Вы находитесь на странице: 1из 20

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СТРУКТУРА

Скутару А .
Определение:
Организационная структура (от франц. – придать стройный вид, строение).
Взаимоположения и связь элементов и частей. Разделение экономического
объекта на подразделения в целях налаживания взаимодействия между ними.
Определение ответственности подчиненности и соподчиненности.

Организационную структуру можно определить как совокупность управленческих


органов, между которыми существует система взаимосвязи выполнения
необходимых функций управления или производственные функции для
достижения целей предприятия.

Организационная структура – «скелет фирмы» (Види Николеску)


 Основными элементами организационной структуры являются его подразделения
(отделы), уровни управления и связи между ними.
 Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного
набора функций управления и работ. Для выполнения функций их должностные
лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут
ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
 Схема организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связей между ними.

Исходниками данных и обязательными условиями при формировании


организационной структуры служат:
 Цели и задачи
 Производственные и управленческие функции организации
 Факторы внешней среды
 Факторы внутренней среды
В современном менеджменте различают два типа структур:
• Бюрократические
• Органические

 Исторически первым сложился бюрократический тип. Он был предложен М. Вебером в


рамках его теории рациональной бюрократии. Принципы формирования и
функционирования бюрократических структур:
1) четкое разделение труда;
2) иерархичность управления;
3) обезличенность исполнения менеджерами должностных обязанностей (нельзя путать
человека и должность);
4) при найме на работу основным критерием является соответствие требованиям должности, а
не личностной характеристике.
 Преимущества: обеспечение порядка, предсказуемости, контролируемости;
 Недостатки: негибкость, невозможность раскрытия потенциала работника.

Органический тип создавался как противоположность бюрократическому. Основные отличия:


1. отсутствие четкого разделения труда и однозначного закрепления функций за исполнителями.
2. отсутствие жесткой иерархии;
3. отсутствие жестких регламентов деятельности персонала.
Все эти отличия делают органическую структуру более гибкой и позволяют полнее использовать
потенциал каждого работника.
Недостатки:
1. сложность управления большим количеством людей;
2. от руководителей требуется большая ответственность и подготовка.
Связи:
Различают:
• линейные связи (административного подчинения)
• функциональные ( по сфере деятельности без
прямого административного подчинения)
• межфункциональные или кооперационные ( между
подразделениями одного и того же уровня)

Также различают:
• Горизонтальные связи (уровни)
• Вертикальные связи (ступени)
Наиболее встречаемые виды бюрократических структур.
Бюрократические структуры эффективны в первую очередь в массовом промышленном
производстве. К бюрократическим организационным структурам относятся: линейная;
функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная и дивизиональная (по продукту,
по клиенту, по территории).
Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных
обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на
выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление
прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех
функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего
эвена управления к низшему.
Преимущества линейной структуры управления:
• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-
предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;
• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой
указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность
принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность
поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.
Недостатки линейной структуры:
 негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;
 метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;
 предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во
всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного
характера.
Практически линейная структура применяется в единоличном владении на малых предприятиях с
небольшим количеством работников.
Линейная структура
Функциональная организационная структура управления строится на делении
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную функциональную задачу и обязанности.
Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга
и финансов и т.д. Если размер всей организации или данного отдела велик, то
основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более
мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или
производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально
использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые
выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в
стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования
требуют решения стандартных управленческих задач.
Преимущества функциональной структуры управления:
- Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
- Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в
функциональных областях;
- Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры:
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих
подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность
конфликтов между функциональными областями;
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя
становится слишком длинной.
Функциональная организационная
структура
Линейно- функциональная структура сочетает в себе элементы и линейного, и
функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется
специальными вспомогательными службами.
Основана на принципах: централизации, разделения труда, иерархии и единоначалия.
Система управления разделяется по сферам деятельности организации, и в каждой
сфере выстраивается своя иерархия управления. В этой структуре представлено
сочетание линейного и функционального руководства.
Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда
предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации)
продукции.
Преимущества:
1. Четкая система взаимосвязей, по которой можно проследить процесс принятия и
реализации решений и движение информационных потоков.
2. Ясно выраженная ответственность.
Недостатки:
1. Негибкость и невосприимчивость к изменениям.
2. Отсутствие горизонтальных связей между функциональными сферами на среднем и
нижнем уровне управления, что затрудняет согласование в процессе принятия
решений.
3. Медленная передача и переработка информации из-за большого количества
элементов и уровней.
4. Разногласия между линейными и функциональными работниками;
5. Предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных
работников.
Линейно-функциональная структура
Виды органических структур
К органическим организационным структурам относятся адаптивные структуры
управления, а именно проектные и матричные. Органические структуры
используют в инновационных, научных, творческих организациях, а также в
организациях, сильно зависящих от внешних факторов.
Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения
конкретной задачи. Основаны на принципе двойного подчинения. Проектная
структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом.
Она называется также программно-целевой. Она образуется внутри
функционального подразделения
Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей,
собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект
завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние
места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой
структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум
руководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого
эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие
структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо
важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все
усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель
обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами
одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Проектная структура
Матричная структура является разновидностью и развитием проектных структур.
Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по
продукту (по проекту). Матричная структура может использоваться при
процессном управлении. Тогда специалисты, участвующие в процессе
подчиняются одновременно руководителю процесса и функциональному
руководителю.
Преимущества:
Обеспечивается гибкость и быстрота реагирования на изменение внешней среды;
Позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами
потребителя и необходимостью экономии ресурсов.
Активизируется творческий потенциал работника.
Недостатки:
1. Двойное подчинение снижает управляемость;
2. Изменчивость условий работы может снизить мотивацию работников;
Возможна борьба за власть, если между руководителями недостаточно определены
властные полномочия;
Сложность структуры способно породить конфликтные ситуации из-за нечеткого
определения полномочий руководителей.
Матричная структура
 В процессе хозяйственной деятельности организационная структура предприятия
объединяет его человеческий и материальные ресурсы.
 При этом структуры имеют общие свойства. Они формируются для достижения
целей, которые в свою очередь всегда определяют структуру организации.

 Элементы организационной структуры:


 Звено управления - одно или несколько разделений предприятия,
ориентированное на выполнение определенных функций
 Управленческая ячейка – работник управления, самостоятельное структурное
подразделение, выполняющее одну или несколько специфических функций.

 Делегирование- это передача задач и полномочий лица, которое принимает на


себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал
задачу, значит должен выполнить её сам (М.П.Фоллет)
 Полномочия- ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия её сотрудников на выполнение определенных задач.
 Ответственность- обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за
их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать.
 Власть- это реальная способность действовать. Если власть – это то, что
реально может делать, то полномочия – это право делать.
Причины избегания делегирования полномочий
руководителями: 
1.Недоверие подчиненным
2.Неуверенность управляющих
3.Некомпетентность управляющих
4.Неспособность управляющих пойти на риск
5.Боязнь потерять место
6.Амбициозность руководителей
7.Сверхтрудолюбие руководителей
8.Боязнь прослыть бездельником
9.Копирование стиля управления высшего руководства
10.Боязнь потерять власть 
Прибегать ли к делегированию (все «за» и «против»)
Какие функции можно и нужно делегировать, а
какие нельзя
Причины сопротивления делегированию руководителями:
 непонимание его важности и отсутствие чёткой политики в этом вопросе;
 существующие в организации авторитарные традиции;
 неуверенность руководителей в себе,
 их недостаточная компетентность,
 неумение определить объект делегирования;
 отсутствие времени для постановки задач подчинённым, помощи и контроля;
 боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, прослыть бездельником;
 неспособность рисковать, неверие в возможности подчинённых, боязнь нести
ответственность за их неудачи;
 опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех
дополнительных обязанностей.

Причины уклонения от принятия полномочий подчинёнными:


 нехватка знаний, некомпетентность; отсутствие веры в себя и руководителя;
 страх ответственности за ошибки;
 боязнь оказаться умнее руководителя;
 перегрузка другими обязанностями;
 недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
 формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму
«фиктивного делегирования», т.е. передачи тех полномочий, которые
исполнители уже давно имеют.