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Administração de
1
A
PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
2
A PONTE
Vender é construir uma ponte
entre você e o cliente e fazê-lo
atravessar para o seu lado.
© Círculo dos Profissionais de Vendas
3
A PONTE
Pesquise o cliente
Ofereça benefícios
Neutralize objeções
Tome a iniciativa e feche a venda
Estenda o relacionamento
© Círculo dos Profissionais de Vendas
© Círculo dos Profissionais de Vendas
4
A PONTE
“O sucesso em vendas
depende do que você faz
para merecê-lo. As
atitudes vencedoras são a
base, o alicerce da ponte
que queremos construir.”
(Anônimo)
© Círculo dos Profissionais de Vendas
5
A PONTE
Pesquise o cliente
Pergunte – A respeito de
suas necessidades,
desejos, expectativas,
problemas e concorrência.
6
A PONTE
Pesquise o cliente
Escute – Concentre-se no
que o cliente fala. Não
interrompa e faça
anotações.
7
A PONTE
Ofereça benefícios
8
A PONTE
Ofereça benefícios
9
A PONTE
Ofereça benefícios
Faça o cliente imaginar os
benefícios. Envolva o
cliente com os benefícios.
Prove os benefícios. Torne-
se especial aos olhos do
seu cliente.
10
A PONTE
Neutralize objeções
11
A PONTE
Neutralize objeções
O que fazer
para
neutralizar
objeções?
>>>
© Círculo dos Profissionais de Vendas
12
A PONTE
Neutralize objeções
Descubra a verdadeira
objeção.
•Teste antes toda objeção:
Por quê?
•Tente o fechamento e
sinta a reação
•Antecipe-se às objeções.
13
A PONTE
Neutralize objeções
Esclareça os
benefícios
© Círculo dos Profissionais de Vendas
14
A PONTE
Neutralize objeções
Quando o cliente
quer saber mais
Ele demonstra
curiosidade
Informe melhor a
respeito dos benefícios
15
A PONTE
Neutralize objeções
Falta-lhe confiança
Comprove os
benefícios
© Círculo dos Profissionais de Vendas
16
A PONTE
Neutralize objeções
Quer negociar
Negocie os benefícios
17
A PONTE
18
A PONTE
19
A PONTE
Perguntando
Perguntas exigem respostas e respostas
exigem decisões.
Pedindo
Solicitação do pedido diretamente
Agindo
Ação física que indique que você considera
a venda fechada.
20
A PONTE
Estenda o relacionamento
21
A PONTE
Estenda o relacionamento
22
A PONTE
Estenda o relacionamento
Não esqueça o
cliente
23
A PONTE
Estenda o relacionamento
Fique atento às
oportunidades
24
PROVE
Programa de Vendas
Eficazes
25
PROVE
Programa de Vendas
Eficazes
*Observação: iremos
ilustrar a teoria aplicada a
uma empresa de
Microcrédito (Agente =
Vendedor)
26
... filme
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkI
27
Reflexão
SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A QUESTÃO!
Leia esta história e veja por si mesmo.
O Conselheiro e o Remador
28 PROVE
Reflexão
Nas horas em que concentrar-se não parecia ser muito fácil, usava uma
frase para se manter atento e no caminho certo: Se isto faz parte da
minha vida, eu a farei muito bem-feito. Fixava-se nos seus
propósitos fazendo, primeiro, o que era preciso, para depois fazer o que
queria. Assim, era comum triunfar nos exames. Quer seja da escola ou da
vida profissional.
O outro resolveu que não era preciso dedicar-se com tanto cuidado. Na
escola passava, mas estudava pouco. Obedecia sempre sua voz interior.
Fazia primeiro tudo o que queria e, depois, no pouco tempo que lhe
sobrava, atropelava-se para fazer o que era preciso. Nos exames, não tinha
lá tanto sucesso. Não conseguia vencer seu impulso de atender, primeiro o
que o desejo pedia.
29 PROVE
Reflexão
O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei. Os
dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o primeiro.
Foi contratado como conselheiro do rei. O outro conseguiu
serviço como remador no navio da realeza.
Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para
um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto
aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da
popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante.
O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em
companhia do rei, ficou abalado.
-Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu
aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo
enquanto continuava a remar.
30 PROVE
Reflexão
– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não
somos filhos de Deus?
Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o
remador não se conteve e começou a resmungar para outro
amigo remador que estava ao seu lado.
-Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos,
mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós
temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a maré?
Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando também.
Afinal, não somos filhos de Deus?
Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi
acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era
o rei em pessoa.
31 PROVE
Reflexão
- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse
apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o que
seja. Por favor, vá lá e descubra.
O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro.
Voltou pouco depois.
-Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão
cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim,
disse o rei – Quantos lenhadores?
O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais
cuidado. Correu de novo morro acima e voltou.
-Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão
cortando?, perguntou o rei.
32 PROVE
Reflexão
Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá.
-Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão cortando
as árvores? perguntou o rei.
O remador correu para lá mais uma vez.
-Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das
árvores?, perguntou o rei.
Mais uma vez o remador sobe o morro.
-Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o
remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei –
Venha comigo.
Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de infância
do remador.
33 PROVE
Reflexão
- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-
lhe o rei - vá lá e descubra o que é.
O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco depois.
-É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos
são?, perguntou o rei.
-Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo de
árvore estão cortando?, perguntou o rei.
-Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando as
árvores? perguntou o rei.
-Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros é
do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois anos.
O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e...
34 PROVE
Reflexão
... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para
compensar aguarda-o para o café da manhã que será preparado
especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras de 4 a 5
metros, excelentes para construir casas.
O rei olhou para o remador.
-Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos
somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu
trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para
obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso
que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os
remos do navio.
35 PROVE
Reflexão
Podemos tirar boas e profundas lições desta história. Mostra duas pessoas
realizando a mesma tarefa, porém com resultados bem diferentes. Fazendo
uma analogia com a atividade do vendedor, entendemos a diferença entre
os vendedores estratégicos (conselheiros) e os vendedores comuns
(remadores). A grande diferença não está nas tarefas, mas nos resultados
que cada um obtém. O remador tem uma forte tendência a pensar só no
remo. Se vai pintá-lo, construir um maior, se remará mais rápido. Pensa no
produto não no cliente. Do ponto de vista do remador, os problemas e as
alternativas de solução concentram-se no remo.
O conselheiro pensa no navio como um todo. Como fazê-lo andar mais
rápido, como usá-lo melhor, como ele pode ser mais útil se for utilizado de
maneira diferente, como transportar mais coisas.
36 PROVE
Reflexão
Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e
pensando no todo, chega à conclusão de que uma das
alternativas não está no navio e, sim, no mar.
As empresas de todos os portes estão precisando mais do que
em qualquer outro momento não só de vendedores estratégicos
como de pessoas que pensem de maneira estratégica. Faça uma
avaliação para identificar qual é a sua atitude profissional.
Responda a pergunta abaixo e analise o jeito como vem
fazendo vendas:
Quando você está com o seu cliente, você se
posiciona como alguém que tem algo a
aconselhar ou está se concentrando somente em
oferecer seus produtos e serviços?
37 PROVE
Reflexão
Se você se vê diante da 2ª parte da pergunta, sua postura é a do
remador.
38 PROVE
A vida é bela ....trecho do filme
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=I-
abiiEUiXU
39 PROVE
Preparação
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
40 PROVE
Introdução
• Perder uma venda devido à falta de preparação,
infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-a-
dia das empresas. O agente mal preparado muitas
vezes perde uma venda por falta de conhecimento do
produto, da concorrência, não passando segurança ao
cliente.
Preparação
42 PROVE
Preparação Profissional
45 PROVE
Preparação Profissional
• Prospecção de Clientes. O vendedor no seu dia-a-
dia de trabalho consegue fazer um número
limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu
tempo procurando qualificar os clientes,
escolhendo visitar aqueles que proporcionem
Preparação
47 PROVE
... Filme [00:08:19]
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE
48
Abertura
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
49 PROVE
Introdução
50 PROVE
Passos para a abertura
• O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e
coletar algumas informações acerca do negócio. Por
exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída,
observar as instalações e equipamentos do estabelecimento,
fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá abordar o
proprietário já munido de algumas informações
interessantes sobre o seu negócio.
• O agente deve pedir para falar com o proprietário do
Abertura
51 PROVE
Passos para a abertura
• Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca”
(aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao
proprietário fazendo com que este suspenda
temporariamente suas atividades e concentre sua atenção
no agente.
• (Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e
descobre, conversando com uma das vendedoras, que a
cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a
Abertura
52 PROVE
Sondagem
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
53 PROVE
Introdução
• É tarefa para um profissional descobrir as razões
que levam o cliente a desejar um determinado
produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade
de sondar e descobrir porque um cliente deseja
algum produto ou serviço, o agente pode
Sondagem
56 PROVE
Dicas para uma Sondagem Eficiente
3) A Taxa é Questionada Logo de Início
É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de
juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte.
Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de
juros:
• Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem
questionar se o valor é muito alto, ou o valor das
Sondagem
4) Início da Sondagem
• Após realizada a abertura (vista no tópico
anterior), se o cliente se mostrar
interessado pelo serviço, o agente deve
iniciar um diálogo, tentando descobrir suas
Sondagem
necessidades.
• Se o cliente faz uma pergunta antes do
agente iniciar a sondagem, ele deve
respondê-la e depois iniciar suas
perguntas.
58 PROVE
Dicas para uma Sondagem Eficiente
no seu negócio?
• Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais?
• Existe procura por algum produto que o Sr. não
tem por falta de recursos?
O agente deverá ser estratégico durante o diálogo
com o proprietário, direcionando a conversa de
acordo com a postura deste.
59 PROVE
Demonstração
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
60 PROVE
Introdução
• Depois do processo de Sondagem, o agente já
absorveu muitas informações sobre seu
cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer.
Chegou a hora da Demonstração.
Demonstração
61 PROVE
Dicas para uma Demonstração Eficiente
cliente.
Característica é a descrição técnica do serviço.
Benefício é o que estas características geram.
Vantagem é a percepção do cliente de que estes
benefícios lhe gerariam satisfação.
62 PROVE
Dicas para uma Demonstração Eficiente
1) Características, Benefícios e Vantagens (Cont.)
• Dependendo das necessidades do cliente, os benefícios
podem se tornar, ou não, vantagens para este.
• Por exemplo, financiamento para capital de giro
apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta
Demonstração
66 PROVE
... Filme [00:08:17]
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0
67
Objeções
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
68 PROVE
Introdução
69 PROVE
Contornando Objeções
70 PROVE
Contornando Objeções
2) Apoiar a Objeção
• O agente deve demonstrar para o cliente que
entende suas considerações e que está do
lado dele, e nunca insistir para que ele adquira
o serviço, ou seja, nunca deve tentar
Objeções
“empurrar” o serviço.
71 PROVE
Contornando Objeções
3) Contornando Objeções
• As objeções mais citadas pelos clientes são
relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar ao
cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá
trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens
compensam estas objeções.
• Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação
Objeções
74 PROVE
... Filme [00:07:56]
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw
75
Fechamento
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
76 PROVE
Introdução
77 PROVE
Sinais de Compra
78 PROVE
Técnicas de Fechamento
O cliente pode ainda estar em dúvida a respeito do serviço.
Então o agente deve utilizar uma das seguintes
técnicas:
Fechamento por Testemunho:
É especialmente indicado para casos em que o cliente
precisa sentir-se mais seguro. Para que ele fique
Fechamento
PROVE
Programa de Vendas Eficazes
81 PROVE
Introdução
82 PROVE
Confirmação
83 PROVE
Dicas Finais
• O agente deve sempre mandar um cartão/carta
pessoal de agradecimento pela realização do
negócio.
• Cada agente deve ter um banco de dados
contendo o maior número de informações
possíveis acerca de seus clientes. Essas
Pós-Venda
84 PROVE
Dicas Finais
85 PROVE
... Filme [00:04:05]
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM
86
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração
de Vendas
Estruturação da Força de Vendas
87
Estruturação da Força de Vendas
88
Estruturação da Força de Vendas
O cargo de vendedor:
• Prospecção ou levantamento de
informações do mercado;
• Comunicação;
• Vendas e serviços aos clientes;
• Negociação.
89
Estruturação da Força de Vendas
• Motivar os vendedores.
90
Estruturação da Força de Vendas
• Pesquisas;
• Logística;
• Serviços ao cliente;
• Telemarketing;
• Etc.
91
Estruturação da Força de Vendas
92
Estruturação da Força de Vendas
93
Estruturação da Força de Vendas
94
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
95
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
96
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
No. de =
Vendedores
Avaliação do tempo real de venda de um vendedor
97
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
Exemplo:
No. de clientes atuais = 250
No. de clientes potenciais = 50
freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5
tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção =
2 horas
avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas
250 + 50 x 2,5 x 2
No. de = = 20
Vendedores
75
98
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
xFreqüência de visitas
No de clientes atuais e potenciais
99
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
No Clientes No Visitas
anuais
Categoria A (compras anuais acima de 3 500 x 12 = 6.000
milhões)
Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 2.000 x 9 = 18.000
milhões)
Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 5.000 x 6 = 30.000
1 milhão)
Categoria D (compras anuais abaixo de 7.000 x 2 = 14.000
500.000)
Carga anual de visitação = 68.000
100
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
101
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
Ou seja:
Por exemplo, se:
V = $ 1.000.000
P = $ 100.000
T = 10% = 0,10
ou
N = 11 vendedores
102
ROTEIRO DO MÓDULO
103
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração
de Vendas
Remuneração e política de metas
104
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Objetivos
Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela
abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas
introduções do produto e outras atividades essenciais ao
fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a
longo prazos.
Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de
modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de
organização necessária para alcançar os objetivos de marketing.
Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente
atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um
quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados
para servir como auge do esforço mercadológico.
Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores
medianos e excelentes.
105
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Tipos
Componentes da remuneração do vendedor
Salário Fixo
Comissão
Sistemas Mistos ou Combinados,
adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem
um processo de remuneração, mas uma parcela do total
que recebem os vendedores em algumas empresas.
106
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Salário Fixo
Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho.
Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela
empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional.
Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de
venda que justifique o salário a receber. É necessário
motivar o corpo de vendedores por meio de vários
estimulantes que não o da recompensa financeira,
proporcional à eficiência dos mesmos.
Direção: O vendedor busca aceitar, com mais
facilidade, a orientação da empresa que se baseie em
políticas traçadas para melhor desenvolvimento do
mercado.
107
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Salário Fixo
Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o
vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma
redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco
de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto
em relação às concorrentes que adotam o sistema de
remuneração proporcional.
Agressividade: Leva o vendedor a assumir o
padrão normal a se esperar de um elemento da
organização. Desaparece, assim, a agressividade do
trabalho de vendas.
108
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Comissão
Controle: Como se estabelece uma relação direta
entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a
empresa tem menos necessidade de controle.
Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho
realizado.
Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de
independência em relação à empresa.
Risco: Para o vendedor, a não-concretização de
vendas implica redução ou desaparecimento da
remuneração.
Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a
maior agressividade no trabalho de vendas.
109
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Sistemas Mistos
Uma base de salário fixo mais comissão
Uma base de salário fixo como garantia mínima mais
comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado
mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área.
Outros sistemas mistos:
Salário fixo mais comissão sobre vendas.
Salário fixo mais retirada por conta da comissão
Salário mais prêmios por desempenho (sistema de
pontos)
110
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Sistemas Mistos
Controle: Possibilitam maior controle das atividades
múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão
de campo.
Estímulo: Motivação financeira para desempenhar
outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o
papel de gerente de território.
Risco: Se o processo de adoção não estiver bem
balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o
vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da
organização.
Agressividade: Tende a diminuir a agressividade
do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa
a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing..
111
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
112
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
113
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração
Citação em ordem Sistema ideal % citações
de importância do total
115
Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração
116
Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração
117
Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração
118
Formulação do Plano de Incentivos
121
Formulação do Plano de Incentivos
122
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
Estabelecimento de objetivos
Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos
Prover estímulos e incentivos máximos
Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de
produção individual
Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à
iniciativa de vendas
Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de
vendas através de um programa de incentivos de grupo
Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de
vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e
ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura
Determinação do nível salarial para vendedores
Determinação da parcela do salário fixo
123
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
124
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
Exemplo:
Objetivos: lucratividade e participação de
mercado
Estratégias: ênfase nos produtos e territórios
lucrativos
Programas de marketing: incentivar as vendas dos
produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.
Ver tabela
125
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
Unidades Unidades
físicas físicas
Vendas X 10.000 8.000 80% 0,5 40
por
linha Y 5.000 3.000 60% 0,25 15
de produto
Z 15.000 12.000 80% 0,5 40
T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5
w 5.000 4.000 80% 0,25 20
TOTAL
Número de pontos em 2relação
50.000
à
161,5 : 2 =
80,75
comissão percentual
126
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
128
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração
de Vendas
Avaliação de performance
129
Avaliação de Performance
Considerações Gerais
Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou
mais dos seguintes fatores:
Produto: Análise de vendas por produto ou linha de
produtos em relação às vendas totais da empresa.
Território geográfico: A análise de vendas por região
ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa
e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite
avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os
resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.
Segmentação de mercado: Conforme os tipos de
clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se
confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada
segmento.
130
Avaliação de Performance
Considerações Gerais
Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de
clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão
da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais
clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser
dinamizada.
Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas
por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada
unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado,
por cliente e por vendedor.
131
Avaliação de Performance
132
Avaliação de Performance
133
Avaliação de Performance
Participação de mercado
Conhecimento dos objetivos mercadológicos da
empresa
Determinação de uma participação de mercado
otimizada
Estimar a relação entre participação de mercado e
lucratividade
Estimar o quantum de risco associado a cada nível
de participação
Determinar o ponto no qual um incremento na
participação de mercado pode ser esperado, para
proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos
adicionais aos quais a empresa se propõe.
134
Avaliação de Performance
135
Avaliação de Performance
137
Avaliação de Performance
138
Avaliação de Performance
139
Avaliação de Performance
140
Avaliação de Performance
141
ROTEIRO DO MÓDULO
142
Recrutamento,
Seleção e
Treinamento de
vendedores
143
Gerenciamento dos Vendedores
Recrutamento
e seleção
Treinamento
Supervisão
Motivação
Kotler,20 Avaliação
00
144
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
Recrutamento:
- Sugestões dos atuais vendedores;
- Agências de empregos;
- Anúncios em jornais;
- Contratando universitários.
Seleção:
Bases: Testes; Características pessoais; Referências;
Experiência profissional; e, Reações durante as entrevistas.
Kotler,20
Os procedimentos de seleção podem variar desde uma
entrevista informal até prolongados testes e entrevistas. 00
145
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
Seleção:
1. Baseada nas características preferidas dos clientes;
2. Através de traços comuns de vendedores bem sucedidos na empresa;
3. Através da orientação de alguns autores:
a- Para Garfield:assumem risco; têm idéia clara da missão; sabem soluciona
problemas;cuidam dos clientes; e planejam cuidadosamente as vendas.
b- Para McMurry:Energia; autoconfiança; desejo por dinheiro; método de
trabalho; e capacidade de transformar objeções e obstáculo em desafios.
c- Para Mayer e Greenberg: empatia e necessidade pessoal de fechar a venda.
Kotler,2000
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TREINAMENTO DE VENDEDORES
Expectativa dos clientes:
• Conhecedores do produto;
• Eficientes;
• Confiáveis.
(simulação de papéis, treinamento de sensibilidade; fitas de áudio e vídeo, cd’s de treinamento, etc)
Kotler,2
000
Obs.:O treinamento de vendedores pode durar semanas ou meses – em função da complexidade da venda ou da pessoa
recrutada. 147
SUPERVISÃO DE VENDEDORES
- Estabelecidas em termos de: valor; volume unitário; margem; esforço de venda; ou, tipo de produto – remuneração em função da cota atingida.
Motivadores suplementares:
- outros.
Kotler,2000
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AVALIAÇÃO DE VENDEDORES
• Fontes de informação:
– Observação pessoal;
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?
v=SHOAHqu85O4
152
http://www.imvnet.com.br
euler@imvnet.com.br
http://www.slideshare.net/eulernogueira
http://imvnet.wordpress.com
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