каждого, кого он рассматривает для
назначения на пост министра (процесс
оценки).
• Эти качества, национальность, семейное
окружение и способность к
дисциплинированию должны быть
проверены у надежных людей. (Профайл
компетенций)
• Знания кандидата в области различных
искусств проверяются экспертами в
соответствующих областях. (Техническое
интервью)
• Интеллект, настойчивость и ловкость
оцениваются путем изучения его прошлой
деятельности (интервью по компетенциям)
• А красноречие, смелость и присутствие духа
- путем личного собеседования (ролевая
игра)
• Наблюдение за тем, как он обращается с
другими людьми, покажет его энергию,
выносливость, способность переносить
невзгоды, честность, преданность и
дружелюбие (групповая работа)
• От его близких друзей Царь узнает о его
силе, здоровье и характере: ленивом или
энергичном, непостоянном или устойчивом
(оценка 360)
• Приветливость кандидата и любовь к
человечеству (отсутствие склонности к
ненависти) должны быть подтверждены
личным наблюдением (наблюдение)
Прошло 2400 лет
А компании до сих пор
�Не знают, что такое компетенции
�Не отличают Hards skills от Soft skills
�Проводят не структурированные интервью
�Организовывают тренинги сотрудников без оценки компетенций
�Выбирают претендентов на руководящие роли по их
эффективности на должности исполнителя
Последние 100 лет
• В начале 20 столетия основные
требуемые компетенции были те,
которые работник получал за годы
своей практики на работе
• Тейлор и Форд затем начали
оценивать способность людей к
монотонной работе и физическую
выносливость для отбора людей на
конвейер
• Во время второй мировой войны был • Он считал, что нанимать нужно не
спрос на военных, которые
выполняют приказы без вопросов
• Поворот наступил в начале 1960-х
годов, когда МакКлелланд написал
знаковую статью в журнале
"Американский психолог",
утверждая, что интеллектуальный
коэффициент интеллекта (IQ) и
личностные тесты, которые тогда
широко использовались, были
предикторами компетентности.
только по IQ, но и компетенциям
Имя, которое нужно запомнить
• МакКлелланд, основатель консалтинговой компании McBer, был
приглашен Министерством иностранных дел США (USIA) для
разработки новых методов, которые могли бы предсказать
работу человека.
• Цель состояла в том, чтобы устранить потенциальные
предвзятости традиционного анализа интеллекта и
способностей.
• Традиционные критерии отбора - проверка академических
способностей и знаний - не предсказывали эффективности
работы сотрудника дипломатической службы и отсеивали
слишком много кандидатов из числа представителей
меньшинств.
Как он работал
1. McClelland (1973) начал с того, что
попросил директора по персоналу
USIA и некоторых топ-менеджеров
назвать имена их самых
выдающихся сотрудников.
2. Он также просит назвать имена
людей, чья работа гарантирована,
но которые ни в коем случае не
являются выдающимися.
1. Чтобы отличить эти две группы,
МакКлелланд и его коллега
попросили 50 человек описать три
инцидента, в которых, по их
мнению, они показали выдающиеся
результаты и в которых, по их
мнению, они действительно
облажались.
2. Чтобы создать четкую картину,
были запрошены мельчайшие
детали - что было сказано, что
было сделано, когда и где все это
произошло, кто еще был там и так
далее.
Расскаж
ите, как
вы облаж
ались
Поразительные результаты
• Эти подробные описания позволили
им узнать, какие компетенции
выдающиеся исполнители
продемонстрировали, а какие нет.
• Многие из навыков, которые группа
экспертов ранее определила как
имеющие решающее значение для
выполнения работы, оказались не
имеющими отношения к
повседневным обязанностям людей,
опрошенных компанией McClelland.
• МакКлелланд тестировал их на другой
группе офицеров, которые были
идентифицированы как выдающиеся, и
группе, которая попала в категорию
посредственных.
• Используя психологические тесты по
ключевым компетенциям, он
обнаружил, что сотрудники, которые
были определены как выдающиеся,
последовательно очень хорошо
справлялись с такими тестами, в то
время как сотрудники, получившие
оценку "посредственный", справлялись
с такими тестами плохо.
 Как вы считаете, сколько таких навыков, которые не имеют
отношения к реальной эффективности людей, используются в
вашем компании прямо сейчас?

А теперь назовите ваше

любимое произведение
Моцарта
И так родился новый метод
• Затем исследовательская группа разработала метод под названием
поведенческое интервью (ПИ), в котором опрашиваемых просили
предоставить в краткой форме подробный отчет о том, как они
справлялись с несколькими критическими рабочими ситуациями,
как успешными, так и неуспешными.
• Для анализа данных, полученных в ходе интервью, исследователи
разработали сложный метод контент-анализа с целью выявления
тем, отличающих аутсайдеров от среднестатистических
исполнителей.
А вы когда-нибудь пытались понять, что
отличает ваших лучших от средних сотрудников?
Так родились компетенции
• Темы были сгруппированы в небольшой набор "компетенций",
которые, по предположениям исследователей, являются
определяющими факторами превосходства в работе.
• Статья МакКлелланда в сочетании с работой Дугласа Брея и его
коллег из AT&T в США, в которой они представили доказательства
того, что компетенции могут быть оценены через оценочные
центры, а успех на рабочем месте может быть в какой-то степени
предопределен заранее, заложили основу для популяризации
движения компетенций.
Успех на работе можно
предопределить заранее!
Отличие от анализа должностей
• Анализ должностей был сосредоточен на понимании задач и
навыков, необходимых для выполнения каждой задачи
• Однако моделирование компетенций было сосредоточено на
личных характеристиках, необходимых для успеха в более
широкой роли работы
Если вы описываете требуемые
компетенции для выполнения работы,
основываясь на обязанностях, вы еще не
разрабатываете профиль компетенций
верно
Что такое компетенция 
 🗣
Компетенция происходит от латинского слова "competentia", которое
означает "уполномочен судить", а также "имеет право говорить".
 Знания
Навыки

Самооценка
Качества
Мотивы
Отличия Soft skills и Hard skills 
Компетентность и компетенции
competence & competency
КОМПЕТЕНТНОС КОМПЕТЕНЦИ
ТЬ Я
Hard skills Soft skills

Управление людьми
(отношения)

Профессиональные & Корпоративная

технические культура
знания

Управление Управление
задачами собой

По-настоящему успешны те, кто обладает и профессиональными и поведенческими

навыками
Наблюдаемое поведение 
Компетенция
Компетенция – это репертуар поведенческих реакций, которые позволяют
людям эффективнее достигать рабочих целей

Компетенции могут быть измерены

через демонстрируемое поведение
Компетенция
Компетенция – это набор взаимосвязанных навыков, знаний и личностных
особенностей, которые проявляются в поведении сотрудника и определяют его
успешность в выполнении рабочих задач
Пример компетенции
Название
Достижение целей
Определение
Умение достигать результатов, принимая ответственность за свои действия. Способность действовать
целеустремленно, соблюдая сроки и преодолевая возникающее препятствия
Негативные индикаторы Позитивные индикаторы
Не достигает поставленные цели в реалистично Достигает цели вовремя, устанавливая реалистичные сроки
установленные сроки их достижения
Останавливается перед препятствиями, возникающими на Настойчиво преодолевает трудности и непредвиденными
пути достижения цели обстоятельства на пути к достижению цели
Не готов рисковать, избегает ответственности в ситуации Готов пойти на риск, беря на себя ответственность за
неопределенности действия в ситуации неопределенности
Не предпринимает достаточных действий для достижения Использует возможности/инициирует действия, направленные
поставленной цели на достижение наилучшего результата
Перекладывает ответственность за результаты подразделения Демонстрирует личную ответственность за достижение целей
на других или обстоятельства организации, департамента или подразделения
Избегает признавать свою ответственность за последствия Берет ответственность за свои действия, ошибки и
собственных действий, ошибок или решений последствия принятых им решений
Организационные, должностные/ролевые и личные качества

• Организационные компетенции: Это те компетенции, которые

состоят из уникальных факторов, делающих организацию
конкурентоспособной.
• Например, удобные интерфейсы, мощные программные
архитектуры и эффективные системы дистрибуции Apple.
Компетенции в области работы/роли
• Это те компетенции, демонстрация которых приводит к
эффективности работы, роли, функции, задачи, обязанностей,
организационного уровня или всей организации в целом.
• Например, профессиональные/ролевые HR-компетенции - это те,
которые построены вокруг HR-системы - в основном, это подбор,
обучение и развитие, оценка эффективности, планирование
преемственности, планирование карьеры, компенсация и т.д.
Личные компетенции
• Эти компетенции - это аспекты способности человека выполнять
работу в рамках данной функции или профессии в соответствии со
стандартами, ожидаемыми в данной работе.
• Профессиональные/ролевые компетенции определяют ряд вкладов,
необходимых для выполнения работы, в то время как личные
компетенции подразумевают уровень достижений или результатов.
Использование компетенций в бизнесе
Кто был первый
• Philips Selgnick (1957) в своей книге "Лидерство в
администрировании" был одним из первых авторов, признавших,
что внутренние факторы организации, такие как ее персонал и
предыдущий опыт, имеют решающее значение для ее шансов на
успех в реализации выбранной политики.
• Так, например, организация, накопившая опыт в производстве
премиального качественного продукта, может быть неспособной к
массовому производству дешевого продукта
Компетенции должны быть связаны со стратегией

• Чаще всего компетенции являются важнейшим ресурсом

организации, поскольку они ценны, редки и трудно внедряются.
• Организации могут использовать эти ресурсы-менеджеры,
идентифицировав их, могут принимать решения о том, как их
использовать, а также научиться их расширять.
Библиотека компенетций TMA
https://www.tmamethod.com/ru/библиотека-компетенций/
https://www.competencylibrary.com/ru

• 53 компетенции
• 11 языков
• Набор вопросов
Модель Ломингера
• 67 компетенций
Модель Deloitte + USAID
Модель Deloitte + USAID
Интервью по компетенциям
На собеседовании
• спрашивайте о достижениях
• задавайте уточняющие вопросы
• просите пошагово описать как они достигли На основании
результата исследований,
выяснилось, что чаще
• пройдитесь по ключевым компетенциям всего интервьюеры делали
вывод о кандидате первых
• не бойтесь тишины 10 секунд общения и эти
выводы были неверными
• задавайте одинаковые вопросы разным
кандидатам и сравнивайте ответы
• выставляйте оценки
• попросите сделать домашнее задание
Примеры вопросов
Расскажите мне о том, как вы:
• Эффективно выполнили работу под
прессингом.  возможные проблемы.
• Разрешили конфликтную ситуацию с
сотрудником.
• Использовали свои творческие
способности для решения проблемы.
• Пропустили очевидное решение
проблемы.
• Убедили членов команды работать по
вашей схеме.
• Не смогли вовремя завершить проект. 
• Сумели предсказать и предотвратить
• Отчитались о хорошо сделанной работе.
• Должны были принять ответственное
решение при нехватке информации.
• Были вынуждены принять
непопулярное решение.
• Должны были приспособиться к
сложной обстановке.
И еще
• Согласились с мнением, которое отличалось
от вашей точки зрения.
• Чувствовали неудовлетворение от
собственного поведения.
• Использовали свои личностные качества для
достижения цели.
• Общались с разгневанным клиентом.
• Представили успешное решение или проект.
• Преодолели сложное препятствие.
• Переоценили или недооценили важность
чего-либо.
• Устанавливали порядок срочности в работе
над комплексным проектом.
• Выиграли или потеряли важный контракт.
• Были вынуждены уволить кого-либо по
веским основаниям.
• Выбрали неправильное решение.
• Ошиблись в выборе кандидатуры при
приеме на работу.
• Отвергли хорошую работу.
• Были отстранены от работы.
 Структурированное интервью
Структурированное интервью
описание
интервьюер задает каждому
кандидату одинаковые вопросы.
дополнительные вопросы могут
отличаться
интервьюер контролирует ход
интервью
комментарии
обеспечивает одинаковый сбор
информации от разных
кандидатов
дает каждому кандидату
одинаковые возможности создать
хорошее впечатление
дает возможность сравнивать
квалификацию и дает равные
возможности всем
 Поведенческое интервью
Поведенческое интервью
описание комментарии
интервьюер фокусируется на том, как дает понимание как кандидат
кандидат в прошлом справлялся с справлялся с прошлыми ситуациями на
разными ситуациями (реальный опыт, работе
не гипотетические ситуации)

интервьюер задает очень точечные позволяет интервьюеру исследовать

вопросы, чтобы определить обладает ли больше, чем обычное интервью
кандидат минимальной квалификацией,
необходимой для работы
Интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям
описание комментарии
интервьюер задает вопросы, дает понимание профессионализма
основанные на реальных ситуациях, кандидата в определенной
основанных на компетенциях компетенции
должности

интервьюер просит кандидата дает возможность собрать

предоставить пример, когда он(она) информацию, которая позволяет
демонстрировали ту или иную предположить поведение и
компетенцию результативность
кандидата на должности
Структура интервью по компетенциям
1. Подготовка к интервью
 Кого оцениваем?
 Какие компетенции критичны для должности?
 Какие из них будем оценивать с помощью интервью?
 Какие вопросы необходимо задать?
 Какой требуемый уровень компетенции?
 Сколько времени нужно на интервью?
2. Проведение интервью
 Вступление
 Исследование компетенций
 Заключение
3. Оценка результатов
Инструмент
Инструментоценки
оценки--Scorecard
Scorecard🔗🔗
Как
Какработает
работаетоценка
оценка
Наглядно
Что такое Ассессмент
• Ассессмент центр (АС) - это • Это сочетание методов, которое
метод или подход, который включает в себя моделирование
используется для того, чтобы ключевых элементов, оценка с
принимать решения о людях - помощью всех методов/методик
выбирать их, продвигать их или сведена воедино, чтобы
ставить их на "ускоренную" показать, что имеет решающее
схему. значение для высокой
• Цель состоит в том, чтобы производительности.
получить наилучшее возможное
указание на текущую или
потенциальную компетентность
людей, необходимых для
выполнения поставленной
задачи или работы.
История
• Артхашастра 2400 лет назад
• 1942 в UK Отборочные
комиссии военного ведомства
допускали много ошибок в
отборе офицеров методом
интервью. Отбор велся по
биографии и заслугам
• Новая система была утверждена
Дирекцией по подбору
персонала и включала в себя
групповые упражнения без
лидеров, объективные
отборочные тесты и отдельные
личные собеседования с тремя
оценщиками.
История - США
• Отбор шпионов во время • Обнаружили, что у мужчин и
второй мировой войны женщин одинаковый потенциал
• AT&T в 1956 отбирали
менеджеров
Рост использования АС
• В 1986 уже 25% компаний с более 500 сотрудниками использовали
АС
• В 1989 уже 33% компаний с более 1000 сотрудниками
использовали АС
• В 1996 году уже 43% использовали АС для оценки или развития
сотрудников
• В компаниях до 50 сотрудников только 29%
• В компаниях свыше 5000 сотрудников уже 72%
Сетка оценки компетенций по инструментам
Ролевая Групповая Групповые Психо-
Интервью Корзина
игра проблема переговоры метрика
Степень осознанности * * * *
Ясность понимания * * *
Инновационность * *
Ориентация на результат * * *
Самоуверенность * * *
Чувствительность к другим * *
Сотрудничество * * * *
Внимание * * * *
Требования
� Все компетенции должны быть � Несколько оценщиков
проверены минимум 2 � Набор индивидуальных и
инструментами групповых активностей
� Наиболее важные компетенции � 3-5 оцениваемых на одного
проверяются более, чем 2 ассессора
инструментами
� Продолжительность от ½ дня
до 2 дней
Разница
Центр оценки Центр развития
В основном для подбора, найма, быстрого контроля, продвижения по службе, В основном отражают развитие
высокопотенциальных менеджеров, распределения перспективных потребностей,
глобального резерва талантливых менеджеров.
Оценка компетенций (для конкретной функции) Определение потребностей в обучении
Оценить по заранее определенному стандарту. Выявить потенциал, который следует развивать
Работает как процесс отбора Работает как учебная программа
Оценка является итогом Оценка недооценивается
Имеет критерий (пройден/не пройден) Без критериев
Имеют 1: 3-5 (соотношение оценщик:оцениваемый) Один тренер/координатор и несколько участников
Сосредоточенность на том, что кандидаты могут/должны знать. Внимание сосредоточено на потенциале
Асессор в роли судьи Тренер в роли фасилитатора
Получение обратной связи позднее Получение обратной связи немедленно
Дизайн высоко структурирован и строг Гибкость в проектировании и структуре
Баллы включаются в отчет об оценке и сообщаются позднее. Баллы, если таковые имеются, сразу же делятся.
Оценка не включает мероприятия в области развития, но результаты используются Обратная связь и развитие всегда происходит во время
для их последующего инициирования или в конце работы центра развития
Характеристики АС
1. Разнообразные инструменты для 1. Оценка должна быть аутентичной, то 1. Справедливость должна быть
измерения заранее определенного есть аутентичной работы кандидатов. обеспечена, чтобы у каждого были
набора компетенций. равные шансы на получение
2. Ко всем кандидатам должно быть объективной и точной оценки.
2. Каждая компетенция, которая должна одинаковое отношение независимо от
быть измерена несколькими их способностей, пола, религии или 2. Инструменты должны быть
инструментами. любых других групповых достаточными для измерения набора
характеристик. компетенций.
3. Набор инструментов включает в себя
как индивидуальные, так и групповые 3. Оценщик должен хранить 3. Все требования должны быть
мероприятия. доказательства того, что кандидат выполнены до проведения оценки.
обладает знаниями, пониманием,
4. Оценщики проходят обучение в навыками или компетенцией, которые 4. АС предоставляет весьма актуальную,
области оценки. могут быть использованы для исчерпывающую и наблюдаемую
информацию. Он повышает
5. Каждый оценщик оценивает от трех до вынесения суждения об их
достижениях в соответствии с эффективность и справедливость
пяти кандидатов. процесса принятия решений. Его
согласованными
6. Оценивается то, что происходит там и стандартами/критериями. использование окупается при
осуществлении деятельности в области
именно в то время.
4. Кандидат, оцениваемый оценщиком, развития и других функций,
должен последовательно достигать основанных на компетентности. Он
одинаковых (или схожих) результатов с повышает имидж организации.
разными оценщиками и с одной и той
же (или сходной) группой кандидатов.
Чтобы свести к минимуму
предвзятость, оценщики должны
ротироваться между кандидатами.
5. Инструменты должны быть
действительными и надежными, и
должны быть увязаны с уровнем
Инструменты Центров оценки
ЦЕНТР
ОЦЕНКИ
Программа оценки исходя из
роли, должности, уровня
менеджмента, уровня подготовки
участников
ИНСТРУМЕНТ
Ы
• Интервью по компетенциям
• Профессиональные интервью
• Интервью по мотивации
• Решение кейсов
• Профессиональное тестирование
• Психологическое тестирование
• Индивидуальные упражнения на:
• Навыки планирования
• Навыки принятия решений
• Навыки разработки стратегии
• Коммерческие навыки
• Управленческие навыки
• Презентационные навыки
• Навыки работы в группе
Оценка 360 
Цели и задачи
• Оценить компетенции
• Оценить работу сотрудника за год
(как достиг цели) Руководители Коллеги
• Оценить соответствие культуре
• Выбрать кандидата на
руководителя Участник
оценки
• Составить план развития

Клиенты Подчиненные
Варианты

1 2
Оффлайн Онлайн
• Бумажные анкеты • Google Forms
• Специальный
софт, например
15Five
Как провести
Разработать Составить
опросник отчет

Разработать Запустить Дать

компетенции опросник обратную
связь
Регулярная оценка компетенций 360 градусов

• Сотрудники оцениваются на
предмет соответствия
компетенциям через оценку 360
1 раз в год
• https://docs.google.com/forms/d/1wLgsh
OmFsha6JbfxlFTyRSwIDzwZSAgV_iH
HOSjaTiE/copy
Пример
• Оценка 360
• Один из критериев
эффективной работы
• Элемент расчета
рейтинга сотрудника
• https://docs.google.com/spreadshee
ts/d/19OBpqccS5UDWdl2SZBYy
ueCAeHt72YcfHRmHn2rIjBQ/edi
t#gid=0
Отчет после оценки
9 boxes
Матрица
оценки
сотрудников
Персональный план развития
• У каждого сотрудника есть
персональный план развития и он
записан
• Ссылка
Книги
Что сегодня было наиболее ценного?

🎁 Скидки от партнеров ‍Сайт академии 🎥 Подпишитесь на наш Youtube