Тема 3. Организация - как основа менеджмента.

Комплексная модель авиатранспортного предприятия

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно
отвечать следующим обязательным требованиям :
 Наличие не менее двух человек,
которые считают себя частью
этой группы.

 Наличие, по крайней мере,

одной общественно полезной
цели, которую принимают как
общую все члены данной
группы.

 Наличие членов группы,

намеренно работающих вместе
для достижения значимой для
всех цели.
Элементы организации :

Организация
Организация

Наличие Единство Совместный

Наличие Единство Совместный
не менее цели труд
не менее цели труд
2-х
2-х
человек
человек
в группе
в группе

Формальные Неформальные
Формальные Неформальные
организации организации
организации организации
 Общие характеристики организаций
• Все организации отличаются друг
от друга по различным аспектам
(функциям, методам и принципам
управления, сложности операций и
процедур и т.д.).

• Вместе с тем, они имеют общие

для всех организаций
характеристики
 Характеристики организации
Характеристики организации

Ресурсы Разделение Зависимость Подразде-

Ресурсы Разделение Зависимость Подразде-
труда от внешней и ления
труда от внешней и ления
внутренней
внутренней
среды
среды

верти- горизон- Необходимость

верти- горизон- Необходимость
кальное тальное
тальное управления
управления
кальное
 Характеристики организации

Ресурсы Разделение Зависимость Подразде-

труда от внешней и ления
внутренней
среды

Необходимость
1. Ресурсы.
верти- горизон-
кальное тальное управления

 Целью любой организации является

наличие и преобразование ресурсов,
которые используются ею для достижения
тактических и стратегических целей.

 Главные ресурсы – это люди (трудовые

ресурсы), основные и оборотные средства,
технологии и информация.
2. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное - это разделение общего производственного процесса на частное,

непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со
специализацией производства и исполнителей.

Вертикальное – отделение работы по координированию действий от самих

действий.

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим основным

направлениям:

- общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных

направлений деятельности организации;

- технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий;

- экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ

экономической деятельности организации, обеспечение ее рентабельной работы;

- оперативное управление - составление и доведение оперативных планов до

микроколлективов и отдельных исполнителей, расстановка исполнителей по
рабочим местам,
их инструктаж, организация систематического контроля за ходом производственного
процесса;

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов

организации.
3. Зависимость от внешней и
внутренней среды.

Ни одна организация не может

функционировать изолированно, вне
зависимости от внешних ориентиров.
Это - условия и факторы,
возникающие в окружающей среде
независимо от деятельности
организации и так или иначе
воздействующие на нее.

Различают факторы внешней и

внутренней среды организации .

Рассматривая влияние внешней среды на

организацию, следует иметь в виду,
что ее воздействие не одинаково.
Поэтому важно уметь выявить наиболее
существенные факторы внешнего
влияния и выработать эффективные
способы реагирования на них.
 Техно- Обще-
Поли-
логия ство
тика

Постав- Профессио-
щики Учреждения, нальные
органы власти группы

Банки Жители района

ОРГАНИЗАЦИЯ

Профсоюзы Владельцы

Рабочие
(наемные)
Клиенты Конкурен-
ты

Нормы
обществе Рынок Конъюн
нной рабочей -
жизни
силы ктура

Рис. 1. Факторы внешней среды

организации
Под внутренней средой организации понимают ситуационные

факторы внутри организации.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели Организа- Задачи Техноло- Люди

организа- ционная гия
ции структура

Рис.2. Внутренняя среда

организации
 Цели организации

Организацию следует рассматривать как средство достижения

целей.
• Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого
стремится добиться трудовой коллектив.
• Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют
сложными организациями.
 Цели организации

Независимо от вида фирмы ее главными общими

целями будут те, что направлены на :

- выживание (фирма может выжить, если

найдет свое место в системе рыночных
отношений);

- прибыль (это источник роста и

процветания фирмы, средство увеличения
благосостояния ее владельцев и
работников);

- перспективы (возможность
существования в будущем. Проблемы
сегодняшнего дня не должны заслонять
перспективу).
 В идеале стратегические цели должны
отвечать требованиям концепции SMART:
Цель должна быть

S SPECIFIC Конкретная

M MEASURABLE Измеримая

A ACHIEVABLE Достижимая

R RESULT-ORIENT Ориентированная на результат

T TIME-BOUND Ограниченная сроками

 • Крупные организации – многоцелевые.
Цели организации • Они формулируют цели в разных областях.

Возможные цели в разных областях:

• В области инноваций приоритетными целями может быть завоевание передовых

позиций по производству новых видов продукции
• В области маркетинга – выход на первое место по продаже определенного товара,
создание определенного имиджа у товара
• В сфере производства – достижение наивысшей производительности труда,
повышение эффективности
• В финансовой сфере – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов
финансовых ресурсов, их рациональное использование
• В управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития
творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности рабочих
• В области менеджмента – определить критические области управленческого
воздействия

В подразделениях организации также вырабатываются цели для того, чтобы достичь

общей цели предприятия.
Цели подразделений координируются менеджерами в рамках общей цели.
 Организационная
структура
Структура организации - это логические
взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей, построенных в
форме, позволяющей наиболее эффективно
достичь целей организации.

Образование структуры – следствие

разделения труда между специалистами
разных видов (технологов, механиков,
экономистов). В больших организациях
специалисты группируются в пределах
функциональных областей (отделов,
подразделений).

Управленческий труд – также

специализированный вид труда. Внутри него
тоже происходит специализация – разделение
на конкретные виды управленческого труда, в
результате выделяются уровни управления.
 Задачи
 Задача - это предписанная
работа или ее часть (операции,
процедуры), которая должна
быть выполнена заранее
установленным способом в
заранее оговоренные сроки.

 В соответствии со структурой
организации каждой должности
предписан ряд задач,
рассматривающихся как
необходимый вклад в
достижение целей организации.
• Традиционно задачи делятся на три
категории:

 Работа с людьми (менеджер)

 Работа с предметами (рабочий)

 Работа с информацией (экономист)

Производственные задачи выполняются по

определенным конкретным технологиям.
 Технология
 Технология - это сочетание квалификационных
навыков, оборудования, инфраструктуры,
инструментов и соответствующих знаний,
необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации и
людях.

 Задачи и технология тесно взаимосвязаны.

Выполнение задачи предполагает использование
конкретной технологии.
 Технология – средство преобразования сырья в искомые
продукты и услуги.

РЕСУРСЫ

1.Сырье
2.Комплектующие и
полуфабрикаты
Организация Продукция
3.Топливо
(услуги)
4.Энергия
5.Технология
6.Оборудование
7.Инструмент
8.Персонал
9.Финансы
 Люди
• Люди (трудовые ресурсы) - это наиболее
значимый элемент внутренней среды
организации.
• Цели организации достигаются через труд
людей.
 Формальная и неформальная организации
 Рассмотренные характеристики и понятия
относятся к формальной организации.
 Вместе с тем, в практике управления
определенную роль играют и
неформальные организации.

 Официальные отношения
регламентируются соответствующими
инструментами, приказами,
распоряжениями.
 Неофициальные отношения не
регламентируются никем и ничем.
Механизм образования формальных и
неформальных организаций

Организационный
Организационный
процесс
процесс

Формальная организация, Спонтанное Неформальная

спланированная взаимодействие, организация
руководством не
спланированное
руководством

Командные Рабочие Комитеты

группы группы
 Формальная и неформальная организации
• Группы людей, созданные
руководством для достижения целей
организации, называются
формальными группами.

• Стихийно образовавшаяся группа

Главной их функцией является людей, вступивших в регулярное
выполнение конкретных задач и взаимодействие для достижения
достижение целей организации. определенных целей, признается
неформальной группой.
Отношения между людьми
регулируются различного рода
нормативными документами:
законами, постановлениями, Отношения между членами такой
приказами, распоряжениями и т.д. группы формируются на основе
личных симпатий.
Члены группы связаны общностью
взглядов, склонностей, интересов.
Здесь нет списка членов коллектива,
формальных обязанностей.
Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали

 Другой способ, которым пользуется

 Быстрее всего новости передаются по неформальная группа для проявления своей
неформальным каналам. власти, - это ее способность действовать или
бездействовать.

 Это один из способов, с помощью  Несанкционированное установление

которого неформальная группа производственных норм - один из путей,
осуществляет свою власть благодаря которому неформальные группы
оказывают негативное влияние на людей.
(неформальная коммуникация).
 Вместе с тем, некоторые организации могут
быть спасены, так как неформальные группы
могут работать более усердно, чем
установлено нормами.

Неформальная группа может продвигать или тормозить

развитие организации.
 Причины, побуждающие вступать людей в неформальные
отношения
 Чувство принадлежности.
 Большинство формальных организаций
сознательно лишает людей возможности
социальных контактов, работники
вынуждены обращаться к неформальным
организациям, чтобы эти контакты
приобрести.

 Взаимопомощь.
 Естественно, можно обратиться к своему
формальному начальнику, однако здесь
срабатывает принцип "не создавай проблемы
начальству", другие боятся критики и т.п.
 В этих случаях люди предпочитают
прибегать к помощи своих коллег.

 Защита.
 Люди всегда знали, что сила - в единстве.
• Общение.

 Во многих формальных организациях

система внутренних контактов слабая, а
иногда руководство намеренно скрывает
от своих подчиненных определенную
информацию, доступ к неформальному
получению информации (слухам)
возможен только в неформальной
организации.

• Симпатия.

 Люди часто присоединяются к

неформальным организациям просто для
того, чтобы быть ближе к тому, кто им
симпатичен.
 Характеристики неформальных организаций
 1. Социальный контроль.
 Речь идет об установлении и укреплении норм -
групповых эталонов приемлемого и неприемлемого
поведения.
 Часто тех, кто нарушает эти нормы, ждет
отчуждение.
 Менеджеру следует знать, что социальный
контроль, осуществляемый неформальной группой,
может оказать положительное влияние на
достижение целей организации.

 2. Сопротивление переменам.
 Это объясняется тем, что перемены могут нести в
себе угрозу дальнейшему существованию
неформальной организации.

 3. Неформальные лидеры.
 Их отличие состоит в том, что лидер формальной
организации имеет поддержку в виде
делегированных ему официальных полномочий и
действует в отведенной ему конкретной
функциональной области.
 Опора неформального лидера – признание его
группой.
Жизненный цикл организации
Стадии развития компании по Ларри Грейнеру
• Профессор Гарвардской школы
бизнеса Ларри Грейнер предложил
модель, описывающую развитие
компаний через последовательность
кризисных точек .
• Модель Ларри Грейнера является
одной из наиболее цитируемых работ о
жизненном цикле организации,
которая была впервые опубликована в
журнале Harvard Business Review в
1972 году. 
• Автор выделяет пять стадий
организационного развития,
отделяемых друг от друга моментами
организационных кризисов.

• Путь от одной стадии развития к

следующей компания проходит,
преодолевая соответствующий кризис
данного переходного периода.
• Стадия развития, основанного на творчестве.

• Организация появляется в результате

предпринимательских усилий ее основателей и
развивается благодаря, как правило, реализации их
творческого потенциала.

• Основное внимание в этот период сосредотачивается

на разработке продукта и его маркетинге.

• Однако по мере роста организации ее основателям все

больше требуется контролировать и направлять ее
развитие в специфических направлениях, что требует
новых специализированных знаний, которыми они пока
не обладают.

• Это становится причиной первого кризиса, главный

вопрос которого состоит в том, куда следует вести
организацию и кто способен это сделать?
• Стадия развития, основанного на руководстве.

• Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает

период организационного роста, основой которого
является четко спланированная работа и
профессиональный менеджмент.

• Однако через какое-то время наступает момент, когда

бюрократическая структура управления и концентрация
большинства процессов принятия решений на ее
верхних уровнях начинают ограничивать творчество
управляющих среднего звена.

• Система управления в организации становится

источником противоречия, суть которого в различном
понимании необходимой и достаточной свободы разных
уровней управления.

• Это — кризис автономии.

• Стадия развития, основанного на
делегировании.
• Успешное преодоление кризиса автономии связано
со структурной перестройкой и децентрализацией
функций, а также последующим делегированием
полномочий принятия определенных решений с
верхних уровней на более низкие.

• Это до определенной степени увеличивает

потенциал развития организации, но, в конце
концов, становится причиной нового кризиса —
кризиса контроля, когда высшие менеджеры
начинают осознавать, что теряют контроль над
организацией в целом.
• Стадия развития, основанного на
координации.

• В этот период в структуре организации выделяются

стратегические подразделения, которые имеют
достаточно высокую степень оперативной
самостоятельности, но, вместе с тем, жестко
контролируются из центра с точки зрения
использования стратегических ресурсов
организации: финансовых, технологических,
трудовых и т. п.

• Это дает новый импульс к развитию, но

постепенно приводит к возникновению
своеобразных границ между штаб-квартирой и
функциональными подразделениями организации,
которые, в конце концов, становятся причиной
кризиса границ.
• Стадия развития, основанного на
сотрудничестве.

• Для преодоления кризиса границ потребуется

высокое мастерство психологов, способных
разрешать межличностные конфликты.
• Создание в организации команды
единомышленников дает ей новый импульс к
развитию.

• Данная стадия не является последней.

• Она лишь указывает на логическую завершенность

определенного цикла развития организации.

• Грейнер считает, что эта стадия может

завершиться кризисом психологической усталости
или доверия, когда все устают от работы как единая
команда.
 Понятие и сущность авиатранспортного авиапредприятия

• Практикой функционирования мирового воздушного транспорта (МВТ) в условиях рыночной экономики

сформированы два типа авиатранспортных предприятий: авиакомпания и эксплуатант (оператор) аэропорта.
• «Авиакомпания» - любое предприятие воздушного транспорта, которое в состоянии эксплуатировать или
эксплуатирует международную воздушную линию»
(статья 96 «Конвенции
о международной гражданской авиации»)
• «Главный оператор» — хозяйствующий субъект, имеющий сертификат аэропорта и свидетельство о
государственной регистрации и годности аэродрома к эксплуатации;
• «Оператор» — хозяйствующий субъект, имеющий сертификаты на осуществление аэропортовой деятельности,
имеющий и (или) использующий на любом законном основании комплекс сооружений, включающий в себя
аэродром, и (или) аэровокзал, и (или) другие объекты инфраструктуры аэропорта, предназначенные для оказания
комплекса или части услуг в аэропортах.
(Постановление Правительства РФ от 22 июля 2009 № 599 «О порядке обеспечения доступа к услугам субъектов
естественных монополий в аэропортах» )
• Для авиапредприятий, в качестве оценки эффективности менеджмента,
ИКАО рекомендовано использование показателей рентабельности продаж
(отношение эксплуатационной /операционной прибыли к эксплуатационным/
операционным доходам, %) и чистой рентабельности (отношение чистой
прибыли к эксплуатационным /операционным доходам, %).

• Эксплуатационные / операционные доходы (выручка) – доходы от всех видов

деятельности предприятия.

• Эксплуатационные / операционные расходы включают в себя все расходы на

предоставление (производство) авиатранспортной продукции (себестоимость), а
также коммерческие и управленческие расходы авиапредприятия.
 Признаки типичного авиапредприятия

• Функциональные подсистемы авиапредприятия представляют собой

совокупность объектов и средств, контролирующих органов, а также
необходимой документации, взаимодействие которых позволяет
реализовать определенную, строго заданную (целевую) базовую функцию.

• По этим признакам авиапредприятие целесообразно рассматривать как

типичную сложную (большую) организационно-техническую систему -
БОТС.
Отличительные признаки сложной организационно-технической
системы

Сложная система Признак

Большое, как правило, сменяющееся число элементов, организованных в виде входов (воздействие
По структуре
внешней среды), собственно элементов системы и выходов (воздействия на внешнюю среду).

По связи между Сложность и разнообразие изменяющихся качественно и количественно во времени прямых и обратных
элементами связей, имеющих иерархическую организацию.

Наличие многоуровневой подсистемы управления, обеспечивающей управляемость (качество) системы,

По управлению характеризующейся гибкостью управления, ее оперативностью, точностью способности выработки
эксплуатационно-технических решений, на основе которых формируются управляющие воздействия.

Обязательное наличие единой целевой функции, реализуемой в некотором, как правило, ограниченном
По поведению множестве операций (целенаправленных действий) с наложением системы нелинейных ограничений
(поведение всегда характеризуется большей или меньшей функциональной неопределенностью).
Типичное авиапредприятие (авиакомпания, эксплуатант
(оператор) аэропорта) обладает всеми признаками, позволяющими
рассматривать его как БОТС.

1. Существование авиапредприятия, как отдельного самостоятельного хозяйствующего

субъекта, имеет смысл только в рамках системы более высокого уровня – экономической
системы страны и характеризуется четко выраженными, общими для всего предприятия
линией и стратегическими целями развития, подчиненными миссии и стратегическим целям
развития системы более высокого уровня.
2. Структура авиапредприятия может быть представлена как взаимосвязанная совокупность
отдельных элементов, каждый из которых функционирует в интересах достижения отдельной
подцели. Совокупность же подцелей дает возможность реализовать системозначимые
свойства отдельных элементов. Именно за счет реализации данных свойств формируется
процесс реализации общей цели всего предприятия.
3. На структуру авиапредприятия наложены единые упорядоченные и
внутренне управляемые системы материальных, информационных и
нормативно-правовых связей.
4. Из состава элементов, входящих в структуру, всегда можно выделить
один управляющий элемент, имеющий функции ЛПР (лица,
принимающего решение), основной прерогативой которого является
право определения конкретных направлений и способов расходования
всех ресурсов авиакомпании для достижения ее долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных целей
5. В рамках существующей структуры авиакомпании создана и
действует система связей, как совокупности взаимосвязанной
подсистемы задания и контроля частных показателей результативности
работы каждого элемента по однозначно сформулированным
управляющим элементом подцелям и взаимосвязанной подсистемы
распределения полномочий по принятию самостоятельных решений
отдельными элементами по расходованию ресурсов, выделенных им
для достижения подцелей.
Блок-схема структурно - функциональной модели авиакомпании как большой организационно-
технической системы
(БОТС)
Обозначения:
• O — объект управления
(авиакомпания);
• R — система управления
(хозяйственный механизм);
• I — векторный показатель
воздействия внешней среды на
объект управления;
• IR — векторный показатель
воздействия внешней среды на
систему управления
(хозяйственный механизм);
• F — векторный показатель
управляющего воздействия
системы управления на объект
управления;
• D — векторный показатель
обратной связи;
• A — векторный показатель
выходных характеристик
предприятия.
Блок – схема модели взаимодействия разнородных потоков в процессе функционирования авиакомпании
• Блок «Выбор перевозчика» предполагает оценку конкурентной среды на рынке,
сопоставительную оценку конкурентоспособности других перевозчиков.
• На основе полученных оценок определяется ниша рынка, планируемая к реальному
освоению моделируемой авиакомпанией.
• В блоке «Кредитная система» условно объединены все предполагаемые источники
получения кредитов.
• Параметрами входящего потока кредитов являются планируемое время и величина
кредитных поступлений, а также функция распределения фактического поступления
средств.
• Эти параметры определяются решениями в сфере финансовой политики авиакомпании.
• В блоке «Система взаиморасчетов за выполненный пассажирооборот» условно
объединены все предполагаемые источники поступления выручки от всего объема продаж
предприятия.
• Параметры потока определяются локальными нормативными актами авиакомпании,
регулирующими ее договорные отношения с контрагентами.
• В блоке «Поступления денежных средств на счета авиакомпании» условно объединены все
предполагаемые поступления на счета авиакомпании как от эксплуатационной, так и
неэксплуатационной деятельности.
• В блоке «Эксплуатационные доходы» условно объединены все предполагаемые поступления на
счета авиакомпании от эксплуатационной деятельности.

• В блоке «Прямые эксплуатационные расходы» условно объединены все предполагаемые

расходы на оплату поставок материальных и трудовых ресурсов, необходимых для выполнения
перевозок пассажиров воздушными судами авиакомпании.
• Регулирование потока расходов обеспечивается государственными финансовыми институтами и
локальными нормативными актами авиакомпании.
• В блоке «Косвенные эксплуатационные расходы» отражены все предполагаемые расходы на
оплату услуг аэропортов на обслуживание воздушных судов и пассажиров авиакомпании в
аэропортах, расходы на оплату услуг по аэронавигационному обслуживанию полетов воздушных
судов авиакомпании.
• Регулирование потока расходов обеспечивается государственными финансовыми институтами и
локальными нормативными актами авиакомпании.
• В блоке «Поступления материальных и трудовых ресурсов» условно объединены все
предполагаемые поступления ресурсов, необходимых для осуществления процесса производства
авиатранспортной продукции авиакомпанией.
• Количественные и качественные характеристики производственных потоков определяются
специфическими требованиями как государственных органов, так и авиакомпании.
• В блоке «Потребление ресурсов службами авиакомпании» условно объединены все
производственные потоки технологического процесса подготовки воздушных судов и их экипажей
для выполнения рейсов, реализуемого подразделениями авиакомпании.
• Количественные и качественные характеристики указанных потоков определяются нормативно-
технологическими документами авиакомпании.
• В блоке «Обслуживание воздушных судов в аэропортах» условно объединены все
производственные потоки технологического процесса подготовки воздушных судов для
выполнения рейсов, реализуемого подразделениями аэропортов и других предприятий по
техническому и наземному обслуживанию ВС.
• Количественные и качественные характеристики указанных потоков определяются регламентами
технического обслуживания ВС и стандартным соглашением ИАТА по наземному
(хэндлинговому) обслуживанию
• В блоке «Обслуживание пассажиров в аэровокзалах аэропортов» условно
объединены все производственные потоки технологического процесса
обслуживания пассажиров в аэровокзалах для выполнения рейсов, реализуемые
подразделениями аэропортов, авиакомпаний и других предприятий по
обслуживанию пассажиров.
• Количественные и качественные характеристики указанных потоков
определяются требованиями государственных органов и технологическими
документами указанных предприятий.
• В блоке «Обслуживание воздушных судов системой ОВД» условно объединены
все производственные потоки технологического процесса аэронавигационного
обслуживания воздушных судов в аэропортах и воздушном пространстве при
подготовке и выполнении рейсов ВС, реализуемого структурами системы ОрВД.
• Количественные и качественные характеристики указанных потоков
определяются государственными требованиями.
• В блоке «Готовность воздушных судов к коммерческой эксплуатации»
службами авиакомпании» обрабатываются информационные потоки,
порождаемые всеми технологическими процессами по подготовке воздушных
судов, экипажей, пассажиров к выполнению рейсов.
• Количественные (располагаемые кресло-километры, ASK) и качественные
(регулярность рейсов) характеристики указанных потоков определяются
расписанием рейсов и суточным планом полетов ВС.
• В блоке «Производство авиатранспортной продукции» условно объединены
все производственные потоки технологического процесса выполнения рейсов
экипажами воздушных судов авиакомпании и обрабатываются информационные
потоки, порождаемые реализацией указанного технологического процесса.
• Количественные характеристики указанных потоков (выполненные пассажиро-
километры, израсходованные ресурсы) определяются заданиями на выполнение
рейсов и отчетами о выполненных рейсах.
 Модель структуры хозяйственного механизма
(системы управления) авиакомпании

• Эффективная система управления (хозяйственный механизм) позволяет

предприятию отказываться от нецелесообразных направлений бизнеса,
определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные
цели, гибкие функциональные стратегии их достижения и эффективные
оперативные планы по реализации стратегии.

• Рассматривая хозяйственный механизм как совокупность организационных

структур, структур и методов управления, технических средств их поддержки,
конкретных форм хозяйствования и правовых норм, используемых
авиапредприятиями в рыночной экономике, можно представить графическую
модель системы управления (хозяйственного механизма) авиакомпании (сл. 51).
• Модель структуры системы управления (хозяйственного механизма)
авиакомпании — формализованный образ системы, состоящей из отдельных
подсистем, каждая из которых включает в себя присущие ей элементы
(системы), то есть конкретных форм организаций производительных сил,
производственных отношений, регулирования технико-экономических
процессов предприятия.
• Каждая из подсистем предназначена для управления процессом расходования
определенного вида ресурсов предприятия (материальных, финансовых,
информационных, трудовых и т. д.).
• В свою очередь каждая из подсистем может быть рассмотрена как единая
система, отдельные элементы которой находятся во взаимной связи и
зависимости между собой.
• Изменения в одной области вызывают соответствующие изменения в другой.
Блок-схема структурно-функциональной модели хозяйственного механизма
(системы управления) авиакомпании
Информационные связи (рабочие потоки)
между функциональными элементами
хозяйственного механизма
Получение совокупного дохода авиапредприятия (главного оператора аэропорта*) предполагает
организацию сбалансированной обработки нескольких функционально разнородных потоков:
 поток заявок на обслуживание пассажиров в аэропорту;
 поток поступлений денежных средств от продаж аэропортовых услуг;
 поток заявок на услуги поставщиков материальных ресурсов, необходимых для производственной
деятельности ГОА;
 поток заявок на проведение финансовых операций по авиационным и неавиационным видам деятельности;
 поток заявок на реализацию технологических операций по подготовке ВС к выполнению рейсов.

• *«Главный оператор» — хозяйствующий субъект, имеющий сертификат аэропорта и свидетельство о

государственной регистрации и годности аэродрома к эксплуатации;
• «Оператор» — хозяйствующий субъект, имеющий сертификаты на осуществление аэропортовой
деятельности, имеющий и (или) использующий на любом законном основании комплекс сооружений,
включающий в себя аэродром, и (или) аэровокзал, и (или) другие объекты инфраструктуры аэропорта,
предназначенные для оказания комплекса или части услуг в аэропортах.
(Постановление Правительства РФ от 22 июля 2009 № 599 «О порядке обеспечения доступа к услугам
субъектов естественных монополий в аэропортах» )
Блок-схема структурно - функциональной модели главного оператора аэропорта как большой
организационно-технической системы
(БОТС)
Обозначения:
• O — объект управления (аэропорт);
• R — система управления
(хозяйственный механизм);
• I — векторный показатель
воздействия внешней среды на объект
управления;
• IR — векторный показатель
воздействия внешней среды на
систему управления (хозяйственный
механизм);
• F — векторный показатель
управляющего воздействия системы
управления на объект управления;
• D — векторный показатель обратной
связи;
• A — векторный показатель выходных
характеристик предприятия.
Блок-схема взаимодействия разнородных потоков в процессе функционирования главного оператора
аэропорта на рынке аэропортовых услуг
• Предложение аэропортовых услуг ГОА порождает спрос на них авиаперевозчиков в виде
потоков ВС, выполняющих регулярные и нерегулярные перевозки и потоков убывающих,
прибывающих, транзитных и трансферных пассажиров. Авиаперевозчики и пассажиры
желают воспользоваться услугами главного оператора аэропорта. Они выбирают либо
данный аэропорт, либо аэропорт конкурирующего ГОА.

• В процессе функционирования ГОА осуществляется предоставление аэропортового

обслуживания, измеряемого показателями числа взлетно – посадочных операций (ВПО)
ВС, максимальной сертифицированной взлетной массой ВС, записанной в их
свидетельства о регистрации (МСТОМ), пассажирообменом и грузооборотом на ВВЛ и
МВЛ.

• Авиаперевозчики и пассажиры оплачивают услуги ГОА, по авиационным и

неавиационным видам деятельности, формируя эксплуатационные (операционные) доходы,
из которых производится оплата его операционных (постоянных и переменных) расходов.
• Финансовые потоки ГОА формируются из поступлений денежных средств (выручки) за
предоставленное аэропортовое обслуживание по авиационным и неавиационным видам
деятельности, в соответствии с условиями договоров на наземное обслуживание с
авиаперевозчиками.
• Кроме того, в состав финансовых потоков входят поступления денежных средств от операторов,
осуществляющих по гражданско - правовым договорам с ГОА предоставление некоторых видов
аэропортовых услуг авиаперевозчикам по авиационным видам деятельности и/или пассажирам по
неавиационным видам деятельности на территории аэропорта, кредиты банков и других
кредитных организаций.
• В состав финансовых потоков ГОА также входят инвестиционные потоки в развитие и
модернизацию инфраструктуры аэропорта, которые формируются как из потоков инвестиций от
инвесторов, так и из собственных средств предприятия.
• Разница между операционными доходами (выручкой) и операционными расходами образует
операционную прибыль (прибыль от продаж) ГОА, которая в дальнейшем участвует в
формировании прибыли до налогообложения и, в конечном итоге, чистой прибыли.
• Отношение операционной прибыли к доходам (%) представляет собой величину эффективности
управления (среднедневной и/или среднегодовой рентабельности продаж) ГОА.
Блок-схема структурно-функциональной модели хозяйственного механизма главного
оператора аэропорта
Основные информационные
связи и организационно-
распорядительные
документы хозяйственного
механизма ГОА
 Организационная структура управления
Принцип
проф. Альфреда Чандлера:
«Стратегия определяет структуру, а никак не наоборот»

• Термин "структура" (от лат. • Под организационной

structura) означает совокупность структурой управления
устойчивых связей и отношений понимается совокупность
между частями какого-то управленческих звеньев,
целого. расположенных в строгой
соподчиненности и
обеспечивающих взаимосвязь
между управляющей и
управляемой системами.
 Обычно организационную структуру изображают в виде графической схемы,
состоящей из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.

1)Звено - графическое изображение • Линейные связи отражают движение

должности работника, наименование
подразделения или выполняемой
функции.
• Функциональные связи имеют место
2)Связь – графическое изображение
траектории взаимодействия работников.
Связи могут быть линейными и
функциональными.
управленческих решений и информации
между линейными руководителями, т.е.
лицами, которые полностью отвечают за
деятельность организации или ее
подразделения.
быть по линии движения информации и
управленческих решений по тем или
иным функциям управления.

3 ) Уровень – это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной

организации органа управления.
 Линейная организационная структура
 Линейная структура существует в
фирмах, имеющих только одного
менеджера и общую группу работников.
 Все стратегические и оперативные
решения принимаются владельцем/
менеджером (как правило, менеджер
является собственником бизнеса).
 Главная стратегия таких малых
организаций обычно сводится к
выживанию, поэтому здесь подходит
структура, которая доводит до
максимума контроль собственника.
 Линейная организационная структура
образуется в результате построения
аппарата управления только из
взаимоподчиненных органов в виде
иерархической лестницы.
 Линейная структура носит такое название
потому, что все ее элементы находятся на
прямой линии подчинения, от верхнего
уровня до самого нижнего.
 При таком построении в наибольшей
степени соблюдается единоначалие (когда
одно лицо осуществляет руководство всей
совокупностью операций в подразделении)
и единство распорядительства – передача
обязанностей для исполнения каждому из
звеньев одного уровня только от одного
начальника.
Особенности этой структуры в том, что подчиненный выполняет
распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий
руководитель не имеет права отдавать приказы исполнителям,
минуя их непосредственного начальника.
Линейная организационная структура

Управляющий заводом

Начальник Цеха 1 Начальник Цеха 2 Начальник Цеха 3

Участок 1 Участок 2 Участок 1 Участок 2

Бригады
Линейная организационная структура используется в небольших фирмах с
однородной продукцией и несложной технологией.

Управляющий заводом
Достоинства:
Начальник Цеха 1 Начальник Цеха 2 Начальник Цеха 3  – оперативность принятия
управленческих решений;
Участок 1 Участок 2 Участок 1 Участок 2
 – четко закрепленная и ясно выраженная
личная ответственность;
Бригады
 – единство и четкость
распорядительства.

Недостатки структуры:
 – высокая концентрация власти на
высшем уровне;
 – повышенные требования к
профессионализму руководителя;
 – перегрузка информацией и широкая
система контактов с подчиненными.
Линейно-штабная структура
 С ростом предприятия у менеджеров
возникает потребность в привлечении
высококвалифицированных
специалистов или экспертов.

 Это – помощники, советники,

референты, юридическая служба,
специалисты по маркетингу, служба
охраны и т.п.

 Если эксперты привлекаются к работе на

предприятии, то его структура
управления трансформируется в
линейно-штабную (от англ. слова staff –
персонал, штаб).

 Линейные менеджеры отвечают за

достижение главных целей предприятия,
а штабные – за решение вторичных
задач, подчиненных главным целям.
 Линейно-штабная структура
• Взаимоотношения между линейными и
штабными структурами часто сложны.
• Это объясняется тем, что каждый из них
стремится отстоять свой приоритет:
менеджеры штабных подразделений
уверены в своей более высокой
квалификации и стремятся дать указания
линейным руководителям, те же
отстаивают права на общее руководство.
Линейно-штабная структура
Достоинства:
– целенаправленное и более
эффективное использование
производственных возможностей;
– рационального использования
управленческого персонала;
– рационального и мобильного решения
оперативных задач.
Недостатки:
– доминирование административных
мер воздействия;
– сложность в прохождении и
согласовании производственных
заданий;
– двойственность подчинения по
отдельным функциям.
Линейно-функциональная структура

При этой структуре функциональные

органы находятся в подчинении
линейного руководителя.

Их распоряжения отдаются

производственным подразделениям
только после согласования с ним, что
способствует более конкретному
решению вопросов.

Нагрузка на линейного руководителя

резко увеличивается.

Он должен исполнять роль

посредника между функциональными
службами и подчиненными ему
производственными
подразделениями.
 Линейно-функциональная структура
Достоинства:
- привлечение к руководству более компетентных в конкретной
области специалистов;
- оперативность в решении нестандартных ситуаций;
- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
- получение непротиворечивых заданий и распоряжений.
Директор

Недостатки:
- трудность координации
Кадры Производство Снабжение
деятельности всех
Финансы
подразделений;
- большая нагрузка общего
руководителя по
оперативным вопросам
производства и управления.
• В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды
меняются очень быстро, организации, используя бюрократические
структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на
происходящие изменения.

• Более гибким типом организационных структур являются адаптивные –

проектные и матричные.

Это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи.

• Смысл в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных

сотрудников организации для осуществления сложного проекта в
установленные сроки с заданным уровнем качества.
• Назначается руководитель проекта.
• Когда проект завершен, команда распускается.
Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений
(модернизация производства, освоение новых изделий и технологии и т.п.).
 Матричная структура  Матричная образуется путем
наложения проектной на
постоянную для организации
функциональную структуру.
Главный менеджер

 Члены проектной группы

подчиняются руководителю проекта
Начальник Начальник Начальник Начальник
и руководителям функциональных
производ-
ственного
финансового
отдела
юридичес-
кого отдела
отдела
маркетинга отделов, где работают постоянно.
отдела

Проект
1
 Руководитель проекта
Специалисты Специалисты Специалисты Специалисты

Проект
устанавливает состав и очередность
2 работ, а руководители
функциональных подразделений
несут ответственность за
исполнение (надлежащее и
своевременное).
 Матричная структура
Достоинства:
 – быстрая реакция и Недостатки:
адаптация к условиям
внешней среды; • возникают отношения двойного подчинения
 – активизация творческих исполнителя;
возможностей персонала; • возможность конфликтов между менеджерами
функциональных подразделений и
 – сокращение оперативной управляющими проектов;
нагрузки на руководителей • возможность нарушения установленных правил
высокого уровня; и стандартов, принятых в функциональных
– более рациональное подразделениях из-за длительного отрыва
использование сотрудников, участвующих в работе проекта,
профессионализма кадров. от своих подразделений;
20 • трудности в адаптации и в приобретении
навыков в начале работы по новой программе.
Весьма длительный период времени В то же время, всё последнее десятилетие
большинство авиакомпаний мира использовали конкуренция между авиаперевозчиками
и используют функциональную модель ужесточалась, и сетевые авиакомпании
формирования структур управления: все их
пытались реализовать стратегию
подразделения, от продаж до оперативного
управления производственной деятельностью,
динамического роста, сокращения
подчинены напрямую генеральному директору . издержек и увеличения прибыли.

При функциональной структуре генеральный Такая стратегия определила

директор и другие менеджеры несут прямую необходимость реформы организационной
ответственность за операционную деятельность. структуры авиакомпаний, то есть отказа от
функционального устройства в пользу
Наряду с положительными качествами данные дивизионального, предоставив больше
структуры управления отличаются самостоятельности подразделениям
существенными недостатками, а именно (бизнес-единицам) и, в то же время,
торможением процесса принятия решений на
возложив на них больше
высшем уровне и замедленной реакцией
менеджмента компаний на изменения ответственности за итоги своей
конкурентной среды. работы.
 Дивизиональные (отделенческие) структуры
 (от англ. слова division - отделение, подразделение компании)

 - структуры, основанные на выделении крупных автономных

производственно-хозяйственных подразделений (отделений,
дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
предоставлением этим подразделениям оперативно-
производственной самостоятельности и с перенесением на этот
уровень ответственности за получение прибыли.

 Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого

контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-
исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п.

 Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного

стратегического планирования в верхних эшелонах управления и
децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых
осуществляется оперативное управление и которые ответственны за
получение прибыли.
В связи с этим выделяется три типа
дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные
структуры;

• организационные структуры.
ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региональные
структуры.
 Масштаб управляемости

• Это величина, определяющая количество людей, работ или

подразделений, объединенных единым руководством.

• Каждый из руководителей организации способен эффективно

работать только с определенным количеством подчиненных.
 Масштаб управляемости
• Многие специалисты рекомендуют принять
Рис. Уровни управляемости по Д.Вудвору: в качестве ориентира для определения
масштаба управляемости усредненные
Уровень Штучное Массовое Опытное величины.
производство производство производство
Высшее звено 4 7 10 • Считается, что для высшего звена число
управления непосредственных подчиненных должно
выбираться по «закону 7 плюс-минус 2».
Нижнее звено 23 48 15 Т.е. не менее 5 и не более 9 человек.
управления
Организация может иметь узкий и широкий масштаб управляемости

Организация с узким масштабом

управляемости – МИНИМАЛЬНОЕ
КОЛИЧЕСТВО ПОДЧИНЕННЫХ И
МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО
УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Организация может иметь узкий и широкий масштаб управляемости

• Организация с широким масштабом

управляемости – МАКСИМАЛЬНОЕ
КОЛИЧЕСТВО ПОДЧИНЕННЫХ И
МИНИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО
УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Для эффективной работы предприятия необходимо
соблюдать норму управляемости.

Существует две широко распространенные точки зрения:

– нормативов быть не может;
– в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри
которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

Для авиационных предприятий рекомендуются следующие интервалы:

– число прямых объектов управления у генерального директора должно
быть от 3 до 5;
– у заместителей генерального директора – от 5 до 8;
– число подчиненных лиц у одного руководителя среднего звена – 6–8, но
не более 10 человек;
– число работников в бригаде, звене – от 5 до 15 человек.
Признаки превышения пределов управляемости:

– руководитель не знает положения дел внизу (предел восприятия информации);

– не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены интервалы управляемости);
– недоступен снизу (лично или по средствам связи);
– не все вопросы решает сразу (дефицит прав и квалификации).