BIENVENIDOS

 MI NOMBRE ES:


 Alejandro Meza Gómez Palacio.

 Ingeniero Químico de la U.N.A.M.

 M.A. del Tecnológico de Monterrey.




 CURSO




 ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
 TODOS

APORTAMOS

ALGO
 NINGUNO

ES
 
MÁS

INTELIGENTE

QUE

TODOS

NOSOTROS

JUNTOS
 TRABAJO EN EQUIPO

ESTAR JUNTOS ES UN COMIENZO,

MANTENERNOS JUNTOS ES UN PROGRESO,

TRABAJAR JUNTOS ES OBTENER “EL ÉXITO”.

HENRY FORD

NO HAY LÍMITE A LO QUE QUIERA CONSEGUIR UN “EQUIPO”,

SI NO IMPORTA QUIEN SE LLEVE EL CRÉDITO DEL TRIUNFO

ANÓNIMO.
 LA PERSONA Y
LAS ORGANIZACIONES
 RELACIÓN SISTÉMICA
SISTEMA TECNOLÓGICO

SISTEMAS OPERATIVOS

SISTEMA
DE R.H. SISTEMA
ECONÓMICO

SISTEMAS CORPORATIVOS

ENTORNO

SISTEMA POLÍTICO/
JURÍDICO/SOCIAL
 ELEMENTOS QUE INTEGRAN
LA OPERACIÓN DE UNA EMPRESA.

RECURSOS HUMANOS.

CAPACITACIÓN.

TECNOLOGÍA.

PROCESOS.

RECURSOS FINANCIEROS.

ORGANIZACIÓN
 PANORAMA ACTUAL PARA LAS ORGANIZACIONES

Explosión Competencia
Desempleo
Demográfica Global

Diversificación DESAFÍO ES
de la Fuerza MEJORES Responsabilidad
de Trabajo ORGANIZACION Social
ES

Desafíos
Necesidades médicas
Éticos
Desafíos no Alimentarias y de
Identificados vivienda
aún
 ENTORNO SOCIAL
Fundamentos y Desafíos
Históricos
ACTIVIDADES Sociales
Organizativos
AL ENTORNO Profesionales
Internacionales RETRO - ALI
MENTACIÓN
Relaciones con el personal y evaluación de vida laboral Preparación y Selección
ENTRE
UNIDADES
Y
OBJETIVOS OBJETIVOS
Sociales
Organizativos
Funcionales
Personales

Desarrollo
Compensación y protección Y
Evaluación

PROFESIONAL EMPRESARIAL
 Propósito
Socio-
económico

Misión

Objetivos generales de la
organización a largo plazo

Objetivos por área

Objetivos departamentales y de
unidades

Objetivos individuales, de desempeño y de desarrollo personal

 CONDUCTISMO COGNOSCITIVISMO
Teoría de la conducta  Teoría del 
observable y el  conocimiento,
comportamiento del  Proceso de aprendizaje 
hombre. y
Estimulo-reforzamiento- Conocimiento de su 
respuesta. entorno.

HOMBRE HOMBRE 
CONDUCTA RECONOCEDOR
ÁREAS DE  ÁREAS DE 
CONTRIBUCIÓN: CONTRIBUCIÓN:
Rigor, experiencia y teoría,  Actitudes, Lenguaje, 
socialización pensamiento, propaganda,
Control social, recompensa y  Concepto de si mismo.
castigo, estilación. Percepción interpersonal.
Dinámica de grupo.
 MODELO KATZ / KAHN

Sistema abierto:

1.- Importación de energía.

2.- Procesamiento.
3.- El producto.
4.- Funcionamiento cíclico.
5.- Entropía negativa.
6.- La información, retroalimentación negativa y procesos decodificación
son insumos de un sistema abierto.
7.- Estado estable y homeostasis dinámica.
8.- Diferenciación.
9.- Equifinalidad.

Debido a que son creados por el hombre y la sociedad, hay cinco

subsistemas internos que se relacionan.

1.- Subsistema de producción.

2.- Subsistema de apoyo.
3.- Subsistema de mantenimiento.
4.- Subsistemas de adaptación.
5.- Subsistema gerencial.
 SISTEMA TAVISTOK.

Esta basado en la SOCIO TÉCNICA. La organización

productiva resulta de la combinación del sistema
tecnológico, y del sistema social. En razón de el
ambiente físico con el cual desarrollarla y las
herramientas para realizarla.
 SISTEMA KATZ / ROSENZWEIG.

Los factores que influyen para la organización son:

1.- Culturales.
2.- Tecnológicos.
3.- Educativos.
4.- Políticos.
5.- Legales.
6.- Recursos Naturales.
7.- Demográficos.
8.- Sociológicos.
9.- Económicos.
Con los subsistemas de:
VALORES Y METAS, TÉCNICO, ESTRUCTURAL, PSICOSOCIAL Y
ADMINISTRATIVO
DIAGNÓSTICO DE LA Competitividad
ORGANIZACIÓN
Estratégica

Ventaja

Competitiva

Identificación
de las
Competencias
Esenciales

Capacidades Criterios Análisis de

y de la
Habilidades Elección Cadena
de Valor

Recursos
Organizacionales
a) tangibles
b) intangibles
 TEORÍA DE PERSONA “X” O “Y”

ACTITUDES ESPERADAS DE PERSONA X

1- Es flojo, hay que arrearlo

2- Es mediocre, no da más
3- No le importa la empresa, ni la misión ni los objetivos

ACTITUDES DERIVADAS DE LA PERSONA X

1- Se le Dra. El trabajo fácil y repetitivo, sin participación

2- Controlarlo en forma excesiva
3- Castigos con penas económicas o remoción
 ACTITUDES

ACTITUDES ESPERADAS DE UNA PERSONA “Y”

1- Es creativo y responsable
2- Le gusta su trabajo y lo hace
3- Tiene su propia motivación

ACTITUDES DERIVADAS DE LA PERSONA “Y”

1- Formará equipo
2- Tiene potencial de líder
3- Aceptará la capacitación
4- Entenderá la misión, y objetivos de la empresa
y acatará las normas
 CONTINUUM AUTORITARIO

TEORÍA Y
TEORÍA X

AUTORITARIO AUTORITARIO
COERCITIVO BENEVOLENTE CONSULTIVO PARTICIPATIVO
 Condiciones Condiciones de Característica
externas la organización s del
empleado

INTEGRACIÓN DE LOS
AJUSTAR RECURSOS HUMANOS

Decisiones críticas
de Recursos
Humanos

Desempeño
Lograr la estrategia empresarial
Mejorar el éxito financiero
Aumentar el valor del mercado
Comportamiento deseado del empleado
Características Tipo a Tipo b Tipo c
de la Defensor Prospectivo Analizador
organización
Estrategia de mercado Línea de productos Línea cambiante de Línea de productos
y productos estable, limitada; productos, amplia; cambiante y estable;
mercados mercados mercados
pronosticables cambiantes cambiantes y
I&D Limitados en su Extensos; hincapié Centrados; hincapié
pronosticables
mayor parte a la en primer entrante enen segundo entrante
Producción mejora
Volumen delalto
producto
– bajo el mercadoa la
Adaptada en el mercado
Volumen alto – bajo
Mercadotecnia costo; hincapié
Limitada en su en la clientela;
Firmemente hincapié
centrada costo; hincapié
Campañas en la
externas
eficiencia
mayor partee a las prototípico en la
en la investigación ingeniería del
de mercadotecnia
ingeniería
ventas del efectividad
de mercadoy el proceso
proceso diseño del producto
Papel básico Mantenimiento Empresarial Coordinación
Planificación de Recursos
Formal;
Humanos
extensa Informal ;Limitada Formal; extensa
Reclutamiento, selección
Elaborar
y asignación Comprar Elaborar y comprar
Formación y desarrolloFormación de Identificación y Aplicación y
Compensación habilidades
Relaciones internas aplicación
Relacionesde externas formación
Consistenciade interna
de
Valoración del desempeño salario; hacia
Orientada equidad
el habilidades
de pago: hacia los habilidades
Orientada yOrientada
competitividad
en sus
interna competitividad externa, una
proceso; centrada en resultado, centrada mayor parte hacia el
las necesidades de externa
en las necesidades combinación
proceso;
Formación; del personal, necesidades del
desempeño individual desempeño de personal y formación,
y de grupo corporación y división desempeño de
división y de grupo
EQUILIBRIO DE FUERZAS EN LAS ORGANIZACIONES
SEGÚN KURT LEWIN

FUERZAS POSITIVAS

FUERZAS NEGATIVAS
 PROCESO BÁSICO DE COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

PERCEPCIÓN
(INTERPRETACIÓN
DE LA
SENSACIÓN)

MEMORIA
(CAPACIDAD
PARA
APRENDIZAJE MEMORIA
RECORDAR) Cambio Conjunto conductual
conductual de condiciones

IMAGINACIÓN
(RESOLVER
PROBLEMAS)
OBJETIVO
ORGANIZACIONAL
 FORMAS DE INFLUENCIA PARA CAMBIAR EL EQUILIBRIO

1.- AGREGANDO NUEVAS FUERZAS SICOLÓGICAS SOBRE EL

INDIVIDUO.

2.- CAMBIANDO LA DIRECCIÓN DE LAS FUERZAS EXISTENTES.

3.- REDUCIENDO LA MAGNITUD DE LAS FUERZAS EN

CONFLICTO
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA MODELO PARA LA ARH

Señalar una conducta

específica PASO 1

Medir, contar y establecer

puntos fundamentales de las PASO 2
conductas

Realizar un análisis de
antecedentes, conductas y
consecuencias
PASO 3

Plan de acción y estrategias

Reforzamiento positivo
Reforzamiento negativo
Eliminación
PASO 4
Castigo

RETRO Evaluación de la conducta

ALIMENTACIÓN crítica
Comparación de la conducta PASO 5
inicial y final
 ENFOQUE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Y LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

ENTORNO DE CONTROL ENTORNO DE DELEGACIÓN

Planeación
Fijación de metas en forma Fijación de metas con alto
autocrática Grado de participación

Centralización en la toma de Descentralización en toma de

decisiones decisiones
Descentralización de autoridad
Organización

Centralización de la autoridad

Estrecha definición de Autoridad Amplia definición de autoridad

ENTORNO DE CONTROL ENTORNO DE DELEGACIÓN

Integración Personal

Selección de personal Dirigida Selección de personal en

Capacitación en especialidades base al desempeño
Capacitación en varias áreas

Dirección

Ejercicio del liderazgo directivo Dirección fundamental Descendente

por parte de los administradores en base a la comunicación

Práctica del liderazgo participativo Dirección en todos los sentidos del

sólo en los administradores Flujo de la comunicación
Control

Ejercicio de un control estricto Ejercicio de un alto grado de auto

Por parte de los supervisores Control por parte del individuo

Atención prioritaria a los criterios Atención a múltiples criterios en

primordialmente financieros base a prioridades
 RESPUESTA DE LOS RH A LAS NECESIDADES Y DESAFÍOS
DE LA SOCIEDAD

Actividade Objetivos Objetivos

s de los de la
de ARH RH ARH

Recursos
materiales

Objetivos Necesidade
Generales s Recursos
de la y desafíos Humanos
organizació de la
n Sociedad

Recursos
Financieros
MOTIVACIÓN
 NECESIDADES SEGÚN MASLOW

Auto realización

Auto estima y Secundarias

Reconocimiento

Amor y
Sociales

Seguridad

Básicas

Fisiológicas
 TRABAJO INTERESANTE
Auto

Motivadoras
Y LOGRO
realización MODELO
DESARROLLO EN EL
TRABAJO PORTER
MASLOW
Auto RESPONSABILIDAD
AVANCE Y RECONOCIMIENTO
estima o
Reconocimiento CATEGORÍA

RELACIONES INTER
PERSONALES

Amor y CALIDAD DE SUPERVISIÓN

Mantenimiento
Sociales POLÍTICAS Y
ADMINISTRACIÓN
DE LA COMPAÑÍA

CONDICIONES DE TRABAJO
Seguridad
SEGURIDAD EN EL
EMPLEO

Fisiológicas SALARIO
 PROCESO BÁSICO DE LA MOTIVACIÓN

LA PERSONA LA PERSONA
LA PERSONA BUSCA LA SELECCIONA
IDENTIFICA LAS FORMA DE COMPORTAMIENT
NECESIDADES SATISFACER OS DIRIGIDOS
ESTAS HACIA METAS
NECESIDADES

LA PERSONA LA PERSONA LA PERSONA SE

EVALÚA DE RECIBE DESEMPEÑA Y
NUEVO LAS RECOMPENSAS COMPORTA.
DEFICIENCIAS. O CASTIGOS.
(NECESIDADES)
 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA MOTIVACIÓN

NECESIDADES
HIGIÉNICAS PERSONALES

NECESIDADES
MOTIVADORAS SOCIALES

Motivos

PERSONALES Personalidad PERSONALES

DE LA
ORGANIZACIÓN Situación actual SOCIALES

SOCIALES Y
Demanda del medio
Metas
METAS PERSONALES
FINANCIEROS

METAS NO
ORGANIZACIONALES FINANCIEROS

Percepción de la Incentivos
organización
 FACTORES DE UN MODELO INTEGRADOR
EN LA MOTIVACIÓN
Meta

Personalidad
Metas personales

Percepción
Metas Organizacionales
Higiénicas
Necesidades
Motivadoras

Financieros
Incentivos
No Financieros

Personas

Necesidades
satisfechas Organización
COMUNICACIÓN
 CUADRO SINÓPTICO DE LA COMUNICACIÓN

ASCENDENTE
FORMAL VERTICAL
DESCENDENTE

COMUNICACÓN
HORIZONTAL
VERBAL
INFORMAL ESCRITA
 MODELO DE
COMUNICACIÓN Transmisor. Canales Receptores
(mensajes) (sentidos)

Decodi
Decodi
ficacion
ficación

Obstáculos
MENSAJ Significado posibles
Significado
E Interpersonales

Culturales

Decodi
Decodi ficacion
ficación

Receptores Canales. Transmisores

(mensajes)

Proceso de Retroalimentación.
 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN.

Barreras físicas: Se refiere a no tener los elementos adecuados para

transmitir el mensaje, por lo cual se puede desvirtuar la emisión.

Barreras fisiológicas: Cuando uno de los órganos de los sentidos no

capta claramente el mensaje.

Barreras semánticas: El no usar el mismo idioma o significado de las

palabras, provocando un significado diferente entre el emisor y el
receptor.

Barreras sicológicas: Los prejuicios que puedan tener el emisor y el

receptor referente a ellos mismos.
 FORMAS PRINCIPALES DE COMPORTAMIENTO
DADAS EN FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN GRUPAL

SITUACIÓN COMPORTAMIENTO RESULTADO

LUCHA AGRESIVIDAD NO CUMPLE SU OBJETIVO

CAPACIDAD DE
RAZONAR Y ASERTIVIDAD CUMPLE SU OBJETIVO
EXPRESARSE
VERBALMENTE

HUIDA NO ASERTIVIDAD PIERDE SU OBJETIVO

 EFICIENCIA vs RIQUEZA EN LA INFORMACIÓN

CANAL DE INFORMACIÓN. RIQUEZA DE INFORMACIÓN.

Comunicación personal. Muy elevada.

Comunicación telefónica. Elevada.

Cartas o memorandos
(Dirigidos personalmente) Moderada.
Documentos por escrito
formales.
(Boletines o mensajes de correo
Baja
.electrónico sin destinatario
personal).
Documentos numéricos formales.
( Listados de computadora, informes Muy
Baja .
presupuestarios).
 MÁXIMAS DE COMINICACIÓN INTERPERSONAL.

El que no sabe y sabe que no sabe; es humilde....... ENSÉÑALE.

El que sabe y sabe que sabe, es un sabio.................ESCÚCHALE.

El que no sabe y cree que sabe, es un soberbio.........HÚYELE.

El que no sabe y no sabe que no sabe, esta dormido.......... DESPIÉRTALO.

 SISTEMAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO
 FACTORES DE UN MODELO INTEGRADOR
EN LA MOTIVACIÓN
Meta

Personalidad
Metas personales

Percepción
Metas Organizacionales
Higiénicas
Necesidades
Motivadoras

Financieros
Incentivos
No Financieros

Personas

Necesidades
satisfechas Organización
 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Planeación
de
Recursos
Humanos

Información
Identificación del Análisis
del Puesto Requerimientos

Planes de
Acción De una Método
del de
Reclutamient
o

Vacante Notas Puesto

del Gerente

Perfil del
Puesto
 RECLUTAMIENTO EXTERNO

FUENTES DE CANDIDATOS FUENTES DE ASESORÍA

Espontáneos Entidades oficiales

Recomendados de los empleados actuales Agencias privadas
Publicidad Head Hunters

OTRAS INSTITUCIONES ASPECTOS DIVERSOS

Entidades educativas Agencias de empleo temporal

Asociaciones Profesionales Ferias de Empleo
Organizaciones Laborales y Reclutamiento internacional
Gremiales
Entidades Militares
Programas Oficiales
 RECLUTAMIENTO INTERNO

Programas de comunicación Empleados que se retiran

de Vacantes

Canales

Métodos
de
Reclutamiento
 DIAGRAMA DE RECLUTAMIENTO INTERNO
Datos
básicos

RESULTADO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

RESULTADOS DE EVALUACIONES DE DESEMPEÑO EXAMEN DE LOS ANÁLISIS Y CARGOS
RESULTADO
DE PRUEBAS DE
SELECCIÓN

EVALUACIÓN TOTAL

VERIFICACIÓN DE LAS CONDICIONES DE ASCE

AMEN DE LOS PLANES DE CARRERA

SI NO
DECISIÓN DE RECLUTAMIENTO

SE PROCESA Y SE RECHAZA Y
AVISA AVISA
 FACTORES DE TIEMPO Y COSTO DE RECLUTAMIENTO

MAYOR MAYOR

AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO

ANUNCIOS EN REVISTAS RECLUTAMIENTO DE
ANUNCIOS EN DIARIOS EX EMPLEADOS
CARTELES DE PORTERIA EN ANUNCIOS EN REVISTAS
LA EMPRESA ANUNCIOS EN DIARIOS

TIEMPO TIEMPO

CONFERENCIAS Y CHARLAS CONFERENCIAS Y CHARLAS

CONTACTO CON ENTIDADES
OFICIALES
CANDIDATOS DE EMPLEADOS
PRESENTACIÓN ESPONTANEA
CONTACTO CON ENTIDADES
OFICIALES
CARTELES DE PORTERÍA EN
LA EMPRESA
CANDIDATOS DE EMPLEADOS
PRESENTACIÓN ESPONTANEA

MENOR MENOR
 Calificación de supervisores sobre fuente de reclutamiento

Recomendación de empleados 3.84

Reclutamiento en Universidades 3.81

Head Hunters 3.71

Asociaciones profesionales 3.08

Publicidad 3.05

Solicitudes directas 2.86

1= no bueno
Agencias Privadas 2.78
3= regular
Sindicatos 1.64 5= Extremadamente
Bueno
 LICENCIATURA                    Número de graduados en 2007 - 2008

Econ / Leyes / Admón. 27000

Prof. De Salud 6500

Ingeniería 6400

Informática 2600

Ciencias fis y Tec 1800

Licenciatura
Estudios Étnicos 560

Educación Física 890

Filosofía y Religión 790
Literatura 170
Lenguas Extranjeras 100
PROBLEMAS DE LA SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Planes estratégicos y de recursos humanos.

Esquemas de los puestos necesarios a cubrir mediante el

reclutamiento externo y cuales mediante el interno.

Condiciones del entorno.

Tipo de población y características del medio ambiente así como

oportunidades y amenazas de la sociología del grupo.

Políticas corporativas.

Normas y reglamentos que se deben respetar para el

funcionamiento de la organización.

Hábitos y tradiciones en el reclutamiento.

Utilidad y utilización de formas de y obtención de información
sobre los candidatos.

Requerimientos del puesto.

¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es necesario saber? ¿Qué es

necesario aprender? ¿Qué experiencia es indispensable?

Costos.

Costos de campaña para atraer personal, tiempo mínimo o

máximo que el puesto puede estar libre, comisiones por uso de
agencias.

Incentivos.

Conocer a fondo los incentivos de su competencia, ofrecer

explícitamente los incentivos.
RETRIBUCIÓN
 PRODUCTIVIDAD COMO RELACIÓN
INSUMOS / PRODUCTOS

PRODUCTOS BIENES Y SERVICIOS

PRODUCTIVIDAD = =

INSUMOS PERSONAL, CAPITAL M.P ENERGÍA

 TEORÍA DE LA EQUIDAD

Insatisfacción.
Menor
Recompensa Producción.
in equitativa Abandono de la
Organización.

Equilibrio o
desequilibrio de Recompensa Conservación
recompensas equitativa del mismo nivel
de producción

Trabajo más
Recompensa
intenso.
más que
Desestimación de
equitativa
la recompensa
 MODELO DE RECOMPENSA DE PORTER Y LAWLER
Valor de las
recompensas Recompensa
s percibidas
Capacidad de como
realizar una equitativas
tarea Recompensas
específica intrínsecas

Cumplimiento
Esfuerzo del satisfacción
desempeño

Percepción
de la tarea Recompensas
requerida extrínsecas

Probabilidad percibida

Esfuerzo -
Recompensa
 MODELO DE CONSECUENCIAS DE UNA MALA RETRIBUCIÓN
Desempeño

Huelgas
Deseo de
mejor
compensación Quejas

Ausentismo

Búsqueda de
Un puesto de
mejor salario Rotación
Rechazo
psicológico

Falta de Falta de Pérdida de

Menor satisfacción tiempo
satisfacción con atractivo
la del
compensación puesto
Salud mental
en
Ausentismo deterioro
PUESTOS DE TRABAJO
ESTRUCTURA PLANA / HORIZONTAL

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3
ESTRUCTURA VERTICAL

NIVELES
3

8
BUEN DISEÑO ORGANIZACIONAL

AHORRO EN COSTOS
BUROCRÁTICOS
DENTRO DE LA ESTRUCTURA

DIRIGE A UNA VENTAJA

DE MÁS BAJO COSTO

INCREMENTO DE UTILIDAD
 ANÁLISIS DE PUESTOS Y SU RELACIÓN CON A.R.H

Examinar a  Determinar como 
toda la  Decidir  Reunir los 
se va a aprovechar  que 
organización  la información del  datos 
y como  puestos se  mediante 
análisis de puestos van a 
encaja cada  técnicas
puesto en ella analizar

Aprovechar la información de 
las etapas

Diseño de puestos
Planeación
Reclutamiento Preparar la  Preparar la 
Selección y capacitación especificación  descripción de 
Evaluación del desempeño de puestos puestos
Retribución y prestaciones
Apego a la ley
Evaluaciones complementarias 
 ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

ANÁLISIS DE PUESTOS

Descripción de Descripción Estándares

funciones y del puesto del puesto
FASE 1 características
IDENTIFICACIÓN
Y ESTUDIO DE
PUESTOS

jerarquización Gradación Comparación Sistema de

por factores puntos

Fase 2
Igualdad interna
 ESTUDIO COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS

Empresas Entidades Asociaciones Asociaciones Estudios

Similares oficiales empresariales profesionales Comparativos
propios
FASE 3
IGUALDAD
EXTERNA
DETERMINACIÓN
DE LA
COMPENSACIÓN
FASE 4
EQUILIBRIO DE
VALOR INTERNO
Y EXTERNO

Valor determinado Valor determinado

Por la evaluación = Equilibrio = por el mercado
Del puesto de trabajo

TASA CONCEDIDA A CADA

PUESTO
 GRAFICA DE REEMPLAZO DE
DIRECTOR
GENERAL EJECUTIVOS
ASISTENTE DE
LA
DIRECCIÓN A= pro movible Desempeño
Luis B= req Desarrollo 1= Excelente
González C= No apto para el puesto 2= Por encima
B/3
del promedio
3= Aceptable
4= Deficiente
DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
RECURSOS DE DE DE
HUMANOS FINANZAS MANUFACTURA SISTEMAS

Eugenio Ramiro Juan David

Domínguez García Solórzano Ramírez
A/1 B/3 C/3 A/2

DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR DE

INGENIERÍA DE PLANTAS
ABASTECIMIENTOS
Mario Medina Carlos López
C/4 Eduardo González A/2
C/4
OBJETIVOS Y CRITERIOS DE LOS PROGRAMAS DE
PRESTACIONES

OBJETIVOS CRITERIOS
1- Disminuir la rotación 1- Costo del programa
y el ausentismo 2- Capacidad de pago de la
2- Mejorar el clima organización
organizacional 3- Necesidades reales de
las personas
3- Reforzar la 4- Poder del sindicato
seguridad en el empleo 5- Consideraciones
relativas a impuestos y
contribuciones
6- Relaciones Públicas
7- Responsabilidad social
8- Relaciones de la fuerza
de trabajo y del mercado
 VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES
PARA LA ORGANIZACIÓN
1- Elevan la moral del empleado
2- Disminuyen la rotación y el
ausentismo
3- Elevan la lealtad del empleado
a la empresa
4- Aumentan el bienestar del
empleado
5- Facilitan el reclutamiento y la
retención del personal
6- Aumentan la productividad
7- Muestran las directrices de la
empresa hacia los empleados
8- Disminuye sabotaje y quejas
9- Promueve relaciones públicas
con la comunidad
PARA EL EMPLEADO
1- Ofrece ventajas que no se
pueden evaluar con dinero
2- Ofrecen ayuda a la solución de
problemas personales
3- Aumentan la satisfacción en el
trabajo
4- Contribuyen al desarrollo
personal y al bienestar individual
5- Ofrece medios para mejores
relaciones sociales entre los
empleados
6- Reduce sentimientos de
inseguridad
7- Ofrece oportunidades para
asegurar el estatus social
8- Ofrece una remuneración extra
9- Mejoran las relaciones con la
empresa
10- Reducen las causas de
insatisfacción
TIPOS DE PRESTACIONES
Y SEGURIDAD SOCIAL
Asistenciales
Asistencia médico-
hospitalaria
Asistencia odontológica
Ayuda económica
Becas educativas
Asesoría Cooperativa de
consumo
Fondo de ahorro
Apoyo para jubilación
Remuneración por tiempo no
trabajado

Agrupación gremial o Club

Tipo de Centro vacacional
Prestaciones Recreativas Ocio recreativo, deportivo y
cultural
Promociones y excursiones
Programadas
Música ambiental

Comedor en el centro de
trabajo
Transporte subsidiado para el
Complementarias personal
Estacionamiento
Distribución de café
Cafetería
VÍNCULO ENTRE PRESTACIONES Y NECESIDADES HUMANAS

Necesidades de seguridad
Necesidades Fisiológicas
Asistenciales Necesidades de protección
Necesidades de Participación

Necesidades Fisiológicas
Tipo de Necesidades de participación
Prestaciones Recreativas Necesidades de reconocimiento
Necesidades de aceptación
social
Necesidades de prestigio

Necesidades fisiológicas
Complementarias Necesidades de reconocimiento
Necesidades de seguridad
Necesidades aceptación social
Necesidades
FACTORES ESENCIALES EN EL TRABAJO

Seguridad
Equipo y Materiales
Responsabilidad Ayuda a otros
Calidad de trabajo

Experiencia
HABILIDAD Escolaridad
Capacitación
 Físico

ESFUERZO
Mental

Desagradables

CONDICIONES
DE TRABAJO
Riesgosas
 ASPECTOS QUE DEBEN SER APORTADOS
POR LA ARH A LA SEGURIDAD DE LA EMPRESA
Y DE LOS TRABAJADORES

Integrar equipos voluntarios, trabajadores o profesionales para atender

las necesidades de seguridad de la empresa

Verificar que se cumplan los parámetros legales, manteniendo estadísticas

confiables de los aspectos relacionados con el personal y los siniestros
que se hayan experimentado

En caso de seguro médico, los paquetes deben tener una cobertura que
garantice gastos médicos y transportación a los mejores centros disponibles

Difundir información especializada que contribuya a elevar el grado de

conciencia de riesgo de siniestros en el lugar de trabajo

Mantener un adecuado clima laboral que contribuya a evitar hostigamientos

debido a raza, afiliación política, origen de estudios, genero del trabajador o
acoso sexual.
 BENEFICIOS QUE OTORGA EL IMSS.

Compensación por enfermedad o accidente de trabajo. Esto incluye el

traslado de la casa al trabajo y viceversa. También cuando el
trabajador se desplaza en función de un trabajo para la empresa.

Compensación por discapacidad permanente o defunción.

Dote matrimonial por el primer matrimonio. Depende de el número de

semanas cotizadas.

Tratamiento médico gratuito o subvencionado.

Asistencia médica familiar que incluye cirugías y tratamientos a largo

plazo.

Atención hospitalaria de emergencia.

Tratamiento y atención ginecológica.

Vacunación y servicios preventivos.

 Asistencia para continuar la preparación del
trabajador. Capacitación.

Centros deportivos y vacacionales a bajo costo.

Instalación y operación de guarderías de bebés y

niños en edad no preescolar.

Jubilación en función a las semanas cotizadas y

sueldos o salarios percibidos.

ES IMPERIOSO EL COMUNICAR A LOS

TRABAJADORES ESTOS DERECHOS, YA QUE
TANTO ÉL COMO EL PATRÓN PAGAN CUOTAS
PARA ALCANZAR ESTOS BENEFICIOS.
 ASPECTOS QUE DEBEN SER APORTADOS POR LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LA
SEGURIDAD DE LA EMPRESA Y TRABAJADORES.
Integrar equipos voluntarios, trabajadores o profesionales, para atender
las necesidades de seguridad de la empresa.

Verificar que se cumplan con los parámetros legales, manteniendo

estadísticas confiables

de los aspectos relacionados con el personal y los siniestros que hayan

experimentado.

En caso de seguro médico; los paquetes deben tener una cobertura que
garantice gastos médicos, hospitalización y transportación en los
mejores centros disponibles.

Difundir información especializada que contribuya a elevar el grado de

conciencia del riesgo de siniestros en el lugar de trabajo.

Mantener un adecuado clima laboral que contribuya a evitar

hostigamientos debido a raza, religión, afiliación política, origen de
estudios, genero del trabajador y sexual en todos sus aspectos.
MODELO DE CONSECUENCIAS DE UNA MALA RETRIBUCIÓN
Desempeño

Huelgas
Deseo de mejor
compensación
Quejas

Ausentismo
Búsqueda de
Un puesto de
mejor salario
Rotación Rechazo
psicológico

Falta de Falta de Pérdida de

satisfacción Menor satisfacción tiempo
con la atractivo
compensación del puesto

Salud mental
en
Ausentismo deterioro
 RELACIÓN INSATISFACCIÓN / FRUSTRACIÓN
Y SUS CONSECUENCIAS
Huelgas
Respuesta Sabotaje
Agresión Peleas
Robos
De conducta Tortugismo

Emocionales Apatía
Aislamiento
Retiros Respuesta Depresión
INSATISFACCIÓN /
Sicológicos Baja moral
FRUSTRACIÓN
Retrasos
Descuidos
(Accidentes

Fisiológicos

Respuesta
AUSENTISMO
Retiros (Enfermedad)
Físicos Rotación
Descansos
excesivos
EL RECURSO HUMANO
CAPITAL HUMANO CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL DE LA EMPRESA

CAPITAL DE  CAPITAL DE  CAPITAL DE 

CLIENTELA PROCESO RENOVACIÓN
 CAPITAL HUMANO.

CAPITAL  CAPITAL 
INTELECTUAL SOCIAL

CAPITAL 
HUMANO

CAPITAL DE  CAPITAL 
SALUD AFECTIVO
CAPACITACIÓN
ESTRATOS DE CAPACITACIÓN DESARROLLO DE PERSONAL
Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESA
DESARROLLO RROLLO

CAPACITACIÓN
ORGANIZA
PERSONAL CIONAL
 MODELO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

Evaluación de
necesidades
Análisis de la
organización
Análisis de Capacitación Objetivo de
tareas Evaluación
y desarrollo capacitación
Análisis de
personas

Establecimiento Validez de la
de criterios capacitación
Objetivos
Educativos

Selección y Validez de la
diseño transferencia
de los Uso de
Programas modelos de Validez dentro
Educativos Evaluación: de la
De diferencias organización
Individuales
De contenido
experimental Validez entre
Capacitación organizaciones
 BASE DE LA CAPACIDAD

Capacitación,
Capacidad = Aptitud + ejercicio o
práctica.

APTITUD: Predisposición natural para determinada actividad o tarea

CAPACIDAD: Habilidad adquirida para realizar determinado trabajo o tarea

 PROCESO DE CAPACITACIÓN O ENTRENAMIENTO

Diagnóstico de Decisión en cuanto Implementación Evaluación y

la situación a estrategia o acción control

Inventario de Evaluación de
necesidades de Programación de Ejecución de la los resultados
capacitación o capacitación o capacitación o de la
entrenamiento entrenamiento entrenamiento capacitación o
entrenamiento
Logro de A quién capacitar o
Objetivos entrenar Seguimiento
Requisitos Cómo capacitar o Aplicación de los Verificación o
básicos de la entrenar programas por medición
fuerza laboral En qué capacitar o asesoría o por la
Resultados de entrenar línea o en Comparación de
evaluación Dónde capacitar o conjunto la situación
Análisis de entrenar actual contra la
problemas Cuándo capacitar o anterior
Análisis de otros entrenar
datos Cuánto capacitar o
entrenar
Quién capacitará o
entrenará

RETROALIMENTACIÓN
RESULTADOS OK
RETROALIMENTACIÓN
RESULTADOS NO OK
 LA CAPACITACIÓN COMO SISTEMA

Programas de Conocimiento
Necesidades de entrenamiento. Actitudes
entrenamiento Proceso de Habilidades
aprendizaje Eficacia
individual organizacional

Evaluación
de
RETRO resultados
ALIMENTACIÓN
 MODELO DE CAPACITACIÓN
ESPECIFICAR LA
DISCREPANCIA
CONDUCTUAL O LA
Paso 1
FALTA DE EXPERIENCIA

No puede Paso 2 ANÁLISIS DE No quiere

COSTO Y VALOR

FIJAR MOTIVAR
Paso 4 ESTÁNDARES AL
¿ES UN PROBLEMA DE Paso 9
NO QUERER O DE NO EMPLEADO
PODER?
SUPRIMIR
Paso 5 LOS ¿EL EMPLEADO SEBE
OBSTÁCULOS LO QUE HAY QUE
Paso 3 HACER?

¿ PUEDE HACERLO SI
Paso 6 PRÁCTICA QUIERE?

¿ QUIERE HACER SU
CAPACITAR MAYOR ESFUERZO?
Paso 7

CAMBIAR DE Paso 10 TRANSFERIR O

Paso 8 PUESTO DESPEDIR
 ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO
Análisis Organizacional
Determinar las metas de Discusión
la organización a corto y Premios
largo plazo 1 Análisis de las juntas
Revisión de misión, objetivos y
estrategias
Diagnóstico organizacional

Análisis del trabajo.

Examinar los requisitos, Observación
especificaciones y Cuestionarios
cambios del trabajo 2 Revisión de desempeño
Incidentes críticos

Determinar las conductas

necesarias para hacer el Análisis de recursos
trabajo y cumplir con las humanos
normas de desempeño 3 Observación
Expedientes
Incidentes críticos

Fijar objetivos de conducta Objetivos para evaluar el

para alcanzarlos durante el éxito del programa
programa de desarrollo 4
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
BASES.

1ª. El desarrollo organizacional, esta basado en diagnosticar una

situación y determinar una alta probabilidad de éxito en un ambiente
particular
.
2ª. Si se analiza la estrategia del cambio interpersonal, el D.O. se
tiene que ver a la relación que existe en el Grid Gerencial
“RELACIONES/ TAREA.

3ª. En el concepto de líder situacional, la estrategia de cambio se

enfoca a organizaciones cuyos miembros tienen unos niveles de
madurez de media a alta; y son capaces de tomar la responsabilidad
de implementar el cambio deseado y con la ayuda de la cabeza de la
organización.
De lo anterior se deduce que el “DESARROLLO ORGANIZACIONAL”,
desarrolla estrategias que mueven al las organizaciones de conceptos
de relaciones humanas de XA a YB. Utilizando los conceptos de la
naturaleza humana de Douglas McGregor.

Sin embargo como afirma Robert H Guest; En la parte de ciencia social

se comete un error al concentrarse en la motivación humana y
comportamiento de grupo, sin tomar en cuenta el ambiente tecnológico
que circunscribe y a veces determina los roles que se juegan en una
organización. La motivación, estructura de grupos, procesos de
interacción, autoridad y otros procesos abstractos del comportamiento,
tienen lugar en un vacío tecnológico.
 ¿ QUÉ ES UN OBJETIVO?.
 

ES UN PUNTO DETERMINADO EN EL TIEMPO,

QUE NOS PERMITE AL LLEGAR A ÉL, HACER UNA
MIRADA RETROSPECTIVA PARA MEDIR SI HEMOS
ALCANZADO EL O LOS LOGROS QUE NOS
FIJAMOS.
ESTO DA LA OPORTUNIDAD DE TOMAR
ACCIONES QUE NOS PERMITAN CORREGIR EL
RUMBO, O BIEN FIJAR NUEVOS OBJETIVOS PARA
LA ETAPAS FUTURAS.
 ¿CÓMO DEBEN

SER LOS OBJETIVOS??.

1.-ESPECIFICOS
2.-REALISTAS Y ALCANZABLES.
3.-CONVINCENTES.
4.- MEDIBLES.
5.- COMPARTIDOS.
6.- CONGRUENTES

.
 TAREAS RESPONSABILIDADES Y PRÁCTICAS
EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos es una forma de pensar: Ésta

permite la participación del trabajador y colaboradores, para
fomentar la auto supervisión y el autocontrol.

Coordinación de los objetivos: Bajo un principio de unidad de

Dirección las acciones individuales deben ir encaminadas hacia
los objetivos de la organización.

Deben ser cuantificables: Los objetivos deben ser redactados

en forma que puedan ser controlados fácilmente de manera
cuantitativa.
 Redactados debidamente:

a.- Utilizar el verbo de acción en infinitivo

b.- Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
c.- Especificar fecha límite para su cumplimiento.
d.- Ser medible y verificable.
e.- Señalar el “qué” y el “cuándo” y evitar los “porqué” y “cómo”
f.- Relacionarlos con las actividades y funciones del responsable.
g.- Ser realista y alcanzable.
h.- Proporcionar la máxima utilidad en función a la inversión.
i.- Evitar la doble responsabilidad.
j.- Ser congruente con las políticas.
k.- Ser acordado con el trabajador y el supervisor.
l.- Registrarse por escrito.
 EFECTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS.

OBJETIVOS DE TAMAÑO DEL LOGRO.

LOS GERENTES

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE
LOS SUBORDINADOS

OBJETIVOS DE LOS GERENTES

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE
LOS SUBORDINADOS
TAMAÑO DEL
LOGRO
 OBJETIVOS FALLIDOS

TAMAÑO DEL OBJETIVOS DE LOS

LOGRO GERENTES
(NEGATIVO)

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE LOS
SUBORDINADOS

OBJETIVOS DE LOS
GERENTES

TAMAÑO DEL LOGRO

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE LOS
SUBORDINADOS
 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

ANÁLISIS
TÉCNICAS
ORGANIZACIONA RESULTADO
OPERACIONALES
L

INFORMACIÓN PROCESAMIENTO
OBJETIVOS
Inv. Mercado de R.H
Reclutamiento
Selección de Contratación
Análisis y Descripción
de puestos Personal
Capacitación y Inducción del
Banco de datos Desarrollo Personal

Evaluación de Retribución Premios y

Desempeño Motivación
Evaluación y
Prestaciones
Sociales Desarrollo del
Clasificación de
Puestos Personal
Plan de Carrera
Organigrama Desarrollo
de Puestos Higiene y Seguridad Organizacional
 DIAGRAMA DE CAMPO FUERZA DE
KURT/ LEWIN

FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS PARA MANTENER EL STATU QUO

Necesidad sentida por la

Organización. Burocracia (Rigidez).
Crisis Organizacional.
Teoría X.
Rotación.
Inercia Organizacional.
Obsolescencia de Productos.
No Sienten Necesidad
Cambio de Leyes. Del Cambio
Baja Calidad y Productividad.
Temor al Cambio.
Cambio de Tecnología.

FUERZAS RESTRICTIVAS
FUERZAS IMPULSORAS
 PERSPECTIVA DEL CAMBIO

ESTADO ESTADO
ACTUAL. OBSTÁCULOS MANEJO DEL FUTURO
PARA EL PROCESO IDEAL.
CAMBIO. DE CAMBIO.
 INSUMOS Y PRODUCTOS EN LA ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS.

RETROALIMENTACIÓN
DE LA ORGANIZACIÓN

INSUMOS PROCESO DE PRODUCTOS

TRANSFORMACIÓN

ACTIVIDADES DE APORTACIONES
DESAFÍOS ADMINISTRACIÓN DE LOS
DE RECURSOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS HUMANOS
HUMANOS
RECLUTAMIENTO TRABAJADORES
EDUCACIÓN CAPACITADOS
CAPACIDAD
HABILIDADES TRABAJADORES
OTROS MOTIVADOS
 ETAPAS EN EL PROCESO DE CONFLICTO.

CONFLICTO 
LATENTE.

CONFLICTO 
PERCIBIDO.

CONFLICTO 
SENTIDO.

CONFLICTO 
MANIFIESTO.

CONSECUENCIAS
DEL
CONFLICTO.
ESCALA DEL CONFLICTO

INTERORGANIZACIONAL

INTERGRUPAL

INTRAGRUPAL

INTERPERSONAL

INTRAPERSONAL
 FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

DIFERENCIACIÓN RELACIÓN DE TAREAS ESCASEZ DE

Diferencias en la Superposición de la RECURSOS
orientación Autoridad Distribución de
de unidades Interdependencia Recursos
Inconsistencia de estatus de tareas In equitativa

NIVEL DE CONFLICTO
 ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO

ASERTIVO

COMPULSIVO COLABORADOR

PREOCUPACIÓN
POR SI MISMO COMPROMISO

EVASIÓN SERVICIAL

NO ASERTIVO

NO PREOCUPACIÓN COOPERADOR
COOPERADOR POR LOS
DEMÁS
 FORMAS BÁSICAS DE CONFLICTO

  FORMA SIGNIFICADO FUNDAMENTAL

CONFLICTO DE METAS PREFERENCIAS INCOMPATIBLES.

CONFLICTO COGNOSCITIVO PENSAMIENTOS INCOMPATIBLE.

CONFLICTO AFECTIVO SENTIMIENTOS INCOMPATIBLES.

CONFLICTO DE PROCESO PUNTO DE VISTA INCOMPATIBLE

SOBRE EL PROCESO
 CICLO DE TOMA DE DECISIONES

DEFINICIÓN
Y ESTABLECIM BÚSQUEDA DE
DIAGNÓSTICO IENTO DE SOLUCIONES
DEL OBJETIVOS. ALTERNAS.
PROBLEMA.

COMPARACIÓN Y
EVALUACIÓN DE
SOLUCIONES
ALTERNAS

INSTRUMENTACIÓN ELECCIÓN ENTRE

SEGUIMIENTO DE LA SELECCIÓN LAS SOLUCIONES
Y CONTROL. ELEGIDA. ALTERNAS.
SISTEMAS DE AUDITORÍA
EN A. R. H.
 BANCOS DE DATOS

INVENTARIO DE PERSONAL

REGISTRO DE ÁREAS

REGISTRO DE PUESTOS

REGISTRO DE RETRIBUCIÓN

REGISTRO DE PRESTACIONES
 SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE
DATOS

ENTRAD PROCESAMIENTO SALIDAS

A SISTEMA DE
CLASIFICACIÓN INFORMACIÓ
ALMACENAMIENTO DECISIÓN
DATOS N
RECUPERACIÓN

RETROALIMENTACIÓN
 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

ANÁLISIS TÉCNICAS
ORGANIZACIONA OPERACIONALE RESULTADO
L S

INFORMACIÓN PROCESAMIENTO

Inv. Mercado de R.H Reclutamiento

OBJETIVOS
Análisis y Descripción Selección de
de puestos Personal
Contratación
Banco de datos Capacitación y
Desarrollo
Inducción del
Evaluación de
Personal
Desempeño Retribución
Premios y Motivación
Evaluación y Prestaciones
Clasificación de Sociales
Desarrollo del
Puestos
Personal
Plan de Carrera
Organigrama
Desarrollo
de Puestos Higiene y Seguridad
Organizacional
 SIST
ESTRATOS PROCESA UTILIZACIÓ DE
RECEPCIÓN R.H
DEL AMBIENTE MIENTO N

PLANEA
Sistema de Evaluación y Decisión CIÓN
A.R.H diagnóstico
MACROAMBIENT
E FLU
JO
DE
FLUJO IN
AMBIENTE DE FOR ORGANI
EXTERIOR DA Investigación Tabulación y Caracte MA ZACIÓN
TOS Análisis y Diagnóstico rización CIÓN

AMBIENTE Seguimiento
ORGANIZACIONA
L

EMPLEADO Banco de Almacena-

Datos miento y Descripción CONTROL
recuperación
 DISCIPLINA:

SE REFIERE A LA CONDICIÓN QUE LLEVA A LAS

PERSONAS A COMPORTARSE DE ACUERDO CON LAS
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUE ENMARCAN UN
COMPORTAMIENTO ACEPTABLE PARA LA
ORGANIZACIÓN.
 PROCESO DE LA DISCIPLINA PROGRESIVA

DISCIPLINA PROGRESIVA

ADVERTENCIA ADVERTENCIA SUSPENSIÓN DESPIDO

VERBAL ESCRITA
 PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN

PATRÓN

MEDIDA DE ACTUAR
DESEMPEÑO PARA
CORREGIR

¿HAY SI ANALIZAR
¿LA DESVIACIÓN SI Y EVALUAR
DESVIACIÓN?
ES ? LA
EXCEPCIONAL? DESVIACIÓN

NO NO
NO ES NECESARIO
ACTUAR
PARA CORREGIR
PROCESO DE CONTROL
DE LA DISCIPLINA

1
ESTABLECIMIENTO
DE ESTÁNDARES
DESEADOS

2
4
MONITOREO
ACCIÓN
DEL
CORRECTIVA
DESEMPEÑO

3
COMPARACIÓN
DEL DESEMPEÑO
CON LOS
ESTÁNDARES
DESEADOS