Unidade I:

Comportamento Organizacional e estudos

sobre comportamentos nas organizações

1
 Administração: abordagem comportamental
– as necessidades individuais e a motivação

A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos

seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera “necessidade”, a
manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência
a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias
hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade:

2
 Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência -
alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez
que nascem com o homem;

Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e

privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a
empresa, seja com outras pessoas;

Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto,

amor;

Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de

autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração
produz sentimentos de inferioridade e impotência;

Necessidade de Auto-Realização: tendência de explorar suas

potencialidades.

3
Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor
estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e
motivação de crescimento, no caso, as necessidades básicas
correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no
organismo, onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres
humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma
necessidade, surge outra, e assim sucessivamente.

4
Quando uma necessidade é satisfeita, perde a força da motivação.
A tendência é passar para o nível seguinte.
Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir a maior
prioridade, que é a Segurança:
Segurança afastamento do perigo físico e do risco de
privação das necessidades básicas.

5
A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é
subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos
suficientemente as nossas necessidades básicas, assim seremos
motivados pelas tendências para individualização.

Satisfeitas as necessidades de Segurança, a tendência é no sentido de

passarem a ser prioritárias as necessidades Sociais:
Sociais formação de família,
grupos de amigos, equipes, associações, etc..

6
Satisfeitas as necessidades Sociais, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as necessidades de Status e Estima:
Estima amor-próprio,
elevação do ego, reconhecimento, valorização.

7
A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades
de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem
na intensidade de suas necessidades.
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide,
pois sempre haverão novos objetivos e sonhos.

8
Em uma empresa, segundo Gareth Morgan, algumas medidas podem ser
usadas para atingir as necessidades listadas:

9
“Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a
faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa senão provar poucas
coisas, disto resultado um descontentamento permanente, e um
desgosto pelo que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar
o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão” Machiavelli

10
Escola das Relações Humanas
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: pessoas

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação
e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A origem da Teoria das Relações Humanas são:

1.A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano.
2.
3.O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia.
4.
5.
6.

11
3.As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica
de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
4.
6.As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

12
 Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava

equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se
caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que
lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais.
Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou
manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionários confiavam na competência de seus
administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das

fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de
Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as
experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais -
como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade
dos trabalhadores.

13
Ano 1927 - Western Electric Company

14
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a
existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o
ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se
uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade
aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou
neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a
experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise
econômica de 1929.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés
• Programa de Entrevista
• Sala de observações da montagem de terminais

15
Conclusões da Experiência em Hawthorne
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida.

Destacamos a seguir as principais conclusões.

1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade
física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de
produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo.
Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o
indivíduo que sai das normas grupais.

16
3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a
ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos
sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-
se com essa teoria o conceito de organização informal.
4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização
participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social.
Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no
comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É
exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite
ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

17
5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a
maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho.
Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida
pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi
observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,
mas elevava o moral do grupo.
6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados
e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.

18
McGregor: Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações
humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições tais que os
membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos,
dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de

qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza
humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e
autoridade, como a abordagem humanística queria.

Nele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os homens

tinham, com o trabalho alienado, com tanta superexploração do trabalhador.
McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando existem desmotivação,
acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de
buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados.

19
Fayol já dizia que o gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados.
As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como
duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As
teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos:
Teoria X: subserviência e controle.
Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.

A TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático,
autocrático que pretende que as
pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam,
do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a
Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as interações sociais
prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam pelos objetivos da
empresa.
Já na teoria Y,
Y veremos que as pessoas têm necessidade de estar juntas, de
serem reconhecidas.

20
De acordo com essa teoria o trabalho somente será produtivo se for encontrado
algo que compense as deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo,
passividade e irresponsabilidade. Sua administração era através de controles
externos imposto ás pessoas.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

§Responsabilidade pelos recursos da empresa /Organização.
§Processo de dirigir os esforços das pessoas.

Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais,

econômicas e materiais, ou seja, ele via no operário da época um indivíduo
limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da
empresa, implantando-se no conceito do homo economius, que deveria ser
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade
controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados.

21
§Políticas de persuasão, recompensas e punição.
Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da
empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas
problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas.
Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a
suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos
indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento.
§
§Remuneração como um meio de recompensa.
Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse,
pois recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou
condições para pagar mais aos operários que produzissem mais.

Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.

22
A TEORIA Y

Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos

humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exigindo dos
gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força de
trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana.
Sua idéia contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo as dificuldades
das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o
comportamento e a satisfação das necessidades individuais.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático, através do qual
administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação
quanto a objetivos.

A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que mostrava uma
preocupação com as modificações sociais em que se passava naquela época, e
principalmente com o homem, que estava tendo uma profunda modificação no
seu modo de vida). Era baseada nos valores humanos e sociais, deixando de ver
o homem como meramente um ser mecanicista e passando a vê-lo também com
um ser social.

23
A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia muito
menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a necessidade de
ajustar o trabalhador á máquina.

A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:

üÉ responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as
pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial
de desenvolvimento e responsabilidade.
üOs administradores têm que criar meios para que os funcionários se sintam
motivados a trabalhar, já que assim também, eles possam produzir mais e
melhor, mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o homem.
üAs pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação
social e participação nas atividades dos grupos sociais em que convivem.
üCriar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais
possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos
objetivos da empresa.
üFazer com que o objetivo do funcionário também seja o objetivo da empresa.
Hoje grandes empresas investem nos funcionários, dando a eles cursos e oficinas
de acordo com suas funções.

24
TEORIA X
1.O ser humano não gosta de trabalhar, e trabalha o mínimo possível.
As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola
clássica) e sempre querem maiores recompensas. O motivo principal que
conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem
dispensadas ou demitidas.
Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de
trabalho. Lembrar que naquele tempo existia uma superexploração no
operariado, com o trabalho alienado e não tinham boas condições de
trabalho, como no começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar
16 horas em pé sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15
minutos para o almoço.

2.Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada,
orientada, ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para
alcançar os objetivos da organização.
Castigo – Antes crianças nas fábricas eram punidas com castigos corporais
por faltas e atrasos. Homens e mulheres recebiam menos pelo mesmo
motivo.
Coagidas – hoje pessoas tem que trabalhar com metas.

25
Persuadidas – fazerem o que não querem. Tinham que acatar ás necessidades
da empresa e pronto. Hoje algumas pessoas do alto escalão fazem de tudo para
alguns funcionários serem demitidos por não fazerem mais o perfil da empresa, já
serem mais velhos.
Vigiadas – por considerar o homem preguiçoso eles colocavam uma rígida
fiscalização nas fábricas.

3- Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais,

sempre que possível.
As pessoas esperam e dependem de orientação superior, não querem pensar por
si mesmas.

4- O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-

se, em geral, aos objetivos da organização.
Eles procuram quererem mais direitos e isso prejudica a empresa, já que dá
prejuízo

26
5- o homem persiste a mudanças.
Por o trabalho ser tão especializado (como queria a teoria clássica, cientifica e
burocrática), quando lhe é fornecido algo diferente do que faz ele se torna
inseguro. Quando uma pessoa é submetida a muito tempo a um mesmo estímulo,
sua sensibilidade pode reduzir-se. A pessoa então perde a capacidade de
percebê-lo. O operador de um painel por exemplo pode acostumar-se e tornar-se
inconsciente de variações no movimento da máquina. Um incentivo pode perder
sua força motivacional, porque a pessoa acostumou-se a ele.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e
deve adequar-se ás suas características individuais em mudança.
6- A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
Se preocupavam com a segurança e não com o lucro

27
TEORIA Y

1- as pessoas têm prazer em trabalhar.

O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou descanso.
2- O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao
êxito da tarefa.
Aqui recompensa já se torna um motivação. Controle externo e ameaça de
castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos
organizacionais. A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o
esforço inicial.
3- Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar,
mas a procurar responsabilidades.
4- Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a
serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.
5- As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa.
As pessoas podem se adaptar a novas tarefas. Um individuo por poder
desempenhar vários papeis, participa de diversas organizações e grupos,
suportando, por isso, um grande número de normas diferentes. A dinâmica de
grupo pode ser um instrumento de influência dos membros para ultrapassar as
resistências à mudança.
6- As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é
distribuída entre as pessoas.

28
TEORIA Z
Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos
seguintes princípios:
-emprego para a vida
-preocupação com os empregados
-controle informal
-decisões tomadas por consenso
-boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia
William Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de
administração, concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber:

- Emprego vitalício
O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda

- Remuneração por antigüidade.

São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que
guarda certa relação com desenvolvimento econômico da empresa.

- Sindicato por empresa.

O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás
necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado,
particularmente com o sistema de antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por
empresa no Japão.

29
 .
A teoria Z (administrativa) tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO, CCQ, Teoria X e Y,
enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituíram novidades que ficaram na
moda muito tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se
fundamenta nos seguintes princípios:

1- Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

2- Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.

3- Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.

5- Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o
consenso do grupo.

6- Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as pessoas
que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administração orientado para os recursos humanos
da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com ampla
participação das pessoas e orientadas para longo prazo.

A Teoria Z é um modelo de administração participativa.

Os. Estudos de Chris Argyris

Nascido em 16 de Julho de 1923 nos Estados Unidos da América, Chris Argyris é considerado
como uma das maiores autoridades mundiais no campo do comportamento organizacional.
Foi ele o precursor do conceito de organizações em aprendizagem (ou learning organization),
mais tarde popularizado por Peter Senge, conceito este que descreve uma organização em
permanente aprendizagem.
Nos seus primeiros trabalhos, Chris Argyrisexplorou o impacto das estruturas organizacionais
e dos sistemas de gestão e controle dos indivíduos no desempenho e funcionamento da
própria organização. Mais tarde passa a dedicar-se ao estudo da mudança organizacional, em
especial o estudo do comportamento dos gestores no interior das organizações. Para Argyris,
o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional dá-se de forma gradual e contínua,
desde uma completa imaturidade até a maturidade. Na maturidade as pessoas tendem a ser
ativas e independentes; são capazes de se comportar de diversas maneiras, dependendo das
circunstâncias; tendem a ter interesses profundos e ampla perspectiva do tempo, sabendo
antecipar situações e planejar; são capazes de ter consciência do “EU” , de dominar seus
impulsos e de perceber as situações sob ângulos de terceiros .

31
.

32
Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou não a
amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas ou não a se desenvolver por causa das
práticas administrativas utilizadas.

§Job enlargement
ampliação do Trabalho
Em que o número de tarefas associadas com um trabalho é aumentada (e adequada formação
fornecida) para adicionar uma maior variedade de atividades , reduzindo assim a monotonia. É uma
horizontal reestruturação método em que o trabalho é ampliado, acrescentando relacionadas tarefas.
Alargamento do trabalho também pode resultar em maior força de trabalho de flexibilidade .

§Job enrichment
enriquecimento do trabalho
que é uma variação sobre o alargamento de emprego conceito . emprego enriquecimento acrescenta
novas fontes de satisfação no trabalho , aumentando o nível de responsabilidade do empregado . É uma
vertical reestruturação método em que ela dá ao empregado adicional autoridade , autonomia e controle
sobre a forma como o trabalho é realizado .. Também chamado de reforço de emprego ou
trabalho de expansão vertical .

§Empowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia

na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das
empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização
avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações
organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.
O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que
lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de
equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas
participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e
compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e
isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão
da organização.

O empowerment se assenta em quatro bases principais:

Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os
níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes
liberdade e autonomia de ação.
Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso
significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as
pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.
Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento
pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e
conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na
organização.
Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas,
definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar
retroação.

34
O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até
um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de
equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados
proporcionados.

§Empowerment e liderança
Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura
organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o
empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões
centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder
ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem
mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos
líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios
sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de
delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe;
proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e
processos da sua empresa.

Requisitos do Empowerment:
Primeiro passo: Tolerância a erros
Segundo passo: desenvolvendo a confiança
Terceiro passo: visão
Quarto passo: fixação de metas
Quinto passo: avaliação
Sexto passo: motivação
 Frederick Herzberg (1923-2000)
.
FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores que caracterizam 1.844 eventos no Fatores que caracterizam 1.753 eventos no
trabalho queThe motivation to work,
conduzem 1966. trabalho que conduzem
à extrema INSATISFAÇÃO à extrema SATISFAÇÃO
Realização
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Políticas e administração da Crescimento
empresa
Todos os fatores que Todos os fatores que
Supervisão
contribuem para a contribuem para a
Relacionamento com o supervisor insatisfação com o satisfação com o
Condições de trabalho trabalho trabalho

Salário
Relacionamento com os colegas 31 Motivacionais 81

Vida pessoal 69 Higiênicos 19

Relacionamento com os subordinados
Status 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
Segurança Razão e porcentagem

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Freqüência de porcentagem

36
 The motivation to work, 1966.
.

PROVOCAM A
REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA
SATISFAÇÃO Fatores Motivacionais ou
RECONHECIMENTO INTRÍNSECOS: dizem respeito ao
SIGNIFICADO DO TRABALHO conteúdo do trabalho
DESENVOLVIMENTO
Relação homem/aquilo o que faz
CRESCIMENTO PESSOAL

Fatores Higiênicos
ou EXTRÍNSECOS: dizem
SEGURANÇA respeito ao contexto do trabalho
SALÁRIOS
(ambiente)

CONDIÇÕES DE TRABALHO Relação homem/meio de

trabalho
ESTILO DE SUPERVISÃO

EVITAM A POLÍTICAS E DIRETRIZES

DA EMPRESA
INSATISFAÇÃO

37
.

Cumpre lembrar que as organizações são constituídas

por pessoas e os administradores só podem ser bem
sucedidos se estiverem atentos e compreenderem bem
os sentimentos, as necessidades e as motivações
dessas pessoas.

38
 .
Personalidades estudadas:

Abraham Maslow
(1908-1970) Douglas Rensis Likert
McGregor Chris Argyris Frederick
(1903-1981) (1923~) Herzberg (1923-2000)
(1906-1964)

39
.

ESTILOS GERENCIAIS

1. Os diversos conceitos de liderança

Liderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida
através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou
mais objetivos específicos. Nesse sentido, liderar é influenciar.
Para influenciar e ter poder, este concebido como a capacidade de exercer a
influência. Quando legítimo, o poder se torna autoridade, ou poder legal
socialmente aceito. Existem vários graus de influência, como a coação, a
persuasão, sugestão e emulação.

A liderança é efetivada em uma determinada situação, ou seja, ela não

depende exclusivamente da pessoa que lidera, mas também das demais
pessoas e do ambiente que ocorre.
A liderança é efetivada pela comunicação.
A liderança visa à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

40
.

2. Os estilos de liderança
a) Liderança autocrática, liberal e democrática
A liderança autocrática gera maior produção, tensão, frustração e
agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções, mas sim
individualismo, desagregação, agressividade e pouco respeito à liderança. A
liderança democrática é um meio termo entre as anteriores, proporcionando
produção e satisfação, ou seja, produção com qualidade, não quantidade.

Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação,

com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas

A liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X, assim
como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a
Teoria Y.

41
.

c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas

BLAKE e MOUTON, em A estruturação de uma empresa dinâmica através
do desenvolvimento organizacional do tipo grid, oferecem uma técnica de
alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).
A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o
eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal
representa a ‘ênfase na produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida
grade surgem os estilos de liderança, a saber:

42
.

De acordo com esse modelo explicativo, o líder pode dar muita ou

pouca ênfase para a tarefa e ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase
para as pessoas. Ao se basear nessa visão de liderança, a grade
gerencial abaixo atribuiu valores aos dois estilos, o que poder ser
observado e permite avaliar os estilos de liderança.

REPRESENTADO NA GRADE GERENCIAL

Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço;
Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação
pessoal;
Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção;
Estilo 5,5: tendência à mediocridade;
Estilo 9,9: tendência à excelência.

43
. 1.9 9.9
Administração do tipo “clube de campo “ Administração democrática ou do tipo
uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento
“gerencia dedas
equipes”:
pessoas,oproduz
trabalho
umaé realizado
atmosfera
amigável e um ritmo de trabalho confortável. por pessoas comprometidas; a
9 interdependência que resulta do sentido de
“mesmo barco” produz um ambiente de
8 5.5 relacionamento de confiança e respeito.
Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da
organização é alcançado por meio de equilibrio entre as necessidades de trabalho e a
7 manutenção do moral das pessoas
A
te
n 6
ç
ã 5
o 1.1 9.1
à Administração empobrecida ou laissez-faire: oAdministração
uso do menor esforço
autoritária:
na realização
a eficiência
do das
s 4 trabalho é o bastante para manter participação organizacional.
atividades é produto de um sistema de trabalho
re no qual os elementos humanos interferem o
la
ç
3 menos possível.
õ
e 2
s
1
8

1
9

3
Atenção às tarefas
44
.

A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da

observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança, em busca
do estilo 9,9, que é o estilo da excelência gerencial, com elevada
preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem.

3. Escolha do perfil de liderança

TANNENBAUM e SCHMIDT, em How to choose a leadership pattern,
oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança.
Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado com o
grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para
o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade
comportamental está representada um continuum de padrões de liderança.

45
.

Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças,

a saber:
1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais, confiança no
pessoal;
2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior,
disposição de assumir responsabilidades, segurança em situações incertas,
experiências e conhecimentos;
3ª) Forças situacionais: tipo de empresa, valores e tradições, políticas e
diretrizes, tempo de trabalho, etc.

FIEDLER, em A theory of leadership effectiveness, desenvolve um modelo

contingencial de liderança eficaz, baseado em três fatores situacionais:
1º) Poder de posição do líder;
2º) Estrutura da tarefa;
3º) Relações entre liderança e pessoal.

46
A CONCEPÇÃO DE REDDIN: A TEORIA 3D
A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de
pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada
“Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.

Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos

líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas
relações com as pessoas. As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes
ora davam ênfase às tarefas a serem realizadas, ora as relações com as
pessoas e que esses dois elementos do comportamento eram usados em
maior ou menor grau. Assim, o líder/gerente poderia ser orientado
intensamente para a tarefa, bem como orientado para as relações (estilo
integrado); o comportamento para a tarefa e para as relações, usados em
menor grau (estilo separado); o comportamento para as relações a ser
usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o
comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo
dedicado).

47
48
 Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados:
§ O gerente separado: cauteloso, cuidadoso, prefere coisas escritas;
§ O gerente relacionado: as pessoas vêm em primeiro lugar, informal,
tranquilo;
§ O gerente dedicado: agressivo, confiante em si mesmo, fixa tarefas
individuais;
§ O gerente integrado: obtém sua autoridade por meio de metas, ideais e
políticas, integra o indivíduo com a organização

49
ESTILOS MAIS E MENOS EFICAZES

50
.

PROMOTOR EXECUTIVO

RELACIONADO INTEGRADO

BUROCRATA AUTOCRATA
BENEVOLENTE

SEPARADO DEDICADO
MISSIONÁRIO TRANSIGENTE

DESERTOR AUTOCRATA

f icaz
a is e
M

s ef icaz
Meno
51
.

Reddin adverte: nem todos os tipos de

comportamento dos gerentes se ajustarão
perfeitamente a esses quatro tipos, porém
eles são muito úteis como uma estrutura
geral.

52
.

Define-se assim cada estilo:

AUTOCRATA: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa
e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido
como carente de confiança nos outros, desagradável e interessado
unicamente na tarefa imediata.

AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que está usando uma alta

Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa
situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz;
é percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que
deseja sem criar ressentimentos.

DESERTOR: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para

Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por
isso, menos eficaz; é percebido como não comprometido e passivo ou
negativo.

53
.

BUROCRATA: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para

Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como
escrupuloso, interessado acima de tudo nas regras e procedimentos.

MISSIONÁRIO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para

Relações e uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal
comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido
como basicamente interessado em harmonia.

PROMOTOR: Um gerente que está usando uma baixa orientação para

Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como
tendo confiança implícita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em
desenvolvê-las como indivíduos.

54
.

TRANSIGENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para

Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação que requer uma
alta Orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não
exige alta Relação nem para Tarefa nem para Relações, sendo, por isso,
menos eficaz; é percebido como um fraco tomador de decisões e como
alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa
que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de
maximizar a produção a longo prazo.

55
.

EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa
e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é percebido como
uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata
cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.

O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não pode ser

simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento.
Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as
exigências da situação. A eficácia de qualquer comportamento depende da
situação em que é usado.

56
.

Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder/gerente precisa aprender a

utilizar três habilidades:

FLEXIBILIDADE DE ESTILO: é uma medida do grau segundo o qual um

gerente muda seu estilo adequadamente a uma situação em mudança.

SENSIBILIDADE SITUACIONAL: é a habilidade para ler as situações no que

elas realmente contêm. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco
elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações, seu
repertório e sua força relativa.

HABILIDADE DE GESTÃO SITUACIONAL: O gerente profissional é um

gerente de situações totais. A habilidade de gestão situacional é nada mais que
mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a
eficácia gerencial. Como isso sempre envolve mudança, uma habilidade básica
da gerência é a introdução suave da mudança, ou, em outros termos, superar a
resistência à mudança.
Essas três habilidades, quando adquiridas, dão ao líder/gerente a experiência.

57
.

A situação pode ser dividida em cinco elementos situacionais que são

manejáveis. São eles:

ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização, como é

usada na Teoria 3-D, refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o
comportamento num sistema social, comuns a posições não essencialmente
relacionadas. Diz-se algumas vezes que a organização refere-se a fatores
extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à maneira pela
qual fazemos as coisas por aqui.

TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à forma pela qual o

trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial. Preparar orçamentos,
tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de
diferentes maneiras; sua tecnologia é diferente.

58
.

SUPERIOR, COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superior,

colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. Cada
um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente.

Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos

básicos necessários para satisfazê-las. Podemos dizer que qualquer coisa que
afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos
situacionais.

Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há
os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a
liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos
professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência,
quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à
autoridade.

59
.

A expectativa em relação à atuação de líderes em

cenários de competitividade não é a de que assumam a
postura de super-homens, mas de indivíduos
conscientizados de sua importância estratégica, no
tocante à consecução de resultados e a manutenção de
padrões de qualidade compatíveis com a realidade
contemporânea.

60
.

A TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE

•Liderança Situacional
O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver
sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa
definir como irá se comportar, pois em qualquer situação em que uma equipe
possa estar, a liderança sempre deverá realizar suas funções básicas de gerir
com atenção concentrada nos objetivos e resultados.
No decorrer do século XX, o estilo de líderança variou muito, Spricigo (1999,
p.47), afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e
centralizador é o mais eficiente, enquanto que a escola das relações humanas
defende o estilo democrático como o mais apropriado”. Para o autor, esta
divergência de abordagens se traduz em dois tipos de enfoques: orientação
para a produção e orientação para o empregado.
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são
capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos
líderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado
de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
Um dos problemas cruciais no âmbito dos relacionamentos interpessoais trata
da forma de conduzir uma equipe com diferentes níveis de necessidades
quanto à ênfase nas tarefas e/ou ênfase nos relacionamentos.

61
.

“Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do

subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência, mas
também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir
responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias, relacionamentos,
aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos
estruturadas serão suas tarefas pelo líder.
Inclusive a partir de determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos
pode ir sendo gradativamente diminuída, dada à resposta positiva por parte do
subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a sua
própria Curva de Maturidade”. (JOHANN, 2002, p. 70).
Assim, percebe-se que o objetivo da Líderança Situacional consiste em o líder
identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual
Comportamento irá adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), “na Líderança
Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os líderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Este desenvolvimento dos líderados deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de líderança, passando pelos estilos de direção, treinamento,
apoio e delegação, conforme a figura 1.

62
.

Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)

63
.
Figura 1: Estilo do Líder
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma
coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As pessoas com alta
maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a
capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem
direção por parte de outros.
A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação das pessoas
para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao
empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada
área ou responsabilidade, julgam que a responsabilidade é importante, tem
confiança em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não
precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão
de graduação e as dividem em quatro níveis a saber, conforme a figura 2.
Percebe que a Líderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o
comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa está
relacionado à estruturação do trabalho; quanto mais alto o comportamento de
tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu
subordinado; quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa
estas atividades a cargo do subordinado.

64
.

Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard, 1986 Figura 2: Níveis de Maturidade dos subordinados

65
.

O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado.

Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se
empenha em oferecer apoio sócioemocional e canais de comunicação ao
empregado.
O líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de líderança para cada grau de
maturidade. Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos
subordinados (M1, M2, M3 ou M4), traçando-se no gráfico uma linha reta a
partir da maturidade dos líderados, até interceptar a curva do sino, obtém-se a
dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de
relacionamento que o líder deve utilizar para a maturidade identificada,
aplicando-se o estilo de líderança requerido (E1, E2, E3 ou E4).
Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de
maturidade mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de
maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado
(figura 2). Este é um requisito necessário mas não suficiente. O líder precisa
conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e
gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 M4, provocando o individual dos
colaboradores e consequentemente da equipe .

66
.

LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

O que é cultura organizacional?

Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos
seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das
demais. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior a
chance de sobrevivência no mercado.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que

atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional,
formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso.
Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis,
apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura
forte.

67
.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus

membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última
análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza,
compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em

conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a

inovar e assumir riscos.

Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem

precisão, análise e atenção aos detalhes.

Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados

do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

68
.

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam

em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.

Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são

mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em

vez de dóceis e acomodadas.

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a

manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde
você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral
percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles
gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

69
.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar a sua existência,

compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida
pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a
explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente
compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos
funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura
organizacional forte.

Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os
valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a
probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se
pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende

exclusivamente de você.

Pense nisso e seja feliz!

http://www.youtube.com/watch?v=OPkmJw3FS8c&feature=related

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