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‡ Atraer, seleccionar y retener las

mejores personas para nuestra CIA.

‡ Estamos comprometidos a contratar

a aquellas personas que su talento no
solamente llena los requerimientos
formales del cargo, si no además,
tienen claramente identificado un
potencial de crecimiento.

‡ Queremos cubrir las vacantes lo más

rápidamente posible y a un costo
razonable.

‡ Que los colaboradores de adapten

rápidamente a la cultura de la CIA y
sean eficientes en el corto plazo.

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?no de los factores claves de
nuestra empresa es el generar un
valor agregado a nuestros clientes.

 
V
Este mismo principio podemos
aplicar a nuestros procesos de
selección, poniendo en practica
una estrategia que se enfoca a:   



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Establecer diferentes estrategias orientadas a garantizar que seamos un

empleador lo suficientemente atractivo para el mercado frente a empresas del
mismo negocio.
El mensaje central de estas estrategias esta orientado a identificar a CPEB y
ofrecer grandes retos y crecimiento de carrera centrados en:

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a retención de personal se construye

con base en una experiencia
profesional positiva, la cual hará que
se cree la lealtad tanto para el
empleado como para la compañía.
Esta lealtad necesariamente
impactara en el desempeño de los
trabajadores y por lo tanto en el
crecimiento de la organización.

Recuerde que todo lo que usted Diga y Haga durante un proceso de selección
o durante su vida profesional o personal puede influenciar a futuros Talentos
de nuestra compañía.

os candidatos también están evaluando a nuestra empresa, y ellos deben

estar seguros de ingresar a ser parte de CPEB.
 
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V

D ?sualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y habilidades

y se le despide por sus comportamientos. a gestión por competencias hace
referencia justamente a eso, al comportamiento:
D ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en
su puesto de trabajo?
D ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa
deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa?

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‡ Reduce sensiblemente la productividad de

su grupo de trabajo.
‡ Impacta negativamente el ambiente por la
inestabilidad generada.
‡ El gasto económico es alto, por los
anuncios, papelería y salario.
‡ Tiempo de los colaboradores que
intervienen en el proceso de selección,
inducción y entrenamiento del nuevo
colaborador.
‡ Mala atención a los clientes internos y
externos.
‡ Cada empleado que deja la empresa
representa un alto costo para la misma,
este costo se estima entre 10 y 12 meses
de su salario promedio.
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 V

as competencias son un grupo de características personales que permiten

diferenciar un desempeño excelente de uno promedio o adecuado.
Estas características deben ser evidenciadas en conductas y ser observadas
con frecuencia en:
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Necesarias pero no
suficientes
Fácil Modificabilidad

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Predictoras del éxito a
largo plazo
Difícil Modificabilidad
o que no se ve
Propiedad intelectual de HayGroup

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   Implica tener la × 
 


 
, de ser parte de un equipo, generando credibilidad y
desarrollando relaciones amistosas. à


 con lealtad y justicia e integrarlos en los
procesos de toma de decisiones.

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‡ Actúa como una fuente de los miembros del equipo.

‡ Facilita las actividades y procesos del equipo, ayuda a solucionar problemas.
‡ Coordina los recursos del equipo y provee soporte.
‡ ?sa el alcance de la experiencia para mejorar los esfuerzos del equipo.
‡ Solicita ideas y opiniones para ayudar a planes específicos o decisiones.
‡ Mantiene a las personas informadas y actualizadas sobre procesos de grupo,
comparte información relevante y útil.
‡ Expresa las expectativas positivas de otros.
‡ e da crédito a otros por metas alcanzadas.
‡ Anima y da poder a otros.

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‡ No le gusta trabajar en equipo o en grupos.

‡ No tiene relaciones ³extra´ con los miembros del equipo, aunque sean compañeros.
‡ e gusta trabajar individualmente. Siempre encuentra errores en el trabajo de otros y
no los ayuda.
‡ No le gusta compartir su opinión y pensamientos.
‡ Trabaja solo en función de sus resultados y no de su equipo de trabajo.

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‡        
‡ Buena integración en el equipo.
‡ Aumenta la productividad del equipo y la CIA.

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 V

Aplicación de las herramientas de selección que permiten conocer

otros aspectos de personalidad o competencia de los candidatos,
de igual forma tener mayor precisión sobre algunas habilidades.

os diferentes tipos de test psicológicos

pueden medir aspectos como:
Personalidad, Razonamiento numérico,
verbal, capacidad de análisis y síntesis,
etc.
Sin embargo los test psicológicos no son
la base fundamental en la toma de
decisiones en el proceso de selección
sino un complemento de todo el
proceso.
os factores que intervienen en el
proceso de selección son: Entrevista,
pruebas psicológicas, pruebas técnicas y
referencias laborales.


 

Concepto escrito donde se describe el nivel de competencias de

cada candidatos y si es necesario los aspectos que debe
desarrollar.
El fin del informe de selección consiste en evidenciar el perfil del
candidato frente al perfil requerido por la CIA. No frente a los
demás candidatos.
Facilitando la toma de desicion con objetividad y mayor precisión.


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?na vez el candidato ingresa a la compañía, se le retroalimenta
respecto a su nivel de competencias y que aspectos debería
desarrollar; pasados 6 meses se hace otra retroalimentación para
conocer la evolución y adaptación del nuevo trabajador.
 
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‡ Disponga de un lugar adecuado para realizar la entrevista

‡ Revise la estructura de la entrevista.
‡ Analice las competencias que desea profundizar.
‡ Estudie la hoja de vida del candidato a entrevistar.
‡ Realice las notas necesarias de los temas que quiere
profundizar.
‡ Para que el entrevistador seleccioné acertadamente debe
poder comprender el comportamiento pasado del candidato,
dentro de un contexto determinado por :
1. a Situación o Tarea (responsabilidades) que conducen a
las acciones del candidato.
2. as Acciones específicas que ha tomado o no el candidato
3. os resultados o cambios que tales acciones han causado.
 

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‡ Ofrezca y mantenga un ambiente

agradable.
‡ Preséntese, haga un introducción de
usted, su trabajo y nuestra empresa.
‡ Realice una pequeña conversación.
‡ ?no de sus objetivos es hacer sentir
cómodo al candidato.

‡ De a conocer el objetivo o estructura de la entrevista:

‡ ...´e estaré preguntando sobre las experiencias que ha tenido en los
últimos años, y quisiera que sus respuestas sean específicas.´
‡ ...´Durante la entrevista estaré tomando notas para después recordar lo
que hemos conversado.´
‡ ...´Al final de la entrevista tendremos tiempo para revisar las inquietudes
que pueda tener.´
 




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V

‡ Céntrate en el ultimo puesto ‡ Conseguir que el entrevistado se

ocupado por el candidato. sienta cómodo.
‡ Anota aspectos que ‡ Intentar que el candidato
posteriormente puedan ser empiece a facilitar datos
fuente de incidentes. específicos.
‡ Comienza a ³enseñar´ al ‡ Buscar datos de contexto que te
candidato a centrarse en ayuden a entender los
aspectos específicos. incidentes.
‡ Asegúrate de controlar el tiempo
de la entrevista.
?na buena forma para recordar los ingredientes de un ejemplo de
comportamiento es mediante el uso de la palabra STAR (estrella) para
describir un ejemplo completo.

S = Situación T= Tarea

A = Acción R = Resultado

?na estrella completa guía al entrevistador de Selección por

competencias hacia una comprensión cabal de cada una de las
experiencias pasadas que han sido discutidas por un candidato.

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Preguntar sobre una situación especifica:

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V:
- ¿Cómo te sentiste cuando eso ocurrió?

 :
- ¿Qué dijiste? ¿Qué hiciste?

 
:
- Háblame de la situación.
- ¿Cuál fue tu participación en ella?
- ¿Quién estaba involucrado?
- ¿Cuál fue el resultado?

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:
- ¿Qué pensabas en ese momento?


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‡ Proporcione información sobre el

cargo.
‡ Explique las oportunidades de
crecimiento (si es posible).
‡ Explique las condiciones salariales
con claridad.
‡ Conteste las preguntas que tenga el
candidato.
‡ Revise la motivación del candidato
por la oferta.
‡ De a conocer los siguientes pasos del
proceso.
‡ Agradezca al candidato por el tiempo
dedicado.
 ÷ ÷ ÷÷ 

‡ Revise sus notas.

‡ Compare las conductas del candidato con

el perfil requerido.

‡ Tenga en cuenta la escala de calificación

de CPEB, cual es mínimo requerido.

‡ Realice recomendaciones al candidato.

‡ Hacer llegar la evaluación mediante un

informe y consolidar con los demás
aspectos para el informe final.
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‡ Hacer preguntas claras y simples. ‡ Aceptar generalizaciones.

‡ Motivar al entrevistador a que provea los ‡ Dejar pasar demasiado tiempo cuando no
detalles necesarios. se esta obteniendo información puntual.

‡ Concentrarse en una situación. ‡ Que el entrevistador cambie de tema sin

‡ Obtener una visión completa del evento. dar la información suficiente.

‡ Propiciar descripciones detalladas de ‡ Hacer preguntas sugerentes o sacar

cómo la persona actúa en diferentes
situaciones.
‡ Deje que la entrevista siga su curso si el
dialogo esta enfocado en un evento.
‡ lenar las brechas solicitando información
necesaria y puntual.
conclusiones del entrevistado.
‡ Resumir o parafrasear.
‡ Asumir que es lo que esta pasando, o
quienes están involucrados.
‡ Perder la atención en el entrevistado.

‡ Tome notas sobre puntos relevantes.

 



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‡  
 
El candidato puede estar nervioso o con dudas
respecto al proceso.
Hacer sentir cómodo al candidato, explicar las
razones de la entrevista y generar un ambiente
de poca tensión.

‡

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V 

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V
El candidato menciona una alta lista de
responsabilidades y tareas.
Pida por favor que se enfoque en sus principales
responsabilidades.
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‡  

  
  V
?sted hace preguntas complicadas o
no logra hallar las preguntas
apropiadas.
Puede utilizar ¿cómo«? ¿cuándo«?
¿y entonces que sucedió? ¿Qué hizo
?d.?
El candidato da demasiada
información de manera desordenada.
Diga: Te quisiera pedir que fuéramos
mas despacio. ¿podrías volver al punto
en el que«?.
e parece que el entrevistado esta incomodo.
Reconozca al entrevistado cada vez que de una valiosa información
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‡ Es un procedimiento estandarizado.

‡ Es una medición de nuestra conducta.

‡ Se basa en términos objetivos.

‡ Diseñadas para reflejar el nivel de

inteligencia, las aptitudes específicas, las
capacidades, los rasgos de su personalidad,
intereses o valores personales.

‡ os tipos de Test mas comunes son:

± Tests de inteligencia en general.
± Tests de aptitudes específicas.
± Tests de personalidad.
  


‡ El éxito de los procesos de selección esta determinado por el conocimiento

que el entrevistador tenga de las competencias a evaluar, de los objetivos del
cargo y del perfil que requiera para este.

‡ El proceso de selección es una oportunidad para dar a conocer la compañía,

sus oportunidades y fortalezas.

‡ a consecución de mejores
candidatos esta determinada por la
forma como estos sean evaluados.

‡ Siempre que se brindé información

a los candidatos respecto al proceso
de selección, sus etapas, cierre del
proceso con una acertada
retroalimentación.
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