SIMULACIÓN Y

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Equipo:
Iván Molina Domínguez. 07060929.
Juan Francisco Trejo Estrada. 07060943.
Fernando Valenzuela de la Rosa. 07060945.
Alejandro Zambrano Muñoz. 07060422.
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
¿Que significa ser un competidor de clase mundial?

Significa tener éxito en el mercado de su elección contra cualquier competidor, sin

importar el tamaño, país de origen o recursos. Significa que usted tiene el control y
sus competidores se esfuerzan por igualar su éxito.

¿Que se necesita para ser de clase mundial?

Richard Schonberger, un consultor líder de manufactura, creó el término “manufactura

de clase mundial”. De acuerdo con Schonberger “la manufactura se potencia al
dirigir los recursos hacia el mejoramiento rápido y continuo”.

Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los
procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones
entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes.
¿Cómo puede su compañía convertirse en una empresa de clase mundial?

Las claves para el éxito, sin ningún orden particular, son:

1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
2. Reducir los costos de operación
3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado
4. Exceder las expectativas del cliente
5. Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros
6. Administrar la empresa global
7. Mejorar la visibilidad de la compañía
8. Desbloquear el potencial

Cada uno de estos objetivos es importante en y por sí mismo, aunque, tomados en

conjunto, describen el enfoque de las actividades y actitudes que definen la clase
mundial.
REDUCIR LOS TIEMPOS DE ENTREGA
(LEAD TIMES)
• En todos los casos, los tiempos de entrega más cortos
incrementan la flexibilidad y agilidad de la planta,
reducen la necesidad de inventarios de seguridad y
disminuyen el riesgo de obsolescencia.
• Las soluciones de SRM (Supplier Relationship
Management – Gestión de las Relaciones con el
Proveedor) integradas con su sistema ERP (Enterprise
Resource Planning – Planeación e Recursos
Empresariales) permiten alcanzar una relación óptima
con los proveedores clave.
• Los esfuerzos de mejora continua enfocados a la reducción de los tiempos de preparación
pueden ayudar a las compañías a reducir los tamaños de lote, lo cual proporciona flexibilidad
para responder a la demanda del mercado.
REDUCIR LOS COSTOS DE
OPERACIÓN
• Las compañías con una menor estructura de costos
operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a
rentabilidad y capacidad para ajustar precios a fin de
enfrentar las presiones competitivas si es necesario y
para mantener o conseguir una participación en el
mercado.
• Cuando una compañía implementa procesos operativos
de clase mundial, mejora varias de sus mediciones de
desempeño de forma simultánea, incluyendo costos,
tiempos de entrega, inventario y servicio al cliente.
• Una solución ERP (Planeación de Recursos
Empresariales) efectiva y bien implementada
proporciona visibilidad general sobre el estado de la
compañía y sus operaciones y brinda información
detallada para la medición del desempeño, la
administración de los procesos y la identificación y
solución de los problemas.
• Una solución ERP (Enterprise Resource Planning)
capturará literalmente miles de piezas de información
diarias, a medida que se reportan las actividades a
través de toda la empresa.
• Los datos deben ser recolectados tan pronto como sea
posible y con la menor cantidad de intervención humana,
la cual tiende a introducir retrasos y errores.
• La correcta implementación de un sistema ERP
Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise
Resource Planning) permite integrar toda la información
disponible permitiendo tomar las decisiones correctas en
los momentos adecuados.
REDUCIR EL TIEMPO DE LANZAMIENTO
DE LOS PRODUCTOS AL MERCADO

• Para la mayoría de las compañías de manufactura es vital desarrollar y lanzar

nuevos productos y servicios al mercado.

• Es una buena práctica de negocios obtener la colaboración de todas las áreas

operativas de la empresa mientras aún se está diseñando el producto y
simultáneamente su proceso de producción.
La cooperación debe estar enfocada en asegurar:

• • Que el nuevo producto cubra las necesidades del mercado

(mercadotecnia y ventas),
• • Que se le fije un precio de venta que genere una ganancia
(mercadotecnia y contabilidad)
• • Que pueda ser fabricado de manera eficiente
• • Que se le pueda dar mantenimiento y servicio al producto (servicio
al cliente).
• Las soluciones PLM (Product Lifecycle Management – Gestión del
Ciclo de Vida del Producto), integradas a un sistema ERP
(Planeación de Recursos Empresariales) le permiten reducir en
forma muy importante los tiempos de lanzamiento de productos, y
simultáneamente colaborar online a través de la web con clientes
y proveedores para cumplir todas las etapas del diseño y primera
producción.
EXCEDER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

• Los fabricantes exitosos manejan la relación con sus clientes en su totalidad,

desde el prospecto hasta el servicio y soporte post-venta, involucrando a toda
la organización en un enfoque orientado a la satisfacción.
• Como muchas compañías lo han aprendido de manera dolorosa en años
recientes, los clientes cambian de parecer de manera frecuente.el cliente.
• En resumen, la mejor estrategia es hacer que el cliente quiera
realizar negocios con usted.

Esfuércese en ser el proveedor preferido a través de productos

competitivos, alta calidad, precio justo y un excelente servicio
post-venta.
Es común que algunas compañías tengan, de manera consistente,
98%-99% de éxito en el cumplimiento de las fechas de embarque
acordadas.
INCREMENTAR LA SUB-CONTRATACIÓN
DE SERVICIOS DE TERCEROS
• La sub-contratación de servicios de terceros para las operaciones de manufactura es
una práctica común hoy en día debido a que ofrece flexibilidad, capacidad para cambiar
productos o procesos con rapidez y frecuentemente ahorrar dinero al explotar
economías de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por el contratista.
• Existen dos enfoques para la contratación de servicios de terceros:
se puede ejecutar una operación o un grupo de operaciones (por
ejemplo tratamiento térmico o tratamiento superficial) o se puede
contratar con un tercero el proceso de manufactura completo.
• Para las compañías grandes y pequeñas, la meta es convertirse en
una organización de clase mundial y ser capaces de competir en los
mercados globales de la actualidad.
• Al asociarse con contratistas de clase mundial, usted puede obtener
casi de inmediato, procesos bien administrados, alta calidad,
entregas a tiempo, e incremento de su desempeño.
ADMINISTRAR LA EMPRESA GLOBAL

• Diseñe productos para atraer a los mercados internacionales.

Busque proveedores en otras latitudes. Comprenda las
reglamentaciones y expectativas locales, importe/exporte
procesos y requerimientos. Considere los retos del idioma en el
empaque, la documentación y la mercadotecnia. Establezca
nuevos canales de venta o coordine operaciones de manufactura
a través de los continentes y husos horarios.
• La globalización y el comercio a través de la Web han cambiado
las conductas y prácticas de negocios tradicionales.
MEJORAR LA VISIBILIDAD DE LA COMPAÑÍA

• La visibilidad puede brindar a un mayor poder de negociación para las

partes compradas, una gestión más eficiente de crédito, cobranza y
cuentas por pagar y oportunidades para un mejor servicio al cliente al
obtener acceso a las capacidades de producción y los inventarios en
todo el mundo.
• Las soluciones de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) que
se alimentan de la base de datos de su sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) le permiten modelar, proyectar y optimizar las
acciones futuras, eliminando el trabajo improductivo y sujeto a
imprecisiones de la generación manual de hojas de cálculo y tener la
mejor visibilidad de lo que está pasando en su compañía.
DESBLOQUEAR EL POTENCIAL

• Las claves para convertirse en un fabricante de clase mundial no son un secreto, incluso no
son especialmente profundas, son simplemente un compendio de las experiencias de las
compañías líderes y como se han manejado para destacar en sus mercados.

• Cualquier compañía puede tomar ventaja de la sabiduría y las prácticas desarrolladas

durante más de 100 años de manufactura desde la Revolución Industrial, aunque muchas
simplemente no tienen la intuición o la voluntad para reconocer que deben hacerlo.

• Cuando se considera una solución completa ERP (Enterprise Resource Planning –

Planeación de Recursos Empresariales), SCM (Supply Chain Management – Gestión de la
Cadena de Suministros), y muchas otras, alguna gente tiende a distraerse por los detalles de
la tecnología y se le escapa el cuadro completo. O dicho de otro modo, los “árboles
tecnológicos” le tapan el bosque empresarial.
 TPS – TOYOTA PRODUCTION SISTEM
( トヨタ生産方式 EN JAPONÉS)
(SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN)
Estructura global del Sistema de Producción Toyota
•En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y
consumidores en Japón, en esta empresa.
•Como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un
telar automático (cerca del año 1900 por Sakishi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los
operarios liberándolos de las tareas repetitivas
•Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una
empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company.
•Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoca (traducido por algunos autores como
"Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-
time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) viene a mediados de siglo lo que se ha llamado Sistema de
Producción Toyota.
•La idea básica del sistema Toyota de producción es mantener en las fábricas un flujo continuo de
productos para adaptarse flexiblemente a los cambios de la demanda.
•Según el texto del profesor Monden, es un método racional de fabricación, que elimina los elementos
innecesarios a fin de reducir los costos.
OBJETIVO PRINCIPAL

•El pensamiento central es obtener el tipo requerido de

unidades en el tiempo y la cantidad que se requieren. Al
llevarlo a la acción, consigue eliminar las existencias
innecesarias de productos en curso y de productos
terminados.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Este pensamiento central está asociado a tres propósitos específicos.
•El control cuantitativo o flexibilidad en la producción (permite la adaptación, en
cantidad y variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda).
•La calidad asegurada (se tiene la certeza de que cada proceso proporcionará al
proceso siguiente únicamente las unidades aceptables –desechando las
defectuosas).
•El respeto a la dimensión humana.
CONCEPTOS CLAVES
Los conceptos claves para conseguir estos propósitos son los siguientes.
•Justo a tiempo (Just in time). Significa producir las unidades necesarias en la cantidad necesaria
y en el tiempo preciso.
•Autocontrol (Jidoka en japonés) sobre los productos defectuosos para impedir la entrada en el
flujo de unidades defectuosas que perturben el proceso siguiente.
•Flexibilidad en el trabajo (Shojinka en japonés) relacionada con la variación del número de
trabajadores en función de las variaciones de la demanda.
•Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku en japonés) a partir de las sugerencias del
personal.
SISTEMAS Y MÉTODOS ADOPTADOS
Los conceptos son llevados a cabo con el uso de los siguientes sistemas y métodos:
•Sistema Kanban, para conseguir la producción Justo a tiempo.
•Método de la nivelación de la producción, para adaptarse a las variaciones de la demanda.
•Reducción del tiempo de preparación, para disminuir el plazo de fabricación.
•Estandarización de operaciones, para alcanzar el equilibrio de la cadena.
•Disposición de la maquinaria, en el ‘Layout’.
•Polivalencia del personal, según el concepto de flexibilidad en el trabajo.
•Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de sugerencias, a través de la actividad
de los Círculos de calidad.
•Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto de autocontrol relativo a los productos
defectuosos.
•Sistema de gestión por funciones para promover la Calidad Total en la empresa.
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

•Por ejemplo en el proceso de montaje, las piezas necesarias llegan a cada estación en la
cantidad y tiempo necesarios.
•Para facilitar este propósito, en el sistema Toyota se invierte el flujo: el personal en un
proceso dado debe acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias y en el
momento adecuado.
•El tipo y la cantidad de unidades necesarias se anotan en una ficha denominada Kanban,
que se remite desde el proceso posterior al anterior para producir sólo las unidades en
cantidad suficiente.
EL SISTEMA KANBAN
• Es un sistema de información para controlar en forma armónica las cantidades producidas en
cada proceso. Se orienta al método de gestión de la producción Justo a tiempo.

Existen dos tipos de Kanban.

• El Kanban de transporte, para indicar la cantidad de unidades a recoger por el proceso
siguiente.
• El Kanban de producción, estableciendo la cantidad a producir en el proceso anterior.
AJUSTE DE LA PRODUCCIÓN

• Debido a que la demanda del cliente final o interno define la producción en los
procesos precedentes, pueden ocurrir variaciones en las necesidades de
fabricación.
• En el sistema Toyota, este riesgo se cubre mediante tiempo suplementario y
mejora de los métodos de trabajo. Y en caso de demanda menor, se restarán
deteniendo el proceso.
• El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la
filosofía Kaizen (mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus
métodos han sido copiados por gran cantidad de empresas, y ahora el sistema
se conoce también como Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta).
FPS – FORD PRODUCTION SISTEM
(SISTEMA DE PRODUCCIÓN FORD)

• El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en

los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).

• Este nuevo enfoque requiere un auténtico cambio cultural. Estamos yendo de un sistema de
producción tipo "en masa", a otro denominado "lean" o manufactura "ajustada" o "esbelta"
según la bibliografía.

• Si quisiéramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podríamos

hablar de eliminación de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metódico proceso de
identificación y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfacción del cliente, como uno
de los objetivos estratégicos del negocio.
• Es finalmente el cliente quien define, sin saberlo, lo que nosotros denominaremos
desperdicio.
• Primero definamos valor como aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Analizando la siguiente definición de producción:

• "Flujo de materiales e información, interrumpidos ocasionalmente por acciones que agregan
valor"
• Si del tiempo total de fabricación en un sistema tradicional de manufactura "en masa",
descontamos el tiempo que demandan las acciones que no agregan valor (desperdicio),
llegaremos con suerte a un 5% del total.
• ¿Quién conoce con mayor detalle las operaciones, que aquellos que están día a día
realizando un sinnúmero de tareas desperdicio, para poder ocasionalmente, realizar aquellas
que agregan valor?.
• Si del tiempo total de fabricación en un sistema tradicional de manufactura "en masa",
descontamos el tiempo que demandan las acciones que no agregan valor (desperdicio),
llegaremos con suerte a un 5% del total.
• ¿Quién conoce con mayor detalle las operaciones, que aquellos que están día a día
realizando un sinnúmero de tareas desperdicio, para poder ocasionalmente, realizar aquellas
que agregan valor?.
Por qué no contar con el aporte creativo de su experiencia para mejorar los principales
indicadores del negocio?, como:
• Efectividad total de los equipos (Overall Equipment Effectiviness)
• Producción con calidad al primer intento (First Time True)
• Tiempo total de fabricación (Dock to Dock)
• Adecuar la capacidad a la demanda (Customer Demand Rate)
• Fabricar de acuerdo a la programación (Build to Schedule)
• Plazo de entrega (Order to Delivery)
• Satisfacción de los clientes (Things Gone Wrong)
Grupos de Trabajo (GT)
•La única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la producción, siguiendo los exigentes
lineamientos de la manufactura esbelta, es contar con un sólido trabajo de capacitación.
•Se trata, no sólo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino también evaluar cómo
el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.
•Cada GT tiene las funciones perfectamente descritas en sus hojas de proceso de calidad (QPS). Dichas QPS abarcan
todo lo que la tarea necesita, para ser llevada a cabo bajo exigentes indicaciones de calidad, seguridad, requerimientos
ambientales, logística de material directo e indirecto y conceptos de Costo Total.

Toda operación integrante del proceso productivo, involucra en términos generales:  

•*Un GT proveedor
•*Mano de obra (en las tareas que agregan valor y en las que no)
•*Auto partes e insumos
•*Servicios (energía eléctrica, aire comprimido, desagües, etc.)
•*Utilización de equipos, herramientas, maquinarias
•*Uso de elementos de seguridad  
•*Generación de residuos
•*Obtención del producto destinado al GT cliente

•En una planilla como la mostrada a continuación, los GT indican, a modo de balance de masas cualitativo, los
aspectos ambientales particulares de su sector.
• Actualmente en las plantas de Ford, se ha implementado la sistematización de la mejora
continua, donde la autonomía y el protagonismo de los GT son la base del éxito.
MEDICIÓN
• No se puede mejorar aquello que no se puede medir.
• El FPS es la búsqueda permanente de indicadores de gestión que permitan saber qué es lo
que está pasando, hacia dónde vamos y qué resultado tienen las medidas que estamos
tomando para mejorar.
• El FPS está integrado por distintos elementos que miden la actuación de los GT en todas sus
responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental, entrenamiento, gerenciamiento,
mantenimiento, logística de materiales directos e indirectos y manejo de grupos.
• Esa medición se realiza con auditorías, contestando cuestionarios cuidadosamente
elaborados por el Ford Production System Institute, y que otorgan el puntaje que define el
Nivel de la Planta.
• Este Nivel, representado por un número del 0 al 10, se va alcanzando progresivamente y
permite monitorear los progresos de la planta y compararla con cualquier otra instalación de
Ford en el mundo.
• El Nivel de una planta, es el del Nivel de su elemento de menor puntuación.
• Esto obliga a un avance parejo de todos los elementos y obliga a una sinergia entre las
diferentes áreas.
LOS METRICS AMBIENTALES
Cuando se trata de medir el desempeño ambiental integral de la organización, solemos contar
con indicadores suficientes, referidos a la producción:
•Consumo de energía por unidad

•*Consumo de agua por unidad

•*Residuos generados por unidad

 
•*Costo de tratamiento de efluentes industriales por unidad, etc.
Ejemplo 1:
•Área: proceso de pintado
•Residuo: formado por lijas y residuos de pintura base (residuo especial)
•Indicador de generación de residuo: cantidad de lijas consumidas en la operación (medición
indirecta)
•Acción tomada: Modificación del proceso de lijado, pasando de operación mecanizada a manual
con menor tamaño de lijas.
•Resultado: Disminución de consumo de lijas
•Disminución en la generación de residuos
•Mejora en la calidad de la operación
Los indicadores de las características ambientales clave que el grupo monitorea,
permanecen publicados en sus carteleras. En el primer gráfico del ejemplo de arriba, el
Indicador de Recolección Selectiva demuestra que se cumplen correctamente los
instructivos de segregación de residuos. En el segundo gráfico apreciamos, la evolución del
consumo de lijas en pesos ($) por unidad producida.
Ejemplo 2:
 
•Área: líneas de ensamblado
•Aspecto: uso eficiente de energía eléctrica  
•Indicador de desperdicio de energía: cantidad de interruptores encendidos fuera de horario de
producción (medición indirecta)
•Acción tomada: Identificación de interruptores de iluminación y ventilación. Colocación de señales y
monitoreo al azar de los interruptores cerrados fuera de horario.
•Resultado: Disminución en el consumo de energía eléctrica
•Toda buena práctica es inmediatamente replicada en GT similares. Los resultados obtenidos por la
implantación de estas pequeñas soluciones ecoeficientes, son propios de los GT, quienes podrán seguir
monitoreando el desempeño ambiental a través de indicadores que incluso les permite compararse
entre sí. Cada persona del GT puede ver cómo la evolución de los indicadores grupales, impacta y se
alinea con los grandes objetivos de la organización.
Nivelación de la producción
Este método busca minimizar las fluctuaciones de la producción en la cadena de montaje. El
transporte de los productos finales se efectúa por tipo de estos, en lotes de tamaño pequeño. Ello
se reproducirá al interior de la cadena en requerimientos de elementos necesarios para la
producción de esos lotes pequeños. Acompaña a esta medida, la reducción del plazo de
fabricación de los diferentes tipos de productos.
Preparación de trabajos
Esta reducción de plazos, y en relación con la variedad de tipos de productos, enfrenta los
cambios de maquinaria o dispositivos que se utilicen en cada variación. El proceso de cambio se
denomina preparación de máquina en marcha, mientras que la labores de los trabajadores en ese
periodo se denomina preparación en máquina parada.
Disposición de máquinas
Está asociada esta disposición al diseño de los procesos según la distribución en planta. El pensamiento eje de esta
disposición es:
 El sistema multiproceso, que implica que máquinas de diferente uso se agrupan en una misma área.
 El trabajador polivalente o multifuncional, que pueda participar en el sistema total de producción, logrando mayores
oportunidades de trabajo y percibir mejor el sentido de sus tareas. Facilita la movilidad de trabajo y requiere de una
mejor y amplia preparación.

Estandarización de tareas
Se adecúa al tipo de rutina secuencial de las distintas operaciones que realiza un trabajador polivalente. Requiere de:
 La hoja de ruta estándar de operaciones que es un tipo de ficha hombre – máquina, con la secuencia de operaciones
a realizar por un trabajador en los múltiples proceso de su centro.
 La hoja estándar de operaciones, que indica el ciclo estándar de fabricación, y la cantidad estándar de trabajo en
correspondencia con la ruta estándar.
Autocontrol

Se busca que las unidades que se entreguen al siguiente proceso deben ser en un cien por ciento
de buena calidad, para mantener un ritmo de producción constante. Se establecen mecanismos
para detectar posibles anormalidades en el proceso.
Demanda de dispositivos de parada automática en un mecanismo denominado a prueba de
errores. Si ocurre algo anormal, el trabajador pulsa un botón de parada en un cuadro de luces,
deteniendo la línea de producción. Igual puede pulsar un botón en caso de necesitar ayuda. El
autocontrol es un elemento clave en el sistema de producción Toyota.
Mejora de métodos

Se considera el verdadero espíritu del sistema Toyota. Cada trabajador tiene la oportunidad de
formular sugerencias y proponer mejoras a través de un grupo reducido conocido como Círculo
de calidad. Todos los métodos descritos previamente son susceptibles de mejora, por eso se
enfatiza en el carácter dinámico del propio sistema de producción Toyota.
SIMULACIÓN
• Herramienta para planificar con antelación los procesos productivos y así tomar las
decisiones de gestión más rentables.
• La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro mas simple, que
permite analizar sus características.
• Pero la simulación no es solo eso también es algo muy cotidiano hoy en día, puede ser desde
la simulación de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen de
acadmia, la producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por
medio de maquetas así como naves industriales, líneas de producción industrial, hasta el
entrenamiento virtual de los pilotos de combate.
• Las aplicaciones, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este
campo, están especialmente diseñadas para crear un sistema que logre obtener resultados
proximos, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo.
Utilidades:

• Mejora la competitividad detectando ineficiencias motivadas por la descoordinación entre

secciones de una misma planta.
• Anticipa lo que pasaría en producción si cambiamos variables como unidades a fabricar,
operarios, máquinas, etc.
• Informa de los costes reales por artículo , valorando el impacto real de cada lote dentro del
total a fabricar.
Proceso de implementación

• Creación del mapa de procesos con rutas de fabricación por modelos. Parametrización
estadística de cada proceso individualmente.
• Modelización en el simulador.
• Ajustes en el modelo con datos actualizados.
• Soluciones de gestión con los resultados del simulador.
• Alta precisión en el análisis estadístico.
• Implementacion a escala industrial… etc.
• Una de las principales aplicaciones es en el diseño, utilizando el método de los elementos
finitos.
• Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las empresas
todas aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseño
moderno:
Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo.
Diseñar en orden la utilización real en servicio.
Diseñar bien al primer intento.
Gracias