Pensamiento Sistémico para el

Análisis y la Solución de
Problemas Gerenciales

Mg. Metssy Ygnacio Garcia

¿Tiene su organización problemas de Aprendizaje?

Siete problemas de Aprendizaje

1. “Yo soy mi puesto”

2. “El enemigo externo”
3. La Ilusión de hacerse cargo
4. La Fijación sobre eventos
5. La Parabola de la Rana Hervida
6. La Ilusión de aprender de la experiencia
7. El Mito del equipo Gerencial

(P. Senge, l990)

Barreras de aprendizaje

.
1. “Yo son mi puesto”

 Nos enseñan a ser leales con

nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad.

 La mayoría se ve dentro de un
sistema sobre el que no ejerce
ninguna influencia.

 No se sienten responsables por el

resultado general. Si el resultado no
es satisfactorio, solo se supone que
“alguien cometió una falla”.
2.El enemigo externo

 Siempre se encuentra
un agente externo a
quien culpar.

 Pero en general el
“afuera” y el “adentro”
son parte del mismo
sistema.
3. La ilusión de hacerse cargo

 Está de moda ser “proactivo”. Los

managers a veces actúan de forma
“proactiva” al encarar los problemas,
en lugar de tener una actitud
“reactiva”

 La proactividad se transforma en
reactividad disfrazada: “soluciones
tipo bombero", ó “acciones agresivas
contra el enemigo externo.

 La verdadera proactividad surge de

ver como resolver el problema,
implementar acciones preventivas.
 4. La fijación en los hechos
 4. La fijación en los hechos
 Estamos acostumbrados a ver la vida
como una serie de hechos y creemos
que para cada hecho hay una causa
obvia.

 La preocupación por los hechos

puntuales domina las deliberaciones
empresariales.

 La ironía es que las amenazas no

vienen de hechos repentinos sino de
procesos lentos y graduales.
(ejemplo: la carrera armamentista, el
deterioro ecológico, la erosión del
sistema de educación pública, etc.

 Además no puede existir el aprendizaje

generativo si estamos dominados por
los hechos inmediatos. Podemos
optimizar, pero no crear.
 5. La parábola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua

hirviente, inmediatamente intenta salir.
Pero, si la ponemos a temperatura
ambiente no hará nada. A medida que
aumente la temperatura se irá aturdiendo
y finalmente no podrá salir. Aunque nada
se lo impide la rana se queda ahí y
hierve.

Su aparato interno para detectar

amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en el
medio ambiente pero no para cambios
lentos y graduales.
La moraleja es que estamos
acostumbrados a reaccionar a
cambios grandes y evidentes, pero
no a cambios pequeños.
6. La ilusión de que “se aprende con
la experiencia”
La experiencia es un potente método para
aprender y esto es válido cuando hablamos
de actos cuyas consecuencias son
inmediatas y nos permiten ver los
resultados en forma instantánea pero ¿qué
sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos
porque son muy distantes? .

Las decisiones más críticas de las

organizaciones tienen consecuencias en
todo el sistema, y se extienden por años o
por décadas. Se trata de decisiones donde
hay escaso margen para el aprendizaje por
ensaño y error.

Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si
duran más de un año o dos.
 7. El mito del equipo administrativo
Se reúne al equipo para discernir los
problemas complejos multifuncionales que son
cruciales para la organización. Se les pone en
situaciones alerta roja, con el mito que el
equipo podrá solucionarlo.

Lo que hara el equipo:

 Desarrollarán una táctica de supervivencia,
en vez de desarrollar soluciones
estructurales.
 Buscarán defender sus puntos de vista.
 Los seres humanos no somos capaces de
reconocer que no conocemos las
respuestas.
 Rehuirán de la indagación colectiva porque
amenaza su posición de expertos.
Esta situación bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos amenazados.
Argirys plantea la "incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de
gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
 ¿Prisioneros del sistema o
prisioneros de nuestro propio
pensamiento? .
 El juego de la cerveza

Minorista Mayorista Gerente de

marketing de
Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias
la fábrica
50 - 135
98 220
48 -
36 -
24 -
12 -
0 -
-12 -
-24 -
Inventario
-36 -
del minorista Inventario Inventario
del mayorista de la fábrica

Semana 24
Lecciones del juego de la cerveza
1. La estructura influye sobre la conducta.
Personas pertenecientes a la misma
estructura tienden a producir
resultados similares. A menudo los
sistemas causan sus propias crisis,
que no obedecen a fuerzas
externas ni a errores individuales.

La estructura sistémica alude a las interrelaciones

La estructura sistémica alude a las interrelaciones
clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo. (por ejemplo, población, recursos naturales y
tiempo. (por ejemplo, población, recursos naturales y
la producción alimentaria de un país en desarrollo)
la producción alimentaria de un país en desarrollo)
 Lecciones del juego de la cerveza
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

 Tendemos a considerar una

estructura como algo externo al
individuo, pero el término alude a
las interrelaciones básicas que
controlan la conducta.

En los sistemas humanos, la estructura incluye

el modo de tomar decisiones, las políticas
operativas mediante las cuales traducimos
percepciones, metas, reglas y normas en actos.
Lecciones del juego de la cerveza
3. El punto de apalancamiento a menudo se
descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la

gente a menudo goza de una
influencia potencial que no
ejerce porque se concentra sólo
en sus propias decisiones e
ignora cómo esas decisiones
afectan a los demás.
 Cómo mejorar el desempeño en el
juego de la cerveza
 Se requiere ver cómo la posición actúa en el
sistema fundamental. (redefinir su esfera de
influencia).

Claves

Tener en
cuenta la No ser presa del
cerveza que se pánico
pidió pero a
causa de la
demora no ha
llegado aún.
 Problemas de aprendizaje y nuestros
modos de pensar
 Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no
ven cómo ellos afectan a las demás posiciones.
 Cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí.
Los demás se transforman en el “enemigo”
 Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos,
empeoran las cosas.
 Como el exceso de pedido aumenta gradualmente, no reparan
en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde.
 En general, no aprenden de la experiencia porque las
consecuencias más importantes de sus actos acontecen en
otra parte del sistema, y regresan para crear los mismos
problemas que ellos atribuyen a otros.
 Los “equipos” que se ocupan las diversas posiciones se
concentran en culpar a los demás, arruinando la oportunidad
de aprender de la experiencia ajena.
 Perspectiva sistémica
Niveles múltiples de explicación en toda situación compleja.

Estructura sistémica (generativa) ¿Qué causa la conducta?

Patrón de conducta (reflexivo) Ver tendencias de largo plazo y

evaluar sus implicaciones

Hechos (reactivo) Le hicimos qué a quién

El aprendizaje generativo requiere de un marco

conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico,
la aptitud para descubrir causas estructurales de
conducta.
La Quinta disciplina. Piedra
angular de la organización
inteligente.
Las 11 leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy derivan de las
soluciones de ayer.
2. Cuánto más se presiona, más presiona el
sistema.
3. La conducta mejora antes de empeorar.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
Las 11 leyes de la quinta disciplina

5. Lo más rápido es lo más lento.

6. La cura puede ser peor que la enfermedad.
7. La causa y el efecto no están próximos en el
tiempo y el espacio.
Las 11 leyes de la quinta disciplina
9. Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias.

10. Dividir un elefante por la mitad

no genera dos elefantes pequeños.

11. No hay culpa.

Leyes de la Quinta Disciplina
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de
ayer

“A menudo nos desconcierta la causa de nuestros

problema, cuando sólo necesitamos examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en el
pasado”.

“Las soluciones que simplemente desplazan los

problemas a otra parte del sistema a menudo pasan
inadvertidas, porque quienes ´resolvieron´ el primer
problema no son los mismos que heredan el nuevo”.
Leyes de la Quinta Disciplina
2. Cuando más se presiona, más presiona el
sistema (realimentación compensadora)

Hay realimentación compensadora cuando

las intervenciones bien intencionadas
provocan respuestas del sistema que
compensan los frutos de la intervención.
Cuando más esfuerzo realizamos para mejorar
las cosas, más esfuerzo se requiere.
Leyes de la Quinta Disciplina
3. La conducta mejora antes de empeorar

“Soluciones” sintomáticas, “decisiones

políticas”, visión de corto plazo.

Efecto dominó de las decisiones.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Insistiendo en soluciones conocidas

mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran.
Leyes de la Quinta Disciplina
5. La cura puede ser peor que la enfermedad

(desplazamiento de la carga)

Soluciones fáciles, ineficaces, adictivas:

incrementan la dependencia y reducen la
aptitud del sistema para resolver sus propios
problemas.

Las soluciones de largo plazo deben

fortalecer la aptitud del sistema para
sobrelleva sus propias cargas.
Leyes de la Quinta Disciplina
6. Lo más rápido es lo más lento

“... casi todos los sistemas naturales, desde

los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas
de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo
mismo ocurre con las organizaciones. La tasa
óptima es muy inferior al crecimiento más
rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve
excesivo, el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha, y quizá poniendo en
peligro la supervivencia de la organización...”.
Leyes de la Quinta Disciplina
7. La causa y el efecto no están próximos en el
tiempo y el espacio

“... hay una disparidad fundamental entre la

naturaleza de la realidad de los sistemas
complejos y nuestros modos predominantes
de pensar sobre esa realidad. El primer paso
para corregir esa disparidad consiste en
abandonar la noción de que causa y efecto
están próximos en el tiempo y el espacio...”.
Leyes de la Quinta Disciplina
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias (principio del
apalancamiento)

“...El pensamiento sistémico enseña que los actos

pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras
significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado...”

“...No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto

apalancamiento, pero hay modos de pensar que los
facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver
´estructuras´ subyacentes en vez de ´hechos´...”.
Leyes de la Quinta Disciplina
9. Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias

“... Los dilemas más enredados dejan de ser

dilemas cuando se ven desde la perspectiva
sistémica. Son productos de un pensamiento
por ´instantáneas´ y no por proceso, y
aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa
conscientemente en el cambio a través del
tiempo...!.
Leyes de la Quinta Disciplina
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeños

“... La comprensión de la mayoría de los problemas

administrativos requiere ver la totalidad del sistema que
genera dichos problemas...”.

“... A veces la gente decide dividir un elefante en dos.

En tal caso no se obtienen dos elefantes pequeños, sino
un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde
no hay apalancamiento posible, porque el punto de
apalancamiento se halla en las interacciones que no se
pueden ver examinando sólo el fragmento...”.
Leyes de la Quinta Disciplina
11. No hay culpa

“... El pensamiento sistémico muestra que

no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un
solo sistema. La cura radica en la relación con
nuestro ´enemigo´...”.
Un cambio de Enfoque
 El pensamiento sistémico
Alto y bajo apalancamiento.
r e s t ru ct u ras
Ve

Proce
so de
camb
Caus io
a-E
fecto

Situaciones complejas
PENSAMIENTO SISTÉMICO (La quinta disciplina). Es una nueva forma de observar la realidad
que nos rodea, está disciplina tiene como objetivo ver el todo, patrones en vez de momentos
instantáneos, y muy necesario en la actualidad porque la complejidad es cada vez más grande de
todos los fenómenos que conocemos.
Cuando una acción tiene repercusión en el corto y en el largo plazo se dice que tiene
“complejidad dinámica”, pues afecta de una manera u otra al sistema y otros
sistemas que no alcanzamos a percibir. Así, se tiene que el pensamiento sistémico
origina:
1. Cambio de enfoque en la realidad.
2. Conocimiento de interrelaciones en lugar de sólo observar la causa-efecto lineal de
dos elementos.
3. Conocimiento de procesos de cambio (a lo largo del tiempo) en vez de momentos (sin
tomar en cuenta el paso del tiempo).
4. Feedback o realimentación es necesario comprenderlo cuando se relacionan los
actos tendiendo a reforzarse o compensarse.
• Círculos de causalidad. La realidad se encuentra conformada por círculos de conexión entre
variables y no por líneas rectas como anteriormente habría pensado el hombre. De ahí, la
dificultad para pensar en este tipo de relaciones que generan conexiones, puesto que hasta
nuestro lenguaje se encuentra conformado por línea recta. Un ejemplo claro, es inflar un globo
(el lenguaje dice que es algo simple). Sin embargo realmente es un sistema:
Posición de la bomba

Brecha Percibida
Nivel del aire deseado (Nivel observado contra Flujo de aire
el deseado)

Nivel de aire actual

• El diagrama posee variables o acciones relacionadas entre sí y que se alimentan entre sí. Así,
tan sólo con conocer los elementos que envuelven la oración “inflar un globo” se puede decir
que es un pensamiento muy difícil, pero será menor al incrementarse la práctica del mismo.
En la naturaleza de estos procesos se encuentran identificados dos:
a) Procesos Reforzadores (refuerzos). Es una situación de crecimiento o decrecimiento se
encuentra la realimentación reforzadora. Por ejemplo, crecimientos espontáneos de la
demanda de un juguete.
• Es conocida como “profecía autocumplida”, por ejemplo, cuando una persona es
considerada como una persona con desempeño escolar bajo según la opinión del maestro;
así, cada vez le presta menos atención y se incrementan sus resultados negativos.
• Se pueden encontrar dos tipos de círculos: “círculos viciosos” y “círculos virtuosos”.
• Círculos viciosos (“efecto bola de nieve”). Son Ciclos en donde se refuerza en una
dirección no deseada. Por ejemplo, una persona que no tiene buen desempeño (de acuerdo
a la opinión de su maestro) le prestará cada vez menos atención, lo cual reforzará aún más
sus malos resultados y actitud problemática de esa persona.
• Círculos virtuosos. Sin ciclos en donde se refuerza en una dirección deseada. Por
ejemplo, una persona que hace ejercicio se sentirá mejor, hace más ejercicio y se sentirá
mejor, así sucesivamente.
b) Procesos Compensadores (equilibrio o estabilizadora). Es una situación en donde se
encuentra elementos orientados a metas. Por ejemplo, el cuerpo humano tiende a controlar
su temperatura a diferentes horas del día (la meta del cuerpo es mantener en el mejor
estado la temperatura del cuerpo).
• En ocasiones, este es más difícil de reconocer porque el manejo de las metas puede ser
implícito y explícito, en donde ambas forman parte del proceso compensador. Las metas
implícitas son las más difíciles de identificar, pero afectan de igual forma al proceso.
Círculos de causalidad
 Lenguaje de interrelaciones, constituido por
círculos, donde toda influencia es causa y
efecto.
Los ladrillos de los arquetipos
 Realimentación reforzadora.
◦ Motores de crecimiento y de la aceleración de la
decadencia
 Realimentación compensadora.
◦ Conducta orientada hacia las metas: objetivos
explícitos o implícitos.
 Demoras.
Realimentación reforzadora
 Todo movimiento es amplificado,
produciendo más movimiento en la misma
dirección .
A Influencia
Influencia

B
D

Influencia
Influencia
C
 PROCESO REFORZADOR
 Proceso Reforzador. Es un proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento
acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa en los arquetipos con el
siguiente diagrama: (efecto bola de nieve)

• Este proceso es más fácil de detectar por lo crecimientos y decrecimientos que se presentan en
un momento dado.

Ventas

Recomendación del producto Clientes Satisfechos con el producto

• Por ejemplo: Proceso de ventas donde los consumidores pasan de boca en boca la gran
utilidad de un producto.
• El diagrama se lee: Si el producto que se vende satisface a los clientes que lo compraron,
estos recomendarán a muchos más consumidores el producto; incrementándose las ventas.
• Pero si el producto que se vende no satisface a los clientes que lo compraron, estos harán
comentarios negativos a otros consumidores; generando un decremento en las ventas.
Eventualmente se alcanza un límite…………….

…………que puede desacelerar, detener e

inclusive cambiar el rumbo del crecimiento.
Realimentación compensadora
 Siempre opera para reducir una brecha entre
lo deseado y lo existente, hasta alcanzar la
meta implícita.

A Influencia
Influencia

Brecha

B
D

Influencia
Influencia
C
 PROCESO COMPENSADOR
 Proceso Compensador. Es un proceso (entrada y salida) caracterizado por buscar la
estabilidad (equilibrio). Se representa en los arquetipos con el siguiente diagrama:
1) Se recomienda encontrar una brecha (camino discrepante entre deseado-existente).
2) Se observan los actos realizados para corregir la brecha.
3) Luego se escriben las metas afectando a la brecha, considerando el tiempo como elemento.
4) El proceso compensador mantiene un status quo, generando una mayor dificultad en encontrarlo.
5) El proceso compensador se puede descubrir en algunas ocasiones por la resistencia al cambio.

Temperatura del Cuerpo

Temperatura
requerida por
Cantidad de Ropa
el cuerpo
(deseada)

Brecha de Temperatura
(Diferencia de Temperatura)

• El diagrama se lee: Existe una brecha o diferencia entre la temperatura que el cuerpo
necesita. Luego, se observan los actos que corregirán la brecha; en este caso, la cantidad de
ropa afecta a la temperatura actual del cuerpo aumentándola o disminuyéndola. Así, se observa
que se trata de reducir la brecha de temperatura deseada y existente (cambia a través del
tiempo). A su vez, la temperatura actual sigue regulándose a través del tiempo y ajustándose
cada vez más a la deseada.
Demoras
 Las pautas entre nuestros actos y sus
consecuencias ……son las demoras, pasan
inadvertidas y conducen a la inestabilidad e
inclusive al colapso

A Influencia
Influencia

Demora

B
D

Influencia
Influencia
C
 DEMORAS
• Las demoras no es más que un lapso de tiempo en donde se generan en un tiempo inicial
(demora) las causas y en un tiempo final (demora) las consecuencias. Las demoras también
pueden ser pasadas por alto o no tomadas en cuenta como los anteriores ciclos reforzadores y
compensadores generando una inestabilidad.
• En ocasiones se pueden llegar a una falta de entendimiento o no encontrar relación de una
demora, pero existe y crea decisiones radicales que empeoran los problemas y el sistema
tendrá un desequilibrio mayor que el inicial.
• Por ejemplo: Al tratar de regular la temperatura del agua de la regadera al tomar un baño.

De Temperatura Agua
m
or
a
Temperatura
requerida por
Posición de la llave de agua
el cuerpo
(deseada)

Brecha de Temperatura
(Diferencia de Temperatura)

• El diagrama se lee: Existe una brecha o diferencia entre la temperatura del agua y la
temperatura que el cuerpo desea para tomar el baño; en este caso, la posición de la llave de
agua o su abertura determinarán la temperatura del agua que sale de la regadera
aumentándola o disminuyéndola. Sin embargo, existe una demora entre abrir la llave y que la
temperatura del agua cambie, así se conoce que existe un tiempo entre la causa y el efecto.
Existen patrones estructurales recurrentes.

Al aprender a reconocerlos, podemos

trabajar con ellos y modificarlos.

Arquetipos sistémicos.
Patrones que controlan
Acontecimientos
Arquetipo 1:
Límites del crecimiento
“Un proceso reforzador se pone en marcha
para producir un resultado deseado. Crea una
espiral de éxito pero también genera efectos
secundarios inadvertidos que eventualmente
atentan contra el éxito.”
Condición limitada.

Acción decreciente.

Condición
Acción creciente